波力五特模型分析電動汽車

① 什麼是「波特五力模型」

波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具，任何產業的競爭規律會體現在波特五力模型的五種競爭作用力上。

波特五力模型是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、來自在同一行業的公司間的競爭。

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波特五力模型的作用：

波特五力模型確定了競爭的五種主要來源，即新進入者的威脅、供應商議價能力、購買者議價能力，替代品的威脅，及現有企業之間的競爭。這五種競爭力量決定了該產業的競爭強度和獲利能力。在競爭激烈的產業，企業的收益率會趨向平均收益率，很難獲得超額利潤。

對於不同產業，各種競爭力量對產業競爭狀況的作用和影響也不同。企業在制定戰略時，應當深入分析所在產業每種競爭力量的來源和強度，確定這些力量對企業的影響途徑和大小，以應對和利用產業競爭獲取有利的競爭地位。

② 新能源汽車系統結構特徵是什麼對NVH的挑戰主要體現在哪些方面

與傳統汽車相比，新能源汽車在結構上增加了許多新的部件。其動力系統、制動系統、氣候控制系統等結構有很大不同。同時，背景雜訊變化帶來的突出的道路雜訊、風雜訊和異常雜訊也有別於傳統車輛。新能源汽車NVH將從以下幾個方面進行分析。

四、電控系統及其NVH性能

新能源汽車電控系統復雜，能源和介質一體化，工況和控制變數多，難以協調控制。特別是在驅動模式切換時，控制系統復雜，難以控制性能平衡，即兼顧供電、可靠性和舒適性控制。在低速、高扭矩和驅動模式切換等動力分離和合流條件下，NVH較差。在能量轉換方面，扭矩協調和卸載扭矩會帶來振動和沖擊問題，熱管理和冷卻系統帶來的噪音問題，制動能量回收帶來的電鳴笛問題，以及NVH與動態性能和可靠性之間的沖突。

③ 波特五力模型是什麼

特五力分析模型是用於分析一個行業基本競爭態勢以及競爭戰略的理論體系。波特五力分析模型的主要內容為：一個行業中的競爭不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度。
波特五力分析模型的五力分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現時的競爭能力。
波特5力模型由邁克爾·波特於80年代初提出，將大量不同的因素匯集在一個簡便的五因素模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。該模型對企業戰略制定產生了全球性的深遠影響。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買...
16 波特五力模型估計很多朋友對其很陌生,因為它是屬於管理會計知識體系了.以後對於管理會計的相關知識點會逐步介紹,希望對想學的朋友們有所幫助....
2016年3月14日-波特五力模型分析可口可樂公司 作者:工商管理3班 李彩虹 高婧 王曉波 張青 王婷婷 石彩 劉慧 公司簡介 1892年,商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方...

④ 關於波特的五力模型對企業的分析的問題

波特五力競爭模型用於分析某行業內的競爭狀況五種衡量指標，分別是：
消費者討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是邁克爾·波特於80年代初提出,用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商討價還價能力,購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅和同一行業的公司間的競爭如下圖所示：
影響產業競爭的五種力量
五力分析
潛在進入者的威脅：可能是一個新辦的企業,也可能是一個採用多元化經營戰略的原從事其它行業的企業,潛在進入者會帶來新的生產能力,並要求取得一定的市場份額。
現有企業的競爭：現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關系和程度。
五力分析
供貨商的議價能力： 供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤。
買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降。
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。

傢具行業的五力競爭分析
行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看,伴隨著中國傢具行業十幾年來的高速發展,目前傢具行業已經處於成長期的初期,其特點是傢具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢具生產處於較大范圍的調整當中,可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,大型傢具生產企業為數不多傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢。

基於波特五力模型分析的企業發展策略探討
[摘 要] 按照邁克爾·波特的企業競爭戰略理論，企業競爭優勢是由產業結構決定的，是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的。要對抗這些競爭力量，企業就要採取相應的發展策略，建立自己的競爭優勢。本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，以我國果汁飲料行業競爭態勢分析為切入點，就果汁飲料企業如何選擇正確的發展策略提出建議。
[關鍵詞] 波特五力模型；競爭態勢；發展策略；果汁飲料企業

20世紀80年代，邁克爾·波特(Michael E. Porter)發表了《競爭戰略》(1980)、《競爭優勢》(1985)和《國家競爭優勢》(1990)，形成著名的「波特三部曲」。這套理論將產業組織分析法引入戰略管理領域，形成其獨特的企業競爭戰略理論，在全球范圍內產生了深遠的影響。邁克爾·波特的理論建立在產業組織經濟學的「結構——行為——績效(SCP)」這一範式上，認為企業競爭優勢是由產業結構決定的，是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程度，從而決定了產業最終的獲利潛力。要對抗這些競爭力量，企業就要採取相應的發展策略，建立自己的競爭優勢。本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，通過對我國果汁飲料行業的競爭態勢的分析，針對果汁飲料企業目前面臨的困境，就如何把握競爭、選擇正確的發展策略提出一己之見。

一、果汁飲料行業的競爭態勢

近年來，果汁飲料以「綠色、營養、環保、健康」等特點逐漸得到了消費者的接受和認同，市場發展廣闊。果汁市場的日益興旺，帶來了消費形態和方式的分化，主要表現為以下特徵：第一，果汁飲料消費市場呈明顯年輕化。據新生代CMMS2000調查結果顯示， 果汁飲料消費群體呈年輕化趨勢，20～40歲的消費者占據了果汁飲料61.3%的市場份額。第二，果汁飲料產品種類呈多元化發展趨勢。企業紛紛根據消費者追求的健康、營養等消費理念，開發新型的果汁飲品，逐漸形成受中青年女性關注的純果汁飲料市場、年輕消費者青睞的低濃度果汁市場、兒童果汁飲料細分市場、復合果汁飲料市場等。第三，果汁飲料消費品牌特徵明顯。消費者在選擇上，注重的還是產品的口味、價格和品牌知名度這些基本要素。國產果汁品牌價格適中，信譽度良好，品牌優勢大，消費者對多數品牌滿意度較高，但消費者品牌忠誠度較低。
上世紀80年代，國內就陸續出現過果汁飲料品牌，但由於市場培育及自身經營等方面的不足而逐漸退出市場，或是局限在某個區域市場內，基本沒有力量發動全國的市場攻勢。直到2001年，統一推出PET包裝的「鮮橙多」取得成功後，可口可樂、康師傅、養生堂等國內外品牌紛紛跟進，呈現眾多品牌搶占果汁飲料市場的競爭格局，其特徵如下：
1.果汁飲料呈現壟斷競爭的市場結構。據中國飲料工業協會統計報告顯示，截至到2005年，果汁飲料市場滲透率達36.5%，居飲料行業第四位。同年底，根據中華全國商業中心對全國重點大型零售商場果汁飲品銷售統計，以市場綜合佔有率為依據，排名前三位的依次為統一、匯源、康師傅。根據波士頓顧問公司提出的「三四律」規則：在一個穩定的競爭市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最有實力競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。可以看出，果汁飲料市場集中趨勢上升明顯，目前呈現壟斷競爭的市場結構。市場中不同企業間的產品替代性較強，行業領導者地位不太穩固，容易被替代。
2.細分市場各自為王。果汁飲料市場的競爭還體現在不同的細分子市場上，第一類是果汁含量僅為5-10%的低濃度果汁飲料。在這一陣營內，以統一「鮮橙多」、康師傅「鮮的每日C」為代表，兩者在細分市場上占據的份額較高，兒童果汁飲料細分市場則以可口可樂公司的「酷兒」為主。另一類是近年來十分流行的果汁濃度約30%的復合果汁市場，主要代表有屈臣氏的「果汁先生」和養生堂的「農夫果園」，這類產品以其新穎的產品特徵受到追求時尚的年輕人追捧。不過，由於「果汁先生」的單品價格遠高於「農夫果園」，所以，在消費上「農夫果園」的銷量要優於「果汁先生」。此外，作為純果汁市場上的領導者，匯源建立的品牌與信譽深受國人信賴。但隨著諸如康納等國際專業純果汁品牌的沖擊，未來此細分市場競爭將更加激烈。
3.競爭激烈，但發展空間與機會較大。果汁飲料市場品牌、種類非常多，各品牌的廣告力度大，競爭比較激烈，但從產品生命周期來看，目前果汁飲料市場處於成長階段，發展空間巨大。從市場份額來看，還沒有一個品牌佔有絕對優勢，成為主導品牌。

二、果汁飲料行業的波特五力競爭模型分析

1.現有競爭者之間的競爭。從行業生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，果汁飲料行業已進入快速發展期，產品被大眾所認識，市場需求較大。目前，果汁飲料市場上有較多具實力的競爭者，產品類別繁多，各個細分市場上均有領導者，但缺少強勢品牌。眾多中小企業雖沒有品牌優勢， 但憑其高超的復制與模仿技術，在細分市場也有一定影響，這些企業常採用價格競爭與知名品牌爭奪市場。大型企業面臨利潤下降的困境，而中小企業在資金、渠道、產品等方面又受到巨大的競爭壓力，再加上價格戰的影響，可以預見今後相當長的時間內現有競爭者之間的競爭會持續加劇。
2.新進入者威脅。新進入者威脅主要取決於進入障礙和現有企業的反擊。筆者認為，果汁飲料行業的新進入者威脅有以下幾個方面：
第一，規模經濟。一般而言，規模經濟形成的進入壁壘，要麼是新進入者冒著現有企業強力反擊的風險，以大的生產規模進入。或者長期忍受產品高成本劣勢，以小規模進入。果汁飲料企業屬於「設備生產型」企業，擁有好的設備生產線、優良的加工技術，意味著具有較高的生產效率、較低的生產成本。據中華全國商業信息中心2005年全國重點大型零售企業銷售數據顯示：「統一」在果汁飲料市場上的綜合佔有率是20.17%，位居領先位置。「統一」能獲得如此高的市場份額，一個很重要的原因是「統一」企業完善的生產線。「統一」企業將其果汁飲料生產線由6條拓展為12條，擴大了生產規模，利用規模經濟優勢，獲得更大的競爭優勢。
第二，行業內現有企業的反擊。果汁飲料巨大的市場發展潛力，吸引越來越多的新進入者，市場領先者利用現有優勢資源進行反擊，如對原材料的控制，增加新進入者的成本。控制終端銷售，對競爭者進行封鎖，增加對手的銷售成本等，形成進入壁壘。
第三，資金需求。市場進入需要大量投資構成了一種進入壁壘。目前，果汁飲料市場上「統一」和「匯源」的合作結盟、康師傅和日本朝日的聯手、「兩樂」收購國際果汁品牌，這些資本運作給新進入者造成很大壓力，使新進入者在資本運作上難以抗衡。
3.替代品的威脅。果汁飲料行業的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨另外九大類別飲品的沖擊。若替代品的價格較低，就會使果汁飲品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了果汁飲料的收益。替代產品價格越有吸引力，限製作用就越大，對果汁飲料市場構成的壓力也就越大。這將加劇行業競爭，企業必須注意應對替代品的威脅。 4.購買商的討價還價能力。總體來看，果汁飲料市場購買商的討價還價能力較強。首先，從銷售模式來看，在一線大城市裡，經銷商掌握信息較多，且產品差異化小，因此，經銷商的討價還價能力比較大。在二線城市，企業主要依靠經銷商來獲得市場，但經銷商的獲利和積極性較低，導致其討價還價能力強。其次，從零售終端來看，對於像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費、進場費等很高，對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴格，大多選擇的是具有相當品牌效應的果汁飲品，這類賣場還要根據自身利益，參與對產品零售價的制定。至於中小賣場、小店鋪等，對價格很敏感，替代產品多，討價還價能力也很強。
5.供應商討價還價的能力。供應商威脅手段主要是提高供應價格，或者降低供應產品和服務的質量。從原料供應上看，我國水果資源豐富，許多果汁飲料企業都設有自己的生產基地，供應商討價還價能力不強。但是，隨著我國低成本、高質量、極具競爭力的果汁進入國際市場，吸引了大量的境內外資金向行業聚合。一方面，多年來大量的資金投入，使我國濃縮果汁產能過剩，原料供應不足導致收購價格上漲，企業生產成本增加。另一方面，利潤的降低又要求企業降低生產成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購價格，壓低收購價格會導致農民的利益受到損害，嚴重破壞果汁生產企業的生產要素，導致行業競爭優勢逐漸喪失。此外，用於包裝的PET瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產廠商集中使用的特點，使得其運輸成本較高，一度導致PET供應商討價還價能力強。對此，許多企業採取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。果汁飲料企業對包裝成本的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產業(原料)、同行業競爭以及下游企業(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業利潤很低。其討價還價能力變弱。

三、果汁飲料企業的發展策略探析

果汁飲料企業如何發展自身的競爭優勢，抗擊五種競爭力，或根據自己的意願來影響著五種競爭的作用，均基於企業發展策略的制定與執行。一般來說，成功的策略需要一個長期、單純且一致的目標，緊密結合周圍環境，對資源做一個客觀評價，有效率地結合資源實施策略。基於上述分析，以下就果汁飲料行業的競爭態勢，提出企業發展策略建議。
1.差異化策略。差異化策略是指企業提供的產品或服務與其他競爭者相比在同行業范圍內獨具優勢，並且在相當長的一段時間里，競爭對手不能或難以提供這種優勢。對於果汁飲料行業的市場競爭結構，企業若能針對市場需求，找到新的切入點，實現差異化，企業發展就會有持續的競爭優勢。筆者認為，果汁企業實行差異化策略可從以下方面做起：首先，把握市場變化，因地制宜，抓住時機，開發新飲品，合理定位，實現產品類別差異化。其次，在執行產品差異化策略時，要注意企業自身的資源條件，最好從小范圍市場運行，先實現地區差異，效果好再進入大范圍市場實現差異。在推廣一個新產品時，除了需要敏銳的市場觸角、靈活的頭腦、行之有效的差異化手段和強烈的品牌觀念外，還需要建立一個嚴謹的推廣標准部門，按照標准實施對銷售者、商家、消費者三方有效的營銷方案，才能最大限度地實現差異化。最後，企業認識到產品的差異只是一時的，要保持其獨特性和持久競爭力，關鍵是品牌文化建設。產品可以模仿，但是，品牌上的差異性與獨特性卻是不可復制的，這才是真正實現差異化的核心。
2.低成本競爭策略。低成本競爭策略是指企業通過降低成本，與競爭對手在同等情況下有更大的獲利空間，從而獲得競爭優勢的一種策略。飲料價格敏感度高，價格是消費者決定購買的主要因素，實現低價格的基礎是低成本。成本優勢可以通過原料價格低於競爭對手、更高的生產效率、所在區域的較低勞動力成本，或是分銷成本上的優勢等來獲得。果汁飲料企業可通過整合組織資源，降低價值鏈上活動的成本，以實現低成本競爭優勢。使企業的新產品業務與現有的業務共享資源，例如，生產設備、分銷渠道、可轉換的品牌等，就會大大降低成本。另外，通過OEM生產也能獲得成本優勢。一方面，企業通過專業的OEM商利用其規模力量生產優質、低成本的產品，減少自己固定資產的投入，把更多資源放在市場開發上，實現生產與銷售分離；另一方面可以在短時間內形成規模經濟效應。匯源在進軍國際中高端市場時也選擇了與跨國企業合作，生產和銷售OEM產品，對自有品牌進行了強有力的補充。
3.品牌經營策略。果汁飲料企業要想獲得長足發展，最為關鍵的就是進行品牌建設。只有立足於品牌，才能使消費者對產品的認知由感性上升到理性，從沖動購買變為選擇購買，形成品牌忠誠。果汁飲料企業可採取如下品牌經營策略：
(1)以准確的形象定位引領品牌發展。准確的形象定位是成功經營品牌的基礎，消費者選擇一種品牌，正是因為其形象定位符合消費者心理需求。縱觀果汁飲料市場上成功的企業，匯源代表的是100%果汁，果汁先生代表高濃度果汁，農夫果園代表混合果汁等，這些都是准確形象定位的最好證明。品牌形象定位不準確，包含過多過雜的產品，勢必會造成產品紊亂的形象。此外，還會覆蓋本來有品牌優勢的產品。因此，准確定位是品牌經營的基礎。
(2)特許經營是提高品牌價值的有效途徑。這主要是針對果汁飲料企業面向國際化經營而提出的。特許經營對品牌擴張作用非常大，通過統一品牌運作和管理，積聚所有資源，可以最大范圍滿足消費者需求。如可口可樂通過與當地優秀飲料企業合資，簽訂特許經營合同，再由其在特定領域里銷售產品，共同維護產品品牌發展。這種策略巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，造就了「可口可樂」的輝煌，取得了國際化經營的巨大成功。果汁飲料企業可借鑒這種做法，通過與當地的優秀企業合作，簽約當地的經銷商，利用已有的品牌，深入當地市場，實行品牌擴張，延伸品牌價值，開發國際市場。
(3)內在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在於內在的品牌精神，消費者購買品牌產品，同時購買的也是對企業的信賴。當一個品牌成為目標群體的品牌精神時，這就達到了品牌的最高層次，這是形成高品牌忠誠度的支點。目前，果汁飲料企業品牌建設存在的最大問題就是容易被市場上出現的新產品所模仿或者替代。其實，企業在發展初期不宜同時在不同的細分市場上推出不同產品，這樣做不僅成本高，而且面臨的細分市場風險大。用心經營好一類產品，利用它打造品牌文化，傳達企業理念，然後，再利用早已牢固的產品形象和品牌文化去開拓新的市場，這樣反而會起到事半功倍的效果。

參考文獻：
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[4]楊錫懷，冷克平，王江.企業戰略管理理論與案例[M].北京：高等教育出版社，2004

⑤ 電動汽車的開車成本真的比燃油車低嗎

不考慮換電池，和二手交易價值。純使用成本肯定是電便宜

⑥ 什麼叫行業分析中的五力模型

五力模型是由麥克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出的用於競爭戰略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環境。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示： 1.供應商的討價還價能力 供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力： (1) 供應商所在行業的集中化程度。 (2) 供應商產品的標准化程度。 (3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。 (4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。 (5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。 (6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。 (7) 企業原材料采購的轉換成本 (8) '供應商前向一體化'的戰略意圖 2．購買者的討價還價能力 與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力： (1)集體購買 (2)產品的標准化程度 (3)購買者對產品質量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量購買的普遍性 (6)產品在購買者成本中占的比例 (7)購買者後向一體化的戰略意圖 3．新進入者的威脅 一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。 新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。 對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。 4．替代品的威脅 替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生產企業的經營策略。 (3)購買者的轉換成本。 5．行業內現有競爭者的競爭 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應
[編輯本段]波特五力分析模型的缺陷
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。 該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的： 1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的； 2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系； 3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。 波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

⑦ Tiebout model(蒂布特模型)的是什麼~~是考名詞解釋的

一、引言

自蒂布特(Tiebout)提出了一個消費者從對地方公共產品和服務的偏好出發來選擇地理位置的「用腳投票」的蒂布特模型(Tiebout Model)理論後，[①]地方政府競爭就逐漸成為歐美國家多方討論的熱點話題。特別是近年來，隨著歐洲經濟一體化進程的加快，德國在政府競爭的理論研究方面取得了較大進展，布雷頓(A. Breton )的「競爭性政府」(competitive governments)概念、[②]何夢筆的政府競爭大國體制轉型理論分析範式、[③]柯武剛和史漫飛的共同體和轄區間競爭引導著較有益於公民和企業的規則演化等理論，[④]都被相繼構建出來，用以描述地方政府間在資源、控制權分配和制度創新方面的相互競爭的狀態。但目前對中國地方政府間競爭的系統研究還相對較少。其中，馮興元借鑒了何夢筆的分析模式，分析了我國轉型過程中政府間競爭、制度競爭和體制競爭的作用；[⑤]周業安分析了地方政府競爭對我國經濟增長的影響，指出經濟領域的分權導致地方政府之間圍繞經濟資源展開競爭，地方政府之間的競爭並不必然帶來經濟的良性增長；[⑥]有研究則分析了地方政府競爭對地方公共物品供給和公共物品融資的影響，認為地方政府競爭推動了經濟體制改革，促進了對外開放，改善了基礎設施。[⑦]本文試圖將中國地方政府競爭納入到新制度經濟學的分析範式中，以制度本身為主要變數，從微觀和宏觀兩方面對地方政府競爭的機製做一分析。

機制是指兩個事物間的可能存在的因果關系，是在公理和描述之間的一個解釋層次。[⑧]和其他社會現象一樣，地方政府競爭行為的產生機制，也有眾多的原因，可以從不同的角度加以分析，本文僅從制度角度提出一個解釋框架，即分析現行的制度因素在政府競爭的過程中所起的作用。諾思認為制度是為約束在謀求財富或本人效用最大化中的個人行為而制定的一組規章、依循程序和倫理道德行為准則。[⑨]就是說人的行為由其所處的制度環境所誘導和約束，個體參與人是受制於制度的。地方政府競爭作為一定製度背景約束下政府參與人的後果函數，也必然存在其自身發展的制度機制。公共選擇學派認為，在經濟市場和政治市場上活動的是同一個人，官員與其他人一樣，都追求個人效用的最大化。為此，本文也採用經濟學的理性經濟人假設，即假設地方政府及其政府組成人員都追求自身效用的最大化，這樣的假設並非有意貶低政府官員的道德水準，而是出於理論分析的需要，因為簡化和假設在所有的人類知識中是不可避免的，[⑩]而經濟分析提供了理解全部人類行為的可貴的統一方法，[11]並且我們現實生活中的許多例子也證明了這種假設並非與事實相悖。

二、微觀激勵機制

正如科爾曼所指出的，任何行動理論都包括一種有關基本行動者的理論。無論產生行動的結構復雜到何種程度，基本行動者都是行動的源泉。[12]政府不是一個抽象的概念，而是由一批專門人員組成的社會組織。操縱和組成政府的人員也都有自己的利益取向和目標函數，我們所觀察到的地方政府行為正是這些官員個體在政治域中行為的博弈集。由此，在微觀層面上，地方政府間的競爭就可以轉換為地方政府官員間的競爭。制度是一個社會的博弈規則，它們是為決定人們的相互關系而人為設定的一些制約。[13]在現行的行政體制中，由於政府官員的工資、地位、成就感及其福利待遇都主要取決於一個人的職位的高低，因此追求職位的升遷也就成為地方政府官員之間的競爭主要目標，職位的晉升是地方政府官員目標函數的集中體現。[14]同一級別的地方政府官員，無論是省、市、縣還是鄉鎮一級，他們彼此都處於一種「官場晉升」的博弈中。具體來說，促使政府官員競爭的微觀機制主要表現為：

1．職位晉升標準的政績化

人們的行為受到他們所面臨的環境和所追求的目標的塑造和制約。[15]20世紀80年代初實施的領導幹部選拔和晉升標準的重大改革使地方官員的晉升和地方經濟發展績效直接掛鉤。[16]在這種選拔機制下，地方政府官員的職位升遷，是需要具體明確政績作為支撐的。據一項對部分地（廳）級領導幹部的問卷調查顯示，在影響職務升遷的具體因素中，「政績」、「機遇」與「關系」列首選因素的前三位，分別為52.1%、21.5%和18.2%。其它依次是：「為人處世的方式」（3.3%）、「經濟實力」（2.5%）、「學歷」（1.7%）。[17]它表明地方政府官員的職位晉升和政績產出密切關聯。這實際上是在官員晉升與政績產出之間形成了一個「隱形合同」，該合同隱含了一種合乎情理的邏輯，即如果一個官員的政績水平高於其他官員，那麼就應該期待上級領導給予他晉升獎勵。合乎情理的邏輯機制必然會導致地方政府官員採取合乎情理的行為，也就是為了實現社會承認，使自己在晉升博弈中勝出，就是要向上級部門展示自己的政績水平，想法設法傳達出一種政績信號。這樣，地方政府間的競爭就被派上了用場，成為政府官員向上級部門傳達自己政績信號的重要載體。因為以整個地方政府為行動主體，能夠充分動員本轄區內的人力、財力和物力，能夠產生的政績工程投入大、規模大，影響面廣，也會更加引人注目，進而增加官員被提拔任用的籌碼。於是爭項目、搞建設，設立開發區、工業園、吸引外資等政府競爭形式，便在地方政府官員傳遞政績信號的沖動下粉墨登場。

2．官員晉升路經的淘汰制

我國政府官員的選拔任用是由一條通向更高職位的晉升路徑來牽引的。在這條路徑上，同一級別政府官員間的選拔是採用「參賽者」之間優者取勝的相對標准，不是採用一個絕對的考核標准，即採用是「淘汰制」。[18]在晉升過程中最優者被提拔任用，其它的則被淘汰出局或參加下一輪的選拔競爭。依照這種晉升機制，官員個人自下而上逐級晉升，一旦在某一級別被淘汰出局，就失去了向更高職位晉升的機遇。由於官員升遷要受到一些制度性的約束，比如年齡、任職年限等，隨著制度的完善，這些約束將越來越具有剛性。因此，這條晉升路徑也就呈現出自己的路徑依賴性，即職位晉升的早期成功，對其以後的職業發展會起到非常重要的作用，它可以發出一種能力優秀的信號，有助於進入晉升快道；而一旦在某一級別上滯留，就會對未來的職位升遷產生影響。這必然會增加的地方政府官員職位競爭的激烈程度。「競爭為人們所提供的乃是這樣一種激勵，即它會促使人們做得比次優者更好。」[19]為了做到比次優者更好，地方政府官員必須發出一個能證實自己優於其他人的有效信號。因此，這種官場競爭邏輯不僅為政府官員的行為提供了激勵，而且也激化了同級政府官員之間，以及不同部門、單位和區域官員之間的攀比和競爭；同樣，這種官場競爭邏輯不僅使競爭參與人關心自己的政績產出，而且也使競爭參與人關心自己與其它競爭者的相對位次。當政府官員彼此間都想做到比次優者更好，渴望在職位晉升的競爭中勝出時，地方政府相互間的競爭就在這種制度體制的牽引下轟轟烈烈的上演了。

3．政績晉升合同的不完備性

以政績用幹部的選人用人機制的是一個隱形合同，實際上，這個合同框架還是一個不完備合同。不完備性的原因，是因為政績選拔標准沒有對地方政府官員的政績產出達到何種程度就理[微軟用戶1] 必須得到提升做出明確的規定；再加上有些政績產出的可測性比較弱，難以具體量化，這也增加了政績選拔官員的難度。一般來講，只有我們事先並不知道誰會做得更好，那麼競爭便是我們所能運用的一種極為切合實際的過程。[20]為了彌補這種不完備性，哈耶克筆下作為一種發現過程的競爭，就被不自覺運用到這個選拔機制中。在這里，競爭可以被視作地方政府官員製造政績和展示政績的一個過程，為了增加這一過程的可測性，地方政府官員就把注意力聚焦到那些可以實際測量的政績方面。例如，2004年我國各省區市上報的全年GDP，與國家統計局公布的GDP增速相比，高出3.9個百分點，總量差距高達2.6萬多億元。[21]當然差距的產生有技術層面的原因，但更多的卻來自地方政府報送統計數字時左顧右盼、層層加水。因為在現行幹部晉升體制下，地方政府既有操作統計數據的強烈動機，也具有這種操縱能力。另據人民論壇報道，在我國662個城市、兩萬多個建制鎮中，約有五分之一的城鎮建設存在諸如「現代化國際大都市」、「百里長廊」等政績工程，主要資金來源靠政府舉債。[22]從交易成本的角度看，對具體可測的績效進行評定要比對那些難以測量、受主觀因素影響大的績效進行評定的成本要低的多。因此，上級政府也就傾向於將這些可測性指標作為考核地方官員的依據。而這些具體可測的政績工程（GDP增長率、城市建設速度、招商引資規模）一旦上級政府認可和採用，它們就會成為一種強有力的「指揮棒」，在下級政府間得以廣泛效仿和推廣，構成推動我國地方政府競爭行為的強大的制度導向。

三、宏觀激勵機制

制度提供了人類在其中相互影響的框架，使協作和競爭的關系得以確定，從而構成一個社會，尤其是構成一種經濟秩序。[23]現存的制度規則決定了地方政府能夠選擇的行動（決策集）及決策集所對應的後果函數，而這種決策集與後果函數的設定就是其機制（mechanism）的作用結果。在政治領域內，政府自身是博弈的一個戰略行為人。[24]地方政府競爭是在特定的制度機制下運行的，地方政府作為一個行動主體，它們會藉助於不同的制度裝置，加入到競爭的行列中。在地方政府競爭的背後，起作用的則是特定的制度安排。

1．地方政府轄區內利益的共容性

我國以經濟性分權為主要特徵的改革，其實質就是承認地方利益並希望通過地方利益的實現來促進經濟發展。特別是分稅制改革以後，我國地方地方政府的支出責任非常沉重，既要完成上級政府部署的發展指標和改革任務，同時還擔負著維護當地經濟發展、社會治安和社會福利保障等多項職能。在這雙重責任下，地方政府為了保證自身能夠正常運轉，促進地方經濟的發展，自然有維護和發展本地區利益的內在要求，與當地的經濟發展形成一種共容利益，在經濟政策的制定和執行中成為本地方和本部門利益的代言人。

擴大政府財力的方法除了通過國家與社會的爭奪外，就是政府與政府之間爭奪財政資源。中央集權的財政體制建立以來，國家與社會之間圍繞財力分配的斗爭大體上終止了；但國家機器內部各分支之間，以及上下級政府之間圍繞財力分配的博弈從未間斷過。[25]而地方政府掌握的收入來源在短時間內難以產出必要的財政收入時，政府間的競爭博弈往往就會成為了主要的現實選擇。在這種博弈格局下，地方政府更多地考慮本級政府的利益，通過與上級政府的討價還價爭取自己應得的利益，敢於打政策「擦邊球」，盡可能減少對上級的財政貢獻。但對其轄區內重要財源的各種經濟體，則更多地考慮如何以各種形式的優惠政策，促進地方工商業的發展，培養財源；對於同級的其他地方政府則採取設置區域性貿易壁壘、推行地方保護主義等非市場手段方式，以維系本地區的競爭優勢。這種政府間競爭的動因雖然在一定程度上會受到領導人意志的影響，但卻很難令人信服地還原為純粹的個人競爭，應該說更多的是出於發展當地社會經濟共容利益考慮的需要，是獲取政府間利益的一種表現。

2．上下級地方政府目標任務的同構性

我國地方政府（省級以下）面臨著類似的制度環境和考核制度，在目標任務上呈現出明顯的同構性。同構性主要表現為考核指標體系同構和官員晉升政績標准同構。也就是說，就政府考核體系而言，上下級政府間因考核指標一致而形成了一個利益共同體，其行為相互關聯，同向促動；就地方政府官員政績晉升而言，下級政府的政績工程自然也要歸功於上級政府的領導，在政績升遷上上下級政府形成了一種共容利益，他們為同樣的利益驅動所支配。有學者對我國地方政府間這種利益同構性進行分析時指出，謀求生存和爭取更好的生存成為地方各級政府的共同目標，結果，這種共同利益就將地方各級政府捆綁在一起。[26]這就意味著上級地方政府是鼓勵或默許下級政府為完成上級的考核指標而採取的各種競爭途徑，下級政府政策的制定和行為的拓展，在很大程度上是與其上級政府共同「積極行動」的結果；同樣下級政府為傳達政績信號而施展的各種競爭行為，在很大程度上同樣也適合於其上級政府，這種競爭方式也是其上級部門所追求的。在目前政府間「向上負責」官僚體制下，地方政府的競爭行為一旦與上級政府的類似激勵機制相結合，就會產生穩定而強大的組織保護屏障，各級地方政府都表現出相似的目標追求和行為方式。[27]上下級政府間的競爭行為互相強化，出現一種共振現象。

四、結論和討論

在現實社會里，制度在指導和形成人們預期中扮演著主要的角色。[28]它通過信息濃縮的形式，提供一些促成或約束參與人行動選擇的公關信息，制度在該領域之內充當了一種協調參與人在所處的環境下進行行動選擇的機制。[29]作為一種社會激勵機制，制度規范著人們的競爭行為，它把人們的行為引向制度安排所構建的路徑上來。我國地方政府競爭行為就是在制度環境的激勵機制下產生的。地方政府官員選拔晉升標準的政績化、官員晉升路經的淘汰制及晉升合同的不完備性，在微觀層面上對地方政府的競爭行為產生了激勵；地方政府轄區內利益的共容性及地方上下級政府間利益的同構性又在宏觀層面上強化的地方政府的競爭沖動。制度既是博弈規則，也是博弈均衡，這些規格能規制參與人持續不斷的互動過程。[30]在地方政府競爭制度機制的牽引下，地方政府的行為就呈現出我們所能觀察到的雙重特徵：一方面他們像其他市場主體一樣關注當地的經濟利益和社會發展，表現出一種政治企業家的行為方式，有一種自我發展的動力，為了尋求當地經濟發展的機會和空間，他們積極參與當地的經濟建設，動用各種資源來促進本地的繁榮和發展；另一方面，他們又是躁動不安的，在職位晉升路徑的牽引下，他們不斷與其他同級政府進行比較，不滿足於現狀，追求新政績工程的建設，渴望得到上級部門的肯定和認可。在某種意義上可以說，改革開放以來我國各地經濟的迅速發展，正是這雙重特徵博弈均衡的結果。

本文在分析地方政府競爭的制度機制時，事先假設地方政府及其政府組成人員都追求自身效用的最大化，採用了經濟學的理性經濟人假設。雖然在現代經濟學提供的框架內，各種人類行為都可以得到滿意的說明。[31]，但任何一種理論假設都只是對現實生活中某個側面的抽象，不可能等同於人類行為的全部現實。正如奧爾森所指出的，人很少是在單一動機下行事的，其行為是及其[微軟用戶2] 復雜的，歷史的結果不僅取決於掌權者的利誘和自利行為，也取決於他們的道德和品行。[32]就我國地方政府的競爭行為產生機理而言，利他和精神因素擇[微軟用戶3] 同樣具有重要作用，對此本文沒有在分析中涉及。同樣，本文也沒有考慮以往在研究政府行為中經常提及的一些因素，如政府競爭中的非正式制度、地方政府官員在競爭中以權謀私、尋租等現象，這些因素也確實體現在地方政府競爭的行為中，它們的交互影響進一步凸現了地方政府競爭行為的復雜性。

⑧ 波特五力的分析 產業結構

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又稱波特競爭力模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值 質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品 總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（註：簡單按中國說法，店大欺客）
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（註：簡單按中國說法，客大欺主）
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（註：潛在的同行，跟風者）
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。 奇貨可居
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。

根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。

波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
以手機按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要信息，來運用企業策略規劃中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）說明進行往後企業競爭策略規劃需要注意哪些動態信息。

如果以閎暉公司所處的手機按鍵產業產業鏈（instry chain）為例，上述波特五力分析相關因素便包括：

1.現有提供相似產品的競爭公司（例如台灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）

2.賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）

3.向閎暉買按鍵的手機系統廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統組裝廠商，例如FIH或是華寶等）

4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術進入障礙，換 句話說，應該當成對於此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門坎等因素）

5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那麼輕金屬合金按鍵就是新產品）。

當然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關產品、OA產品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對於閎暉公司在手機按鍵產業之分析，若是對於汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次1-4步驟分析。

由上面信息可以初步歸納，以企業競爭分析而言，對於企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型，以了解現階段產業競爭狀態。然而，若根據先前所討論的 動態監控系統（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關企業情報信息需要實時與動態的更新，當然根據相關信息所延伸的策略擬定也需要動態調整。

最後，企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧財產權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括：

需要強調上述專利議題中，部分包括企業分析部分為技術分析，而先前我們所討論的專利分析技巧均可用於相關情報收集。
我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大，使我國汽車市場的國際地位顯著提升，我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量佔全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右，中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場，進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國佔25%左右，我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

下面用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。

1．供應商的討價還價能力

許多汽車夠加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的佔有率，生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變，並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010～2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司 計劃未來獲得中國10%的市場份額，並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。

目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。

由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了，在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成，這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車，僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。

在中國發達地區，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分流，並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力，國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小，2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭，從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降，如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題，而這些國家的轎車價格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。

其次，汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年現在已經突破7.5關口，而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值，將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

3．新進入者的威脅

後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度，福克斯的最低價為12.8萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法，在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步，有競爭力的新產品還將不斷推出，價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

有競爭力的新產品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出「思域」，本田在產品戰略上一貫堅持「產品定價要一步到位」的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價格推出「思域」。另外馬自達的新M3於2006年上市，而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以盡快擴大市場份額。

潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

4．替代品的威脅

⑨ 選擇你熟悉的一個行業（企業）運用五力模型進行分析

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

吉利汽車五力模型分析
（一）在競爭對手中的位置
吉利主要的競爭對手是比亞迪、奇瑞、上海通用、豐田。09年比亞迪在中國市場的佔有率為3.55%，奇瑞的市場佔有率為4.7%，上海通用在中國的佔有率是8.3%，豐田的市場佔有率是8.6%。由此可知國內市場這些主要的競爭對手在低中高端都健全，而且極具競爭力的產品與吉利抗衡。以豐田為首占據著中國市場。但豐田的優勢並不明顯，而且在中國汽車市場上基本形成壟斷競爭的局面。
對於吉利來說，低端市場的主要競爭對手是比亞迪和奇瑞，消費者對奇瑞的質量和品質都給於的相當肯定，吉利中高端的主要競爭對手是上海通用和豐田。這兩個企業都具有相當的品牌優勢，在消費者心中也確立了高品質高品位的形象，但價格是偏高的。
吉利這個中國自主品牌經過近十年的發展，在中低端汽車市場已經具備了足夠的實力與合資品牌抗衡，在製造工藝，技術水平，以及外觀、內飾的設計上都有著不俗的表現。
從2007年5月開始，吉利全面進入戰略轉型期，核心是從「價格取勝」轉向「技術領先」；從「成本領先」向「品牌創新」轉變，從「低價取勝」向「技術領先、品質優先、客戶滿意、全面領先」轉變，從「老百姓買得起的好車」轉型為「造最安全、最環保、最節能的好車」。現在已轉型成功。
從吉利品牌知名度和品牌認可度來說，吉利汽車形成了多系列的品牌矩陣，成為中國自主品牌的典型代表。消費者對國內汽車的自主品牌具有強勢需求。再加上最近幾年，國家提倡自主創新，鼓勵支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利應該也可以與其他合資品牌一決高下。
再加上吉利於2010年收購沃爾沃後，沃爾沃的資產也成為了吉利主要的一部分。吉利收購沃爾沃後可以獲得它的核心技術，幫助吉利或國產汽車更好的走向國際市場以及使吉利自主品牌走向高端提供了更好的平台。吉利的競爭優勢真正逐步加強。
（二）新加入者的的威脅
新的的行業進入者有時是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，同時也帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。而對於汽車行業的新進入者則相對困難：
1、市場的飽和度限制了競爭者加入汽車工業。進入二十一世紀以後，隨著經濟發展和個人收入的進一步增長，我國汽車產業呈現出井噴趨勢，據中國汽車工業協會日前公布的數據，2009年我國國產汽車產銷分別為1379.10萬輛和1364.48萬輛，而2009年美國汽車銷量僅為1043萬輛，這意味著我國首次超越美國，成為世界汽車產銷第一大國。
但是隨著汽車工業的發展、人均擁有車輛比率的提高、能源成本以及低碳時代的到來，這不僅僅包括我們所帶來的各種便利，同時也包括發展所帶來的負面影響，如環境惡化，能源的消耗等。汽車的節能減排問題再次引發高度關注。總體說來，目前我國汽車市場競爭激烈，大城市市場汽車需求趨於飽和，市場逐漸轉向二三級市場。
2、產品的更新換代的速度，汽車生產的資金要求，使得新進入市場的可能性越來越小。
汽車的各種技術都需要巨大的開發和研究成本以及高精尖的技術人才。 要生產出一輛新型的汽車來，從開始的研發生產到最後出售的過程，需要歷時幾年時間。同時不管是研發還是製造汽車都需要高技術人員的支持和充足的資金才能做到。進入汽車行業成本相對其他行業要高的多，困難也更多。因此進入汽車製造業的可能性越來越小。
3、政府對尾氣排放及油耗的政策，產業結構的調整政策將進一步限制加入者進入市場的威脅。
近年來，中國政府制定和實施了包括汽車尾氣排放、控制和燃料經濟性標准、油耗公示制度及改革燃油稅費制度等一系列政策，汽車行業節能減排取得顯著效果，乘用車新車百公里平均油耗有所下降。目前我國已經初步建立了包括尾氣排放、雜訊等在內的機動車排放標准和技術法規體系，我國機動車污染物排放已經初步得到有效控制，汽車有害污染物和二氧化碳排放已經大幅度降低。為了響應國家節能減排的政策，主要汽車企業紛紛推出新能源汽車產品，汽車企業積極投身於新能源汽車的研發生產。（摘自信部產業政策司副司長盧希在2010年中國汽車產業發展國際論壇演講）
4、即使強行進入汽車市場也會採用以有殺傷力的價格來切入市場，這種做法更加劇汽車市場的競爭，同時新的競爭者可能會與現有企業發生原材料等其他的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，新競爭者所以承擔的風險是最十分巨大的。
（三）供應商的討價還價能力
目前，許多大品牌汽車公司加大了中國市場戰略部署，十分重視它們在中國市場的份額，並且中國已經成為它們在海外投資最大的地區。例如：福特汽車公司和豐田汽車公司未來都將在中國不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場更高的市場佔有率。從目前局勢分析，我國汽車市場已經成為眾多汽車企業具有重大影響的跨國公司的戰略市場，世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，如美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。
在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
同時，隨著車市增長大幅下滑，受影響的不只是整車廠，經銷商和零部件供應商遭受的壓力更大。目前，汽車行業中的很大一部分經銷商庫存激增，虧損增加，甚至出現了退出、倒閉現象，供應商的虧損面也大幅增加。這就必然降低供應商的討價還價的能力。
然而，吉利的經銷商、供應商不僅沒有一家退出、倒閉的，而且在「寒冬」中都掙到了錢。
下面我們就來了解下關於吉利汽車的相關產業支持：
1、汽車零件：浙江福林國潤汽車零部件有限公司隸屬於浙江吉利控股集團有限公司，是香港上市公司吉利汽車全資控股的外商獨資企業。公司在短短的三年時間內開發並量產汽車制動器總成、電動助力轉向器、汽車摩擦片三大系列的產品。
2、發動機：上海華普發動機有限公司主要從事轎車發動機的研發、生產和銷售，是具有自主設計研發能力、專業化生產能力、獨立知識產權的高新技術汽車發動機企業。目前，主要產品有轎車用汽油機1.3L、1.5L、1.6L、1.8L（JL479QY、JL479QA、JL481QA、JL481Q）四個型號。擁有世界一流的德國格林Gehring珩磨機、美國Sheffield三坐標測量機、日本電控擰緊機等先進設備，缸體、缸蓋採用了先進的日本NTC的技術YNC柔性加工線，裝配線、試驗線屬國內先進水平，具有多種型號發動機的共線生產能力。
3、變速器：浙江吉利變速器有限公司隸屬於吉利控股集團之子公司。主要產品為手動、自動轎車變速前驅動橋，年產1.0～1.8各型手動變速器20萬台，1.0～1.6的各型自動變速器1萬台，全部產品均為自主研發。目前公司參考、借鑒國際先進技術，並結合吉利車型的具體情況，為吉利1.5、1.6、1.8車型「量身定製」、擁有100%自主知識產權的JL-S160、JL-S148五速前驅動橋，均已研發成功，並全部通過了各項國家規定的台架及道路試驗，承擔臨海、路橋、華普、美日、湘潭、蘭州六大基地的配套任務。
4、國際營銷：上海吉利美嘉峰國際貿易股份有限公司（「吉利國際」）創建於2002年7月，注冊資金2000萬元，擁有直接對外貿易權，從事汽車出口行業，是吉利控股集團的一級子公司和唯一的進出口窗口。在獨聯體、中東、非洲、東南亞、中南美洲等五個戰略市場均設有代表處。累計實現海外銷售十幾萬輛，位居中國轎車出口前列。
吉利汽車在整個市場中，形成了一條延伸產業鏈，從汽車的零部件，發動機等基本上游產業，到汽車的銷售，銷售後的服務等下游產業，都形成了一定的規模。從規模經濟的角度來說，它是可以很好地控製成本在一個比較低的水平。在這個大環境下供應商的討價還價能力肯定有很大程度的消弱。
（四）客戶的討價還價能力
金融海嘯的到來，汽車行業也受到牽連，全球汽車業一時陷入低迷，由於我國現在的全球市場地位，使中國汽車行業也受到不小的影響。一方面中國汽車市場的集成現象突出；另一方面，中國的廣泛合作製造模式突出，幾乎所有跨國汽車企業都存在著與中國的合作關系。縱觀全球汽車製造業，世界各大汽車跨國公司都把中國市場作為全球戰略的重點。對於進口汽車品牌，我國零部件平均關稅下降和人民幣升值都將有利於進口車價的下調，也將直接促成進口車成本的下降。中國消費者對於汽車的需求旺盛，市場上可供選擇的汽車品種有增不減。
中國汽車自主品牌企業也在迅速崛起，產銷量不斷增長，且已經開始批量出口。100多家汽車企業，面對多元化的消費市場，品牌、價格、服務和新產品的競爭愈加激烈，中國將成為全球汽車企業在激烈的市場競爭中絕出勝負的主戰場。我國自主品牌的市場價明顯低於原裝進口汽車，配合符合國情的親眾的營銷策略，使人民對自主品牌產生很強烈的需求。市場上可供選擇的汽車品種有增不減，被動提高了消費者的討價還價能力。
金融危機後對國內市場需求，也產生巨大影響。而在更廣泛的層面上，金融危機直接或間接導致國內消費資本市場收益下降，從而影響消費者購買力，也將給中國車市帶來不利影響。賈新光表示，「最直接的就是通過影響某些行業或企業的盈利，使得這些行業或者企業員工的購買力下降！」金融海嘯不是沒有對中國沒有殺傷力，中國消費者對汽車消費還是有所保留的。
中國汽車市場的賣方主要由國內自主品牌和合資汽車公司的品牌構成，雖然中國是汽車消費大國，中國人民的消費力十分強勁，但是汽車行業的競爭也是十分激烈的。汽車的購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
金融危機帶來了更加激烈的競爭，為了吸引顧客，個廠商競相降價並給與各種折扣和優惠。中國市場是各個品牌的主要市場，競爭激烈，可供消費選擇的品牌檔次豐富，客戶在相當程度上可以對售價、擔保及其他服務項目進行討價還價。客戶的討價還價能力也越來越強。
（五）替代產品的威脅
現代汽車工業的發展，都是在相互學習、借鑒、融合、創新中得以實現。隨著國內汽車市場競爭的白熱化，以及消費者生活水平的不斷提高和生活方式的改變。對吉利而言，無疑是一種挑戰，更是一種機遇。誰能高瞻遠矚、審時度勢、胸懷寬闊、把握機會，誰就會在未來激烈的競爭、分化、淘汰、重組中贏得先機，爭得發展的制高點。汽車行業是一個非常成熟的產業，自1890年以來，已有一百多年的歷史。然而，吉利成立於1986年，在服務和品質上還不夠完善。這需要時間的積累和技術的創新才能有較大的進步。
吉利汽車的替代產品的威脅歸結如下：
1、其他品牌的汽車。隨著經濟的不斷發展和消費者的不斷成熟，市場將從產品的競爭演變成品牌之間的競爭，人們在購車時選擇的要求也越來越高。各大汽車品牌在產品的品質、價格、性能、服務等方面不斷地加強提高，因此吉利汽車還有很大的進步空間。
2、人們不是為了購買汽車而買汽車，而是希望汽車能更好的提供我們出行的需要。大城市的居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，加之低碳生活的大幅度宣傳，紛紛轉向選擇使用環保的交通工具或公共交通工具，比如地鐵、公交車、電動車、摩托車、自行車、火車、飛機等。這些種類繁多的交通工具各有自己的特殊用途和功能以滿足特定的客戶需求，因此並不具有完全替代的威脅。
3、現代科技的不斷發展，各種新型能源汽車越來越多地被開發出來，全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。目前有很多汽車公司都在積極開發環保節能的新概念汽車，我國也有相應政策頒發，鼓勵中國汽車製造業實施新能源汽車戰略。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，替代品不斷改進或購買替代品所需的轉換成本很低等並可能淘汰此產業產品。環保型的新型汽車將會是未來汽車的主流發展方向。
綜上所述，五力分析模型用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。在中國加入世界貿易組織後，最重要的變化就是國際市場的競爭將更加深入地與國內市場結合在一起，這樣就把中國的企業直接推到了國際市場競爭的前沿。特別是全球化關系緊密的中國汽車行業，吉利汽車在2007就明確提出了進行戰略轉型，從"造老百姓買得起的好車"轉型為"造最安全、最節能、最環保的好車"，進行產品的更新換代，把企業的核心競爭力從成本優勢轉向為技術優勢。從目前發展情況和各種數據分析可以看出，吉利的及時轉型和轉型後的戰略實施控制情況都比較好，全球化戰略目標清晰明確，最後，吉利緊隨大環境的發展，現在的戰略與之相適應，只要吉利在戰略實施和控制時把握好，那吉利的快速發展是指日可待了。