廈門戴爾樂電動汽車質量

Ⅰ 人們對戴爾公司的評價

撼山易，撼戴爾難
我看了若干分析PC競爭的文章，無一例外發現大家對新聯想抱有過高的預期，或者對戴爾的潛力過於不屑，又或者對整個PC競爭局勢缺乏深刻的見地。無論是撰文為聯想支招，還是談品牌致勝，仰或其它，事實上，我們借用GE原CEO韋爾奇先生的一句話「不要欺騙自己，事實上就是這樣」，現實情況不容樂觀。
【一、戴爾全球難敵】
為什麼世界驚呼「撼山易，撼戴爾難」？為什麼新聯想，新惠普命在一懸？如果不對戴爾模式進行深刻刨析，很容易走上教條主義，為品牌而品牌，為營銷而營銷，為技術而技術。
1984年邁克爾以1000美元在一間大學宿舍里創業，到2003年底銷售額就已突破400億美元，成為世界上成長最快的公司，也是名符其實的全球PC老大。
是什麼令一個與聯想同時起步，比IBM、康柏還要晚得多的後起之綉在全世界PC行業吹枯拉朽，勢如破竹？回答是戴爾模式。世界上有很多研究者在討論戴爾模式，得出的結論千奇百怪，但模式的核心是：直接模式（有很多人理解成直銷模式，令人郁悶）、低成本、高品質、標准化。下面我們就來一一分析。
【二、可怕的戴爾模式】
戴爾的直接模式不等同於直銷模式，後者只不過是銷售的扁平化嘗試而戴爾的直接模式有兩層含義：一是直接面向原材料供應商，二是直接面向客戶。在這一模式中，戴爾建立起了一套全球供應鏈系統和流程的標准化管理，就像張瑞敏所說「在戴爾，它的每一個產品都有定單，它通過成熟網路，每20秒整合一次定單」。在這種模式下，戴爾通過其標准化的管理，打造了強大的客戶凝聚能力，以此為其叫板供應商的殺手鐧，戴爾通常一年最少能銷售5000萬台電腦，那就需要采購5000萬個顯示器、5000萬個硬碟、5000萬個網路適配器等等，這么大的定單對任何一家供應商來說都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的問題，而是非吃不可。在這種情況下，戴爾處於強勢地位，要求供應商業必須按照戴爾的標准來執行，例如，必須滿足「隨要隨到，隨時送貨」，而且戴爾不一次采購5000萬個配件，而是小批量進貨，例如一次進貨5000，或者10000，但總體采購量不變，完全根據定單來要求供應商送貨。另外，戴爾必須要求供應商每年進行成本強制性削減與品質強制性提高，否則解除供應資格。為了滿足戴爾的「零庫存」，供應商還必須在戴爾工廠附近建立倉庫以快速響應戴爾強大的客戶凝聚能力和龐大的定單資源。而且在途原材料在沒有進入戴爾的加工廠之前，其所有權歸供應商，換句話說此時一切費用仍由供應商承擔。對於物流商來說，要求同樣苛刻，例如要求在2天內必須以最低成本最快速度最安全方式把產品送到客戶手中。
一般情況下，戴爾只保留2至5小時出貨的庫存量。因為在PC行業每一星期原材料價格下降3%，大量庫存意味著大量的現金積壓和產品貶值，戴爾通過其全球供應鏈系統與供應商和物流商虛擬整合，借用合作夥伴的庫存和產能優勢降低成本，把資源集中在客戶凝聚上，以此形成完美閉環，鞏固自己的強勢地位，進一步要求供應商跟上戴爾的低成本、高品質的戰略。
戴爾產品的周轉期只有4天，而代表國內PC成本管理一流水平的聯想其周轉時間為25天，就連惠普也只能做到15天。在如此迅速的周轉能力下，戴爾產品避開了PC價格下降的行業影響，通過更低的價格、更豐富的產品，不斷換代、不斷推陳出新，打得對手潰不成軍。
說到低成本，戴爾可怕之處在於狠！戴爾通過其強大的客戶凝聚能力強制要求供應商向它提供低成本的產品，就連微軟、英特爾這樣的技術帝國也和戴爾聯盟，向她以最低價格提供最新技術與設備。而聯想、惠普於普通廠商一樣，只能拿到微軟、英特爾市場上公開的技術，而且價格也不那麼優惠，更何況英特爾與聯想關系一直不理想，近來還轉與TCL合作，這對聯想來說打擊太大！！
如果說戴爾的低成本只是建立在其打造的全球一流供應鏈管理上的話，那未免太小瞧戴爾了。戴爾內部非常殘酷，是達爾文主義的。戴爾內部文化是一種強制性文化，強制性的業績指標，還有強制性的成本指標。戴爾（歐洲）公司CEO完成了3倍的業績指標，只因為沒有將成本下降15%，就被走人。在PC泡沫和行業大潰退的情況下，戴爾要求其PC增長必須高於市場增長速度的3倍，同時成本必須再下降15%，所有對手均認為不可能，但在戴爾卻必須不折不扣的執行。
同時戴爾還直接面向客戶，省去了中間商環節，按邁克爾的話來說就是把被中間商蠶食的利潤退還給客戶，為他們帶來真正的價值。事實上，這正是戴爾殺傷力強的表現。聯想推出4999元的普及型電腦，戴爾立即推出3999元的電腦，而且性能更好，品質更卓越。無論如何，令所有對手膽顫的是戴爾不可思意的低成本殺手。由於戴爾與客戶直接溝通，所以其客戶導向的能力是世界首屈一指的。戴爾曾經推出過「奧林匹克計劃」，但客戶反映「那又怎樣，我們不需要那麼多技術」，於是戴爾立即終止了這向計劃。邁克爾說「我們不會為技術而技術，只有能為客戶帶來價值我們才會考慮」。無論是康柏收購DEC，還是微軟曾經的「維也納計劃」都是為技術而技術。在業界，很多廠商熱衷於追求核心技術，其實核心技術只不過是競爭的一個區隔，於客戶來說毫無價值。在戴爾，只有客戶認同的東西才值得戴爾去做。這對於很多對手來說不難理解，畢竟PC行業已經像電視機一樣，是一個標准化的行業，技術革新所帶來的企業成長成本太高，效果太差。邁克爾說「PC只不過是個大規模的行業，客戶關注的是價格，低成本才是競爭的關鍵，技術只不過是商家用於競爭的手段，消費者無法從中受益」。
戴爾實在上更像一個銷售商，買廠商的配件，在自己的工廠組裝，然後通過其龐大的標准化銷售管理銷售出去，再這個過程中，戴爾堅持低成本，直面客戶，傾聽客戶。所以很多對手都在批評戴爾沒有技術。其實，只有戴爾清楚所謂的PC技術創新是這些窮途末路對手的最後防線。戴爾沒有自己的PC技術，卻有業界最領先的技術與品質，這是聰明之舉。戴爾不會把錢砸在所謂的研究上，他依靠供應商的研發能力和技術，規避了高昂的技術成本，把資源全力集中在如何獲得定單，如何凝聚客戶上。結果，戴爾擁有驚人的客戶量和忠誠度，更擁有免費的研究部門和卓越的技術與品質，而這一切的成本不到對手的五分之一。所以，你拿什麼和戴爾競爭？
論技術，戴爾身後有微軟、英特爾、以及很多擁有高品質技術的合作夥伴撐腰。
論成本，戴爾以價格戰攻城略地，剝奪對手的利潤空間，戴爾進入PC行業，PC利潤由30%狂降到只有5%，所有廠商都叫苦連天。戴爾進入列印機行業，利潤立馬由原來的50%下降到不到7%，凡是戴爾進入的行業，都令過慣了高利潤，高成本運作的對手退的退，轉的轉，關的關，戴爾成了一股禍水，所到之處秧及魚池。
論客戶，由於沒有中間商，戴爾能快速響應，客戶的特殊要求戴爾全都能低成本滿足。客戶購買1000台要求全都裝上財務軟體，沒問題。戴爾與甲骨文是合作夥伴，能夠低成本獲取一流的財務軟體。客戶購買50台，要求10台裝客戶關系管理軟體，12台裝物流軟體，3台裝財務軟體，同時50台電腦必須內嵌一個網路系統，只要電腦一連結起來，就能自動進入內部網，無須調整，無須另外耗費工程時間。沒問題，戴爾能做到。而聯想、惠普能做到嗎，關鍵是以非常低的成本做到？
這就是戴爾，一個以價格與成本令諸侯的強勢企業，利用低成本利器殺得對手人仰馬翻。你要弄清楚一個問題，買一台電腦或其它設備，某商家成本是4000元，而另一家只要1999元，性能、品質一樣卓越，但後者更能快速響應你，貼近你的需求，你會選擇誰？除了強烈的民族主義且有錢者令當別論，但這樣的人有多少，企業能靠他們戰勝擁有10倍於己的對手？荒唐。
不是沒有人模仿戴爾，聯想、惠普都宣稱要加速直接模式的轉型。但分銷商強烈抵制，這是兩個利益既得體的沖突，戴爾從創業之初就走上了直接模式，沒有這些利害關系，而且摸索了20年，不僅僅是一個所謂的「直接」了得，而是建立在一套卓越的供應鏈系統和精細與標准化的管理之上，就像戴爾CEO羅林斯所說「戴爾模式並不復雜，但任何對手要想學會卻難乎其難」。
【三、未來？】
令人扼腕的是，當戴爾在快速成長的時候，我們的民族驕傲——聯想卻在不止一次地犯著大的戰略錯誤，從進軍多元化失利，到回歸PC。邁克爾說過「戴爾能夠成功，不是因為我們厲害，而是因為我們的對手總是在犯著這樣那樣的戰略錯誤」。 當然不僅是聯想，包括原來PC的老大康柏收購DEC、惠普收購康柏，誰不在不止一次地犯著老掉牙的戰略錯誤？犯為技術而技術的錯誤。事實上當康柏收購DEC時，對手們都信心十足地說戴爾是如何如何一家不值一提的公司，沒有技術；當惠普收購康柏時，惠普CEO卡莉甚至說「戴爾是一家不怎樣的公司，沖其量是一家銷售公司而已」；當聯想柳傳志在2000年誓師大會上宣讀《聯想大旗永遠飄揚》時，說戴爾不過是一家賣電腦的對手而已，沒技術。事似人非，今天，康柏消失在了歷史的舞台上，惠普不僅PC失手而且其利潤核心的列印機業務也受到戴爾的低成本威脅朝不保夕，藍色巨人IBM永遠地退出了PC，聯想20年來還在中國本土苦苦掙扎。不禁讓我感嘆到「問天下誰是英雄，劍在手誰與爭峰？」

Ⅱ 請問,戴爾樂牌四輪電動車怎麼樣,有誰用過

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Ⅲ 美國戴爾樂新能源電動汽車不行駛電瓶也顯示少電咋回事

美國戴爾樂新能源電動汽車不行駛電瓶也顯示少電咋回事：車輛上有部分用電器處於工作狀態。望採納！