柳傳志豪車

㈠ 柳傳志是什麼領導風格

一、一石二鳥的愛國情懷

改革開放後的第一代企業家普遍具有熱血沸騰的愛國情懷，能夠將這種熱情融入到企業管理中去的也不在少數，但能夠將其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳傳志一人。
「我們希望自己有機會把自己的生活、生命和整個中科院的事業聯系起來，甚至和國家科技改革的方針聯系起來。」——1989年4月給中科院院長周光召的一封信。
「如果我們把自己認為是龍（取『鯉魚化龍』之意）的時候，那就確實是我們要對中國計算機事業，對高技術產業，對中國外向型企業的興辦起點歷史性的作用。」——1992年3月在聯想幹部大會上的講話。
「扛起民族產業的大旗。」——1994年9月給電子工業部領導的匯報講話。
這三句話擲地有聲的話，雖然只是柳傳志領導聯想近30年來成百上千次講話中的滄海一粟，但它們一脈相承，既反映了柳傳志豪邁的胸襟氣魄和厚重的責任意識，也在有意無意中實現了一石二鳥的奇妙效果。
贏得了上級的信任與支持 如果說「給周光召的一封信」中的表白是為了取得公司當時的實際控制人——中國科學院的理解與信任，那1994年向電子工業部領導的匯報，則無疑贏得了有關部門對聯想產品的保駕護航。
當時的情境是，Compaq、AST、Super等外國原裝機、組裝機在中國的市場份額高達70%～80%，國產計算機企業節節敗退，國內生產整機的幾家大廠從1993年開始基本放棄了原有品牌，並通過與外國企業合作的方式打出了新的品牌。柳傳志在向電子工業部領導的匯報中說，「如果我們也放棄聯想品牌的微機，有可能國產微機就完全不存在了。」我們咬牙堅持也要扛起民族產業的大旗，但同時也「要求政府關注我們，當我們做得好的時候為我們叫好。… … 希望制定有利於民族工業發展的行業采購政策，在性價比相同的前提下，優先購買國產商品。」
聯想此舉的確引起了強烈反響，《人民日報》在頭版報道了聯想高舉民族工業大旗的壯舉，此後國家有關方面的政策也的確有力回應了柳傳志的表態。1994年和1995年，聯想國內業務的營業額和利潤連續兩年實現了超100%的高速增長,1996年的凈利潤增長更是超過了200%，聯想台式機在當年國內的市場份額首次超過10%，這是自1994年國內電腦業開始引進「市場份額」的提法之後，國產電腦第一次在中國市場上力拔頭籌。
凝聚了員工的身與心 在那個激情燃燒的年代，不光柳傳志這樣的企業家有滿腔的愛國情懷，就連眾多大大小小的公司里的普通員工，也都有著很深的國家與民族情結。只是由於不同企業的管理體制不同、領導人的魅力不同，許多國有（當時稱為「國營」）和集體企業職工的積極性沒有被充分調動起來而已。
而當一個企業擁有公平公正的管理風氣，任人唯賢的用人策略，賞罰分明的獎懲制度，並且有一個高瞻遠矚、敢做敢當、先人後己的有魅力的領導時，「產業報國」、「扛起民族產業的大旗」、「叫板世界名牌」、「搶占國際市場」、「成為國際上的金字招牌」、「為中華民族屹立於世界民族之林貢獻力量」（均為柳傳志語）等一系列飽含愛國主義精神的口號，就能在員工的內心世界產生強烈共鳴，從而巧妙地將「愛國」、「愛公司」與「愛崗敬業」有機結合在了一起。
如果說在創業初期，「辦一家年營業額達200萬元的大公司」是柳傳志為了跟著他下海創業的難兄難弟的飯碗而立下的誓言，那後來的一系列為了國家和民族榮譽而鐵肩擔道義的至高夢想，則無疑成為了激勵柳傳志本人及其所領導的聯想集團克服艱難險阻的精神動力。如果有哪家企業在持續追蹤市場、不斷完善內部管理的基礎上，還能有這樣一股凝聚起員工鋼鐵意志的精神動力，那他就沒有不成功的道理。

二、進退有章的政治智慧

早期的聯想在小小的中關村都是一個非常小的角色，更不要說在全國有什麼大的影響力了。但從後來的發展情況看，那些想當年赫赫有名的大企業，要麼是因為徘徊不前而慢慢被市場淘汰了，要麼是過於激進而產生了與「觀念」、「環境」和「機制」的嚴重沖突而夭折了。盡管聯想在成長過程中也犯過一些錯誤（如因為「獎金稅」問題被罰款），但聰明的柳傳志非常善於從小失誤中總結大道理，善於從別人失敗的教訓中汲取營養，進而在自己領導聯想近30年的實踐中做到了進退有章。
不做改革的犧牲品 在改革開放過程中，一些曾經在全國都赫赫有名的大企業家稍顯激進，因為自己的變化速度超過了改革的速度而鋃鐺入獄。於是柳傳志迅速調整策略，自己給自己劃了一條「紅色」的底線——「不做改革的犧牲品」。這句話的意思是，「你要弄清楚什麼事情能做，什麼事情不能做。」在時機不成熟的時候去強行推進，「那一定會頭破血流。」後來有人提醒說「這句話不好聽」，於是柳傳志又順勢將其改造成為「不在改革中犯錯誤」。其大致意思基本沒變，但完全消除了原話中暗含的「刀光劍影」，並揉入了更多積極向上的成份。
凡事需要轉大彎 1987年前後，國內企業興起了股份制改造的熱潮，很多企業急於通過「明晰產權」、「管理層收購」等方式將股權「量化」到公司或個人名下。盡管其中有很多企業成功實施了「改造」，但也有不少人因為急於求成而犯下了錯誤。雖然柳傳志也有為聯想爭取利益的想法，但他聰明地採用了「轉大彎」的策略，從而使聯想按部就班地實現了「安全改造」的戰略目的。
一是，先討論分配方案再爭取實質利益。用柳傳志的話來說，就是當對著沒有多少數字概念的「空餅」進行分配的時候就不容易產生矛盾，而當真的「餅」放在大家的眼前，而且又是公司價值增長特別快的時候，分配就難了。
二是，先爭取「分紅權」再爭取股權。在對分配方案進行充分討論並達成一致意見後，柳傳志並沒有著手進行實質意義上的股權改造，因為這「一角餅」的誘惑力確實太大了。於是，他於1993年巧妙地把35%的分紅權拿到手，這要比實實在在的股權相對弱化了很多，從而減少了公司內外不必要的爭議，同時也為後面的股權改造埋下了伏筆。
三是，先爭取股權再爭進行 「分紅」。拿到分紅權後，柳傳志並沒有急於把錢分給大家，而是預留在了公司里。這一方面可以減少「真金白銀」地分錢給大家形成的心裡沖擊，另一方面也為將來「贖回」股權儲備了資金。而當2001年政策允許聯想將35%的分紅權轉為員工股份後，柳傳志此時才將這筆分紅拿了出來購買了股份。
一個大彎下來，柳傳志既為聯想爭取到了應得的利益，又避免了犯「原則性」的錯誤，同時也減少了利益分配過急而給公司內外形成的輿論沖擊。
有理想但不要理想化 在成長過程中，任何企業都有可能遇到來自「外部環境」的不公正待遇。如果以理想化的方式來應對，非要一清二楚地討要說法，即便是贏了官司，而最終的結果其實並不一定對自己有利。
1992年，聯想在深圳建立了自己的生產基地，每天從香港拉元器件到深圳組裝機器。這本來是當時很普遍的現象，可聯想無辜受到了當地海關的不公正待遇。於是，「年幼無知」的聯想把狀告到了海關總署，總署把事情查清楚後批評了深圳的當地海關。聯想的確是贏了官司，但從那以後聯想的日子「就更不好過了」。受形勢所逼，聯想後來將生產基地遷往廣東惠陽，直到1998年國務院從海關內部進行徹底整頓以後，聯想的境況才有所好轉。
血的教訓使柳傳志明白了「有理想但不要理想化」的道理。理由很簡單，因為外部環境是不受個人控制的，如果理想化就難免要碰壁。因此柳傳志要求，如果大環境改變不了，我們就去改造局部環境；如果局部環境也改變不了，我們就去改造小環境；如果小環境我們也改變不了，那我們就要學會忍耐，「適應在這種環境下生存，然後等待時機，再來做大的。」
後來，隨著我國法制環境的逐步改善，以及聯想集團的「名頭」越來越大，來自外部環境的不公正待遇基本沒有了。於是，柳傳志又將這一名言進一步演化為：聯想人心中要有遠大的理想，但在具體做事的過程中，要講究方法和策略，不要把事情想得太簡單。
現在回過頭來看，這一「演進」看似順理成章、無須著墨，但它千真萬確地從一個側面反映出了國內大環境和聯想小環境的不斷改善，同時也在一定程度上意味著柳傳志管理理念在「老版本」基礎上的動態升級。

三、三位一體的領導心得

如果說「扛起民族工業大旗」是一個神來妙筆，那建班子、定戰略、帶隊伍「管理三要素」的提出，則充分表明柳傳志的領導思想開始走向成熟，聯想集團也相應地從一個國內市場上的「大」企業，開始朝著「追求卓越」意義上的世界級企業挺進。
建班子 根據柳傳志的解釋，第一把手是一個有戰鬥力的班子的核心，如果他不能組建一個意志統一的、有戰鬥力的班子，不能有效防止管理高層內部的宗派斗爭，那其它什麼都免談。因此不論在什麼情況下，組建一個好的班子，「永遠是企業發展的首要條件」。
定戰略 柳傳志眼裡的定戰略，包含了設置中長期目標、制定實現這個目標的戰略路線、將目標分解為階段性目標並逐步予以實現等環節。這是考驗領導者的「硬功夫」，也是柳氏管理三要素中「科技含量」最重的部分。
帶隊伍 這是柳氏管理三要素中「內容最豐富」、「做起來工作量最大」、聽起來也是「有聲有色」的部分。
根據柳傳志本人的解釋，好的企業就像是一支軍隊，必須要做到進退有章、陣腳不亂。而要做到這樣，就要求「帶隊伍」能完成許多職能，諸如：建立什麼樣的結構，以使企業的運轉效率最高；樹立什麼樣的文化，以使員工和企業實現共贏；採用什麼樣的管理模式，以使員工令行禁止；採用什麼樣的激勵方式，以使年輕的知識分子發揮最大的創造力，並培養出出色的領軍人物，等等。
回顧剛剛過去的30年，國內成名的企業家有不少，而持續成功的企業卻並不多。雖然他們失敗的原因是多方面的，但「發展戰略不清晰」、「內部管理混亂」、「缺乏合理的人才梯隊」等被學者們說濫了的誤區，幾乎可以說是他們共同「軟肋」。我們不敢說是柳傳志的管理三要素確保了聯想的成功，但至少可以肯定的是，如果沒有這三個基本的要素而僅靠柳傳志一個人的領袖魅力，聯想集團是絕對不可能這么健康地走到今天的。
因為被譽為「知識經濟」的21世紀，早已不再是「草莽」企業家單槍匹馬就能取勝的江湖時代！

「四、平淡有奇」的說教藝術

通過適當說教來闡述思想和表達意圖，既可以為企業發展指明方向，又能對在發展過程中出現的問題進行「撥亂反正」，因此是現代企業領導必備的能力素質之一。如果說華為總裁任正非的「任氏說教」是直白的大實話，如「在分配上決不『羞羞答答』」、「絕不讓雷鋒吃虧」等，而柳傳志經典的「柳氏說教」，則明顯帶有我國傳統文化中儒家思想的神韻。
「有5%的希望，就要付出100%的努力。」
「偏執也就是對目標的執著！」
「每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。」
「人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！」
「小公司做事，大公司做人。」
這些話看似不溫不火、平淡無奇，但如果將它們與聯想在發展過程中遇到的具體問題結合起來看，你就會發現這些樸素語言背後驚人的價值。以上面所列出的第一句為例。
在1988年舉行的「全國科技進步獎」的評選中，聯想漢卡在初評時只獲得了二等獎。柳傳志對這個結果很不滿意，他認為「聯想漢卡在國民經濟應用中所具有的重要意義被嚴重低估」。但是，初評結果已經在《人民日報》上公布，幾乎不可能再進行變更。對此，柳傳志並沒有灰心，他通過多種渠道打聽到這樣一個消息：如果有10名評審專家聯名要求復議，就能召開評委大會；如果有三分之二的專家同意這個復議，初評結果就有可能更改。
得知這一消息的柳傳志興奮不已，但為了避免「走後門」的嫌疑，他沒有直接去找專家，而是先在《人民日報》、《光明日報》、中央電視台等權威媒體上「連篇累犢」地宣傳聯想漢卡，以使人們對聯想漢卡有更充分的了解。隨後，柳傳志再派人去把專家們請來，非常詳細地向他們展示聯想漢卡的強大功能，論證聯想漢卡對推動「微機」（當時國內還沒有「信息技術」這一詞彙，否則肯定用上了）在我國廣泛普及的重要意義。隨著了解的不斷深入，專家們改變了原來的看法。
就這樣，柳傳志以永不言敗的毅力和桃李不言的方式，成功推動了針對聯想漢卡的復議大會的召開，並一舉拿下了當年的國家科技進步一等獎，這為聯想集團日後的快速發展奠定了基礎。
從此以後，聯想總部的牆上多了一張新標語:「把5%的希望變成100%的現實！」

㈡ 柳傳志的女婿是誰

張銳，連連科技創始人之一，現任連連公司副總裁。

張銳，廣東汕頭人，曾就職摩根史丹利，曾創建魔時網並擔任首席執行官，現任時趣互動Social Touch首席執行官&創始人。

1，張銳畢業於北京大學，曾先後在北京大學攻讀法律和經濟雙學位、國際金融法碩士學位 。在大學期間曾經出版了面對大學生讀者的三本暢銷書《背包走天涯》《完美大學必修課》《30分鍾決定你的職業》。

2，1993年－1998年工商銀行海南省分行工作，歷任會計、分理處主任、支行行長助理。1998年-2001年中國聯通海南分公司工作，歷任部門副總監。1999年8月與朋友一起創辦海南海之藍公司，2002年成為海南最大的電信網路服務商。

3，2000年1月始創的話費繳納方式「空中充值」 業務在海南聯通正式推廣，憑借空中充值安全、便捷、貼心的業務特點，2002年底此業務已佔到海南聯通話費充值的總額的40%以上。 目前已成為全國各省移動、電信、聯通等電信運營商主要推廣的話費充值方式。

(2)柳傳志豪車擴展閱讀：

時趣主要聚焦在快消、化妝品、食品飲料、互聯網、消費電子、服裝、旅遊、金融服務等領域，現已為9大行業的客戶提供營銷服務，時趣也有汽車、制葯行業。

北京時趣主要服務以互聯網和高科技行業為主的客戶，在上海，時趣主要服務於化妝品、服裝、食品飲料、輕奢類等客戶，提供立體整合數字營銷服務，在廣州，時趣以數字營銷專業團隊，為高科技和快消客戶提供整合營銷服務。

㈢ 「商界花木蘭」：從中科院辭職加入聯想，讓柳傳志「為她打工」，是誰呢

2019年，馬雪征被查出胰腺癌，接受手術開始化療之後出現腸胃道出血導致心臟停止，享年66歲。她的突然離世，讓投資界很多人都感慨不已。

聯想集團董事長楊元慶以及CMO喬建都在朋友圈中感慨，馬雪征曾經在聯想的付出以及面對她的突然離世感到的悲痛震驚。

她也被稱為商界的花木蘭，投資界的一代女俠。

回顧馬雪征的一生波瀾壯闊，多姿多彩。對於聯想而言，是不可多得的功臣;對於"博裕資本"來說，她是一個有著極高投資天賦的領導人。

她的一生從原先的熱血豪情變成了後來的淡然之氣。在人生攀登的關鍵時刻，她不留戀過去重新開始，在不同的道路中，她都留下了濃墨重彩的一筆。

㈣ 神州優車與柳傳志有關系嗎

神州優車肯定會有關系的。因為沒有關系，他怎麼能夠聯系呢？這都是一個團伙。

㈤ 松下幸之助 柳傳志 福特 沃爾頓 默多克 李嘉誠的照片

第一章 將合適的人請上車，不合適的人請下車
聯想集團總裁柳傳志有句眾所周知的名言："辦公司就是辦人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。"現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，從這個角度來說，人才是企業之本。

1、企業即人
——日本經營之神松下幸之助

2、企業最大的資產是人
——日本經營之神松下幸之助

3、用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處
——著名管理學家彼得·杜拉克

4、卓有成效的管理者善於用人之長
——著名管理學家彼得·杜拉克

5、造人先於造物
——日本經營之神松下幸之助

6、員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資
——著名的企業管理學教授沃倫·貝尼斯

7、千方百計請一個高招的專家醫生，還不如請一個隨叫隨到且價格便宜的江湖郎中
——管理學者詹姆斯·柯林斯

8、一個公司要發展迅速得力於聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才
——世界首富比爾·蓋茨

9、把我們頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司
——世界首富比爾·蓋茨

10、將合適的人請上車，不合適的人請下車
——管理學者詹姆斯·柯林斯

11、人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家
——聯想集團總裁柳傳志

第二章 對產品質量來說，不是100分就是0分

質理是產品的靈魂、企業的生命。美國著名質量管理學家約瑟夫·朱蘭博士指出："20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀，質量是和平佔領市場最有效的武器。"

1、質量是維護顧客忠誠的最好保證
——通用電器公司總裁傑克·韋爾奇

2、20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀
——美國著名質量管理學家約瑟夫·朱蘭博士

3、對產品質量來說，不是100分就是0分
——日本經營之神松下幸之助

4、全世界沒一個質量差、光靠價格便宜的產品能夠長久地存活下來
——華碩總經理徐世明

5、質量等於利潤
——管理思想家湯姆·彼得斯

6、將良品率預定為85%，那麼便表示容許15%的錯誤存在
——質量管理大師菲利普·克勞斯

7、產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的
——美國質量管理大師威廉·戴明博士

第三章 企業的成功靠團隊，而不是靠個人

《逆領導思考》一書的作者羅伯特·凱利說："說到追隨與領導，大多數組織的成功，管理者的貢獻平均不超過兩成，任何組織和企業的成功，都是靠團隊而不是靠個人。"

1、企業的成功靠團隊，而不是靠個人
——管理大師羅伯特·凱利

2、合作是一切團隊繁榮的根本
——美國自由黨領袖大衛·史提爾

3、最好的CEO是構建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊友來一起打比賽
——通用電話電子公司董事長查爾斯·李

4、大成功靠團隊，小成功靠個人
——世界首富比爾·蓋茨

第四章 創新是做大公司惟一之路

企業在市場競爭中輸贏的關鍵在於其核心競爭力的強弱，而實現核心競爭力更新的惟一途徑就是創新。
一項權威的調查顯示：與缺乏創新的企業相比，成功創新的企業能獲得20％甚至更高的成長率；如果企業80％的收入來自新產品開發並堅持下去，五年內市值就能增加一倍；全球83％的高級經理人深信，自己企業今後的發展將更依賴創新。

1、不創新，就滅亡
——福特公司創始人亨利·福特

2、可持續競爭的惟一優勢來自於超過競爭對手的創新能力
——著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯

3、創新是做大公司的惟一之路
——管理大師傑弗里

4、顧客是重要的創新來源
——管理學家湯姆·彼得斯

5、創新是惟一的出路，淘汰自己，否則競爭將淘汰我們
——英特爾公司總裁安迪·格羅夫

6、創造性模仿不是人雲亦雲，而是超越和再創造
——哈佛大學教授西奧多·萊維特

7、創新就是創造一

㈥ 柳傳敏還是柳傳志

柳傳志
——聯想集團創始人

㈦ 柳傳志稱「我華為」，任正非和他到底有什麼交情

柳傳志與任正非曾經有過幾次交往。任正非曾回憶，「我與柳傳志從 20 世紀 90 年代初期開始交往，聯想剛剛改制，柳傳志跟我講如何改制，很多年後網上把聯想改制的秘密全公布出來了，與柳傳志講的一模一樣。我認為柳傳志對我那麼真誠，那我為什麼不對他真誠？」

老任的面子確實大，那天是貴州都勻一中的「校訓研討會」，真請來了不少領導和知名的企業家。他看見我來了顯得非常高興。我也高興，那是因為在企業工作者裡面，我們都屬於少有的「老傢伙」序列里的人，相互都比較了解，然而又極少見面，所以緊緊地握手不願松開。

㈧ 柳傳志寫給100後的人們

真的不錯，好東西啊

㈨ 滴滴打車總裁柳青是聯想董事長柳傳志的女兒嗎

柳青是中國IT教父柳傳志的小女兒、前高盛（亞太區）集團董事總經理。

㈩ 柳傳志又回聯想了

聯想集團今日公布截至2008年12月31日止第三季度業績，凈虧損9700萬美元。柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶重新擔任CEO接替威廉·阿梅里奧的職位
——來自新浪網
我還是很激動的，柳傳志出山了。他完全可以不出山。他不顧晚節不保的可能性，在危機關頭再次站到了風口浪尖上了。他已經是年近70的高齡了。40歲創業，30年後再戰江湖。豪 情不減，這對聯想人是一種振奮。對民族企業更是一次洗禮。讓我們肅然起敬。他是真民族企業家他是真的熱愛聯想。
不管過去如何，我們要用長遠的眼光看待自己的企業，看現在看將來。
柳總加油！！！聯想加油！！！