上海通用汽車價值觀

A. 通用汽車的人力資源案例分析

[引言]公司是由人組成的。在今天這個變化的環境中，人力資本更是成為了企業的核心競爭力，建立良好的人力資源管理制度已成當務之急。而如何選擇、培訓適合的人才並不是簡單的可以從其它公司照搬照抄的，它需要結合公司的特點，根據實踐摸索出來。我們先來看看上海通用汽車一系列獨特的人力資源管理實踐方法吧。
隨著第一根樁基被打入，上海汽車工業總公司和美國通用汽車公司合資成立的上海通用汽車有限公司於1997年1月正式落戶上海。緊張的建設、緊湊的招聘、緊密的生產，短短幾年上海通用汽車就發展成上海汽車工業的領頭羊。上海通用汽車的成功不言而喻，而這一切都由從上海通用成立慶典起開展的一系列人力資源管理措施鋪墊完成。我今天就用上海通用從零起點開始面向社會公開招聘員工、客觀公正錄用員工、合理培訓員工、全面准確考核員工的成功經驗來分析上海通用獨特的人力資源管理實踐過程。本篇文章分別從人力資源規劃、吸引人才、評估錄用模式、人才高地建設、雙向交流的員工績效評估五方面一一闡述。
[人力資源規劃]
人力資源規劃是人力資源管理得一個主要建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後它就可以利用這一信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐按制定計劃。除非公司制定有效的戰略規劃並且其人力資源開發規劃與之相連，否則其人力資源開發的努力就無法實現它最大的潛力。
戰略規劃的制定過程一般由四部分組成：確定組織的使命、審視組織的環境、審定戰略的目標、具體提出一項戰略規劃。
上海在騰飛，浦東在發展，上海通用選在這樣一個契機在上海落地生根。上海通用的宗旨是：「依靠一支訓練有素、富有使命感和團隊精神的員工隊伍，貫徹精益經營原則，注重不斷學習和積極創新，安全地為用戶提供世界級的產品和服務，使上海通用汽車成為二十一世紀國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。」一流的企業需要一流的員工隊伍，因此，上海通用的發展遠景和目標定位也註定它對員工素質的高要求：不僅具備優良的上產技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。對於上海通用，要在一年之內客觀公正的招聘到第一批高素質的員工無疑是一項重大挑戰。上海通用直面它，並自上而下執行了「以人為本」的公開招聘策略。
「不是控制，而是提供服務」是上海通用人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。面對用人部門人才需求的燃眉之急和頗高要求，上海通用人力部門毫無怨言地進入了積極准備階段。
首先，他們確定了在堅持雙向選擇的前提下，員工必須認同公司的宗旨和五個核心價值觀，即：以客戶為中心、安全、團隊合作、誠信正直、不斷改進和創新。如果一個員工不能接受一個企業的文化，他就不能最大限度的發揮他的才能，有時還可能違背總的政策方針，做出有損於公司的利益的事，所以這作為首要條件被提出。
其次，人力資源部確定，根據公司的發展計劃和生產建設進度制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步驟的實施招聘。第一年分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨幹工程師等領導階層的招聘計劃；第二年分兩步實施對班組長、工程師等第二層的招聘計劃。分階段的招聘人才使人力資源不至於閑置，而且這樣分批招聘也有利於找到適合的人。
再次，根據建立一流員工隊伍的發展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。海納百川的上海雲集了八方英才，這個時代亦是生產人才的時代。政治、經濟、法律的開放使上海人才輩出；另一方面，上海雖是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龍卧虎之輩，上海通用廣納人才，只要有技能且能為我所用，都可以來上海通用。
人力資源規劃的確定讓上海通用有了初步的招聘目標，為吸引人才提供重要參考依據。它確保組織在需要具有恰當特徵和技能者的任何時候和任何地點都能獲得他們。有了規劃，上海通用就緊鑼密鼓地進入招聘求職者階段。
[吸引人才]
一般說來，企業的招聘分為兩種，一是內部招聘，二是外部招聘。兩者都由一些優點。內部招聘相對與外部招聘的優勢在於僱主已經很熟悉內部候選人的資格，花費較少，能快速填補工作空缺，候選人更熟悉組織的政策和實踐，因此需要較少的取向和培訓；而外部招聘則能給組織帶來新的理念和創新，減少企業內部因角色變動帶來的摩擦。
在企業成立初期，上海通用主要採取了主要以招工廣告形式為主的外部招聘。那次招工廣告由於出色的、特殊的宣傳在社會上引起了極大的反響，同時也為上海通用的人才隊伍擴充作出了貢獻。
在上海通用汽車成立慶典後的20天，上海通用汽車的「誠聘人才，共鑄輝煌」地通欄招聘啟事在《新民晚報》、《解放日報》等多家有影響力的報紙上整版刊登。這是上海通用人才工程的首次總動員，它向世人公布了公司的目標：「上海通用汽車有限公司倡導團體合作精神，將在製造世界一流水平轎車的同時，建立起世界一流水平的管理體系」。並對每類人才都分別從個人能力、業務素質、文化程度、外語水平、工作經驗等方面做了基本規定。隨後，又根據招聘計劃及不同崗位的特點，選擇不同新聞媒體多次刊登招聘啟事。比如，招聘營銷人才一般在《中國貿易報?前程》上刊登招聘啟事；而招聘計算機工程師則通過網路發布招聘信息。以此，向所有應聘者乃至社會各界進一步傳播公司宗旨、價值觀和「以人為本」的理念。
上海通用還有招聘高招。在報上登出上海通用將在某日招聘大量人才的同時，人力資源部經理走進了上海廣播電台直播室，介紹招聘政策並回答提問。第二天，到達招聘會場的應聘者竟達到5000人。人們紛紛評說：「上海通用汽車把上海人才市場炒熱了。」
為了准確及時的處理應聘者的資料，上海通用建立了人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。在接下來的兩年裡，公司先後受到50 000多封應聘者的來信，最多的一天曾收到700多封。這些信來自全國各地，有些還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。
成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對上海通用汽車人員招聘策略成功的最好檢驗。
[評估錄用模式]
在上海通用招聘工作流程中，評估是最重要的一個環節。上海通用借鑒美國通用公司採用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的人事政策，建立了專門的人員評估中心，它是人力資源部的重要組織機構之一。評估人員都接受過專門培訓。評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
上海通用設置了標准化的評估模式。根據公司的宗旨、價值觀和精益生產製造系統對人員的要求，評估中心設立了四大類19項具體行為指標作為評估的衡量依據。（如下表）
個人素質：學習能力、適應能力、工作動力、不斷改進、注意細節、主動性、講求品質
領導能力：指導能力、團隊發展、自主管理、計劃組織、工作安排
有效人際關系及溝通能力：建立合作和夥伴關系、溝通能力、團隊精神、顧客導向
專業知識和管理能力：技術專業、知識問題評估與決策能力、管理事物
對於這19項具體行為指標，因崗而異，有所偏重。由用人部門依據崗位描述分別對應聘者各行為指標做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、沒有必要這五項選擇，並以此作為行為指標的權重。不過，團隊精神、顧客導向、工作動力等指標是對公司全體員工的共同要求，
與其它公司的僱用測試（心理能力測試、人格測試、工作樣本測試）相比，上海通用的人員甄選模式更注重以下兩個關系的比較與權重。
個性品質與工作技能的關系。高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等，上述19項具體行為指標中的第一類個人素質即屬於個性品質的內容和要素。後者是通過職業培訓、實踐經驗累計而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看中其工作能力，更要關注其個性品質。
過去經歷與將來發展的關系。一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，就能夠預測和判斷其未來的發展。
在標准確定的情況下，評估的程序和環節也有規定。凡被錄用者必須經過填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用。
每個程序和環節都有標准化的運作規范和科學化的選拔方法。其中，筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向。目標面試也就是訪談中的自我評估信息，則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表已有的信息，並進一步獲取信息。專業面試涉及技術知識，則由用人部門完成。情景模擬，即情景信息考察，是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被測試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。
據評估中心的數據統計分析表明，每100人應聘，只有50- 60人能進入情景模擬，進入專業面試的約為20- 30人，到最後被正式錄用的往往只有十幾人，有些崗位甚至更低。上海通用汽車客觀公正的評估原則、規范合理的選拔標准、訓練有素的評估人員、科學有效的測試手段，使招聘錄用工作大大降低了失真度和減少了人為因素的影響。
在上海通用，凡被錄用者首先需經7個評估員的評估並統一意見，然後分別由用人部門經理、人力資源部人事科長和部門經理的審批簽字，最後才能發錄取通知書。由於有著規范的運作程序和科學的評估方法，用人部門和人事部門分權制衡，兩者都有否決權，評估中心的評估結果是共同決定等原因，所有應聘者均需經過評估流程，沒人能開後門。不過，對於符合條件的推選的人才，公司是非常歡迎的。
嚴格的評估制度使上海通用選拔到了真正適合的人才，這在後面進行的員工績效評估里得以充分體現。
[人才高地的建設]
現代管理理論指出，精英分子是決定公司命運的看得見得手。一個成功的企業廠需擁有一支高素質的人才隊伍。花大力氣吸引、培養、使用人才，建立人才高地，是企業成功的一個重要因素。
知識是成功的必備要素，培訓則是獲取知識的重要途徑。培訓是一種經營管理的工具。美國通用作為世界上最大的汽車製造商，有一套完整的員工培訓體系，培訓手段頗為先進。上海通用繼承了傳統，從員工的招聘到培訓都較好的實施了由美國通用引進的招聘和培訓方法，取得了明顯的效果。
上海通用的員工培訓是與工程建設、人員聘用的進度同步開展的。他們抓住工程建設的關鍵節點，將培訓工作與工程的進展、設備的安裝調試、人員的招聘上崗等需求對應起來，制定了一體化培訓計劃，全方位地跟蹤控制實施關鍵節點的培訓項目。這樣培訓成為生產先導，通過相應的培訓，員工的素質和技能節節提高，引導著工程建設的進展，做到了人員方面的「先行一步」和「即時供貨」，既沒有人員積壓的現象，也不會「用兵只是沒有兵」。
制定培訓計劃實施是培訓的第一步，也好似培訓目標、培訓內容的具體體現，使培訓工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整體培訓計劃在上海通用中實施。這種培訓計劃不僅充分體現培訓需求，而且把企業「以人為本」的管理思想也融合其中。所謂「一體化」，就是把整個培訓實施過程中要涉及到的所有問題和解決的時間、方法等進行系統考慮。因此在上海通用的一體化培訓計劃上，我們可以看到如下內容：設備樹及供應商清單，培訓資源及設施需求，培訓課程及實施計劃，培訓預算。這樣有利於全方位地跟蹤、控制、實施培訓工作。在制定過程中還要進行自下而上、自上而下的討論，這就形成企業與個人利益相結合的培訓計劃。
上海通用把培訓機構納入人事管理系統（如下圖），在人力資源部中設培訓科，在各車間、部門設有兼職培訓協調員。這種模式集規劃、培訓、使用、考核於一體，是培訓目標明確，針對性強，學以致用。但在整個人事管理系統中，人事及勞動工資工作將直接涉及員工的利益，對部門領導的經歷牽制較大，可能會較少考慮培訓工作。
培訓內容對管理、工程技術和工人等各類人員有共同部分，但更多的是分層次按崗位要求確定的。
第一，入門培訓。這是針對新員工或新崗位要求進行的。入門培訓主要包括：公司概況、產品市場狀況及技術特點、生產製造及質量要求、生產安全及勞動保護、企業文化及員工行為規范等。上海通用里，錄用的員工都要接受全面的入門教育和平均10周的培訓。公司制定的培訓：1.業務培訓。員工接受關於公司概況的培訓。2.基礎培訓。員工接受行業層次的培訓，學習如何做好各自工作的基礎知識。3.親身體會。挑選部分員工赴通用汽車的其它工廠就其專業接受手把手的培訓。4.OEM培訓。員工在接受專業培訓的同時參與開工准備及設備調試。
第二，適應性培訓。這是針對全體員工的分層次按崗位需要及綜合素質提高進行的新技術、新知識普及和綜合能力訓練，目的在於為員工補充新知識，提高員工素質，適應新技術的發展。上海通用把培訓內容設定為5個模塊：
A模塊----工作標准化專題。旨在通過培訓，讓所有員工掌握標准化工作清單的製作和不斷改進技能，正確理解運用標准化的形成開展工作以及工作場所合理安排的重要性。
B模塊----質量專題。旨在讓員工理解和接受「質量是生產出來的」觀念，從而確保向用戶提供高質量的產品。
C模塊----領導責任專題。旨在向各級管理人員及專業技術人員傳授領導有方的基本知識和必要技巧。
D模塊----拉動系統和物流管理專題。旨在是員工能夠了解和掌握從客戶訂單、供應上生產、包裝、運輸、收貨、儲存、看板供貨到暗燈系統的精益管理的具體運用。
E模塊----持續改進專題。旨在使員工能掌握並運用不斷改進的原理和概念，正確了解和運用計劃、執行、確認、行動循環以及與實際問題解決6步驟的相互關系。
5個模塊共設置20門課程，每門課程既是整體的一部分，有能獨自成立，可按照不同層次的需要任意組合，靈活運用，內容生動，具有很強的實踐性和指導性。許多員工培訓後反映，這是他們「接受的最好的培訓」。
第三，提高性培訓。主要對有培養前途的骨幹以及高層管理人員進行管理技能、專業技術方面的專門培訓，使企業能得到進一步提高。
培訓時間的安排通常有3種。
第一種是全脫產培訓，即培訓時間全部安排在工作時間。上海通用的5個模塊的培訓就是屬於此類培訓，當新員工正式上崗前，首先要在培訓中心接受為期5天的入門培訓，了解企業的理念及價值觀、生產體系等，然後在車間的培訓島內接受為期3周的崗位技能培訓。上崗後根據企業的要求和個人發展目標，不斷的進行多崗位技能培訓和5個模塊課程的培訓，使技能得以不斷地提高。由此可見，全脫產培訓通常安排管理技能和崗位技能培訓。以為它直接關繫到企業的生產運作和產品質量，一般應在工作時間進行。
第二種是工娛相結合的培訓。它既是一種知識性提高素質培訓，但也能間接地對企業有益。
第三種是全業余培訓。一般為員工自己要求的培訓，如學歷培訓，是不能在工作時間進行的。
培訓時間的另一個概念為人均年培訓小時。上海通用規定年培訓不低於40小時每人。企業對員工培訓時間最低限度的提出，反映了它對員工培訓的重視。
在課程的設計安排上，講求實效是上海通用的特點。在「一頁紙報告」的培訓課程上，參加培訓的員工通過一天的培訓，可以在很輕松的環境中學會使用並編寫上海通用現場改善的一頁紙報告表。
著眼於應用性地講求實效培訓不可能使用社會上的現成教材，因為這一類培訓除了進行知識的傳授以外，還要求有很強的針對性和可操作性。上海通用的5個模塊課程全部配有自編教材。據了解，在美國通用汽車大學，即使專業技術方面的課程，一般也要針對企業中應用最廣泛的部分，結合企業實際進行教材的編寫，以使企業培訓在最短的時間內取得最大的效果。
為了實現培訓的針對性和可操作性，上海通用的培訓課程都設計了多種培訓工具和講授步驟，安排好一堂課從入門到討論到小結的全過程，以及對重點設提問、配以錄像分析、動手拆裝或計算等環節，保證每堂課的質量。企業為提高學院的實際動手能力，還引進模擬教學設備，來增加培訓的直觀性。

B. 上汽集團和上海汽車的關系，明白人請進。

上汽集團是上海汽車集團股份有限公司的簡稱。

上海汽車集團股份有限公司(簡稱"上汽集團"，股票代碼為600104)是國內A股市場最大的汽車上市公司，截至2013年底，上汽集團總股本已達到110億股。2014年，上汽集團整車銷量達到562萬輛，同比增長10.6%，繼續保持國內汽車市場領先優勢，並以2013年度920.2億美元的合並銷售收入，第11次入選《財富》雜志世界500強，排名第85位，比上一年上升了28位。

上汽集團主要業務涵蓋整車(包括乘用車、商用車)、零部件(包括發動機、變速箱、動力傳動、底盤、內外飾、電子電器等)的研發、生產、銷售，物流、車載信息、二手車等汽車服務貿易業務，以及汽車金融業務。

上汽集團所屬主要整車企業包括乘用車公司、商用車公司、上海大眾、上海通用、上汽通用五菱、南京依維柯、上汽依維柯紅岩、上海申沃等。

C. 了解情況的朋友幫忙詳細詳細介紹一下一汽大眾，上海大眾，上海通用的情況，主要是待遇，發展，技術等方面

一汽大眾、上海大眾、上海通用的待遇相差不大，穩定後都是100,000+ 一汽汽研是達不到這個水平的。但是考慮到兩地的生活水平的差異，一汽大眾的含金量高一點
但是，最近上汽的發展速度有目共睹，一汽雖然是共和國汽車工業的長子，但是思想老化，氛圍上遠不如上汽。還好一汽大眾是合資企業，受影響不大，但是誰也不能保證這種情況能持續多久。
因此，怎麼選擇還是要看你自己的性格和價值觀。
至於汽研，聽說論資排輩現象嚴重，沒人的話很難有發展，因此很多年輕人都把它當做跳板，干幾年學點東西，然後跳槽，走人，但是如果你一開始就准備跳槽，為什麼還要去呢，想學東西的話，讀個研究生不就得了么？

D. 有誰知道上汽創始人是誰，上汽總部所在地及上汽基本車型還有上汽發展歷史

上海汽車工業（集團）總公司

上海汽車工業（集團）總公司（以下簡稱「上汽集團」）是中國汽車工業具有代表性的特大型企業集團之一。2004年7月12日，上汽集團以上一年度合並銷售收入117億美元的業績，首次躋身《財富》雜志世界500強企業行列。

近年來，上汽集團在SAIC價值觀的指導下，不斷加快發展步伐，整車銷售連年攀新高，2004年實現整車銷售84.7萬輛，其中主導產品乘用車的銷量達到61.7萬輛，實現銷售收入億元，出口創匯7億美元，提前一年全面完成了「十五」計劃目標。

2004年底，為貫徹十六屆三中全會關於「股份製成為公有制主要實現形式」的指示精神，上汽集團進行了重大的改制重組，發起成立了上海汽車集團股份有限公司（「上汽集團股份」）。改制後，上汽集團的發展將定位在先進製造業和現代服務業的綜合性投資公司，並將以更加精簡和高效的現代化運作管理，不斷探索進取，從優秀邁向卓越。

主要品牌有：
斯柯達(上海大眾) 、榮威(上汽汽車)、別克(上海通用)、雪佛蘭(上汽通用五菱)、伊思坦納(上海匯眾)。

E. 怎樣才能進入上海通用汽車公司

上海通用汽車有限公司（SGM）成立於1997年，由上海汽車工業（集團）總公司和通用汽車公司各出資50%組建而成，目前擁有凱迪拉克、別克2大品牌。日前，本刊記者就員工招聘策略以及相關問題，對上海通用汽車有限公司人力資源部負責人員招聘的高級經理陸先生進行了專訪。
問題1欲進公司須過幾關？

問：上海通用汽車最緊缺哪些人才？陸先生：2005年上海通用汽車最緊缺的人才是高級工程技術人才和復合型的營銷管理人才，主要集中在產品研發、營銷、製造工程師、質量工程師等崗位。
問：上海通用汽車對於員工的基本素質要求是什麼？對新員工的招聘策略是什麼？

陸先生：公司對於員工的基本素質要求是：應具備良好的學習、溝通能力和團隊合作精神，以及在工作中不斷完善的技能和管理能力。
公司根據企業的宗旨和價值觀以及經營目標，建立起包括基本素質、個人品質、管理能力、領導能力和人際關系等方面的「能力素質模型」。這個模型是招聘員工策略的核心。為測試應聘者是否滿足「能力素質模型」的要求，公司借鑒美國通用汽車（GM）其他工廠人才評估中心招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立專門的人才評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一，並出資聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓。

問：應聘者要進入上海通用汽車須通過哪些測試？

陸先生：包括應屆大學畢業生在內的應聘者要進入公司，首先要通過人才評估中心的測試，包括面試、筆試和團隊練習等。再由各部門組織專業技術方面的面試。完成錄用程序後，每位新員工都要參加為期一周的入門培訓及專門的融入計劃，讓他們能夠順利地完成角色轉換。

整個評估過程完全按照標准化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須通過填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用9道環節。

問題2有多少細節值得關注？

問：能否介紹一些應聘者關心的在簡歷投遞、筆試、面談、情景模擬和專業面試中需要注意的細節？

陸先生：可以的。要求應聘者投遞中英文簡歷。筆試主要測試應聘者的基礎知識、能力傾向等，內容有情景判斷題和邏輯題。情景判斷題給出情景案例和選項，讓答題者選擇，主要是測試應聘者是否符合公司的核心價值觀——即「能力素質模型」的要求。面談由專職的評估人員與應聘者進行面對面的交流，所有問題都圍繞「能力素質模型」，一般以中文進行。

情景模擬根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與這一職務實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬工作環境中，用多種方法來測試其潛在能力。

專業面試由用人部門進行，應聘者要回答專業技術知識方面的問題，面試時可能會使用英文。專業面試還會考察應聘者的「工作動力」和個人愛好，以考察其是否與公司的核心價值觀相匹配。

應聘者在儀表和著裝方面也要盡量做到整潔、大方，公司對這方面也有要求。

問：如果應聘者筆試成績太差是否會被淘汰而沒有資格參加以後的測試？

陸先生：不會的，如果應聘者筆試成績太差不會被馬上淘汰，而是還可以參加面談和情景測試。評估中心是根據應聘者筆試、面談和情景測試的綜合情況來評估，不是僅根據某個單項的成績就作出決定，但必須注意的是，如果單項成績特別差，對綜合評估是會有影響的。

問：上海通用汽車選擇新員工的依據是什麼？背景調查是否重要？

陸先生：公司的選拔模式，與一般的面試和心理測試相比，更注重以下兩個關系的比較和權衡：即個性品質與工作技能的關系；過去經歷與將來發展的關系。也就是說在選拔錄用員工時，既要看他的工作能力，更要關注他的個性品質；通過分析他過去經歷中所表現出的行為，能夠預測和判斷他的未來發展。

背景調查主要調查應聘者的個性品質和過去經歷。在一次招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序即背景調查階段，但是在背景調查中發現他隱瞞了曾在學校因打架受處分的事。當公司就此對他詢問時，他仍然對此事加以隱瞞。公司認為人難免會有過失，但隱瞞過失卻屬於個人品質問題，而個人品質問題會影響他今後的發展，所以最後經討論後一致決定不予錄用。

F. 上海通用別克和雪佛蘭有什麼區別

首先都是通用旗下品牌，核心都是通用技術，只是牌子不一樣，就好比一家公司下面又設了分支。首先：雪弗蘭是標准 歐洲系列，符合歐洲西方審美學，操控靈活，汽車外觀充滿活力與運動，比較適合年輕人開。其次：別克 屬於標准美國車系列。給人一種成熟穩重的感覺，扎實 皮厚 安全。記得以前有一部美國電影專門給別克打廣告的。 別克車 最先在美國是優先銷售給老年人孕婦專用車（因為安全），其自動擋是主要。

不知道你發現沒有，在我的腦海里，歐美車可歸以下2類。 第一種就是 年輕活潑型 比如：福特 雪弗蘭 大眾 寶馬 等，這些車的外觀給人的感覺就是 年輕 活潑 有勁！第二種就是像：別克 賓士 奧迪 等，這些主要車型顯得 比較成熟 穩重 大方。 當然 我只是在這按著自己的 想法評論。 選擇車也是根據自己的脾氣特點來選。你追求什麼樣的生活，你的價值觀什麼樣 ，性格什麼樣 ，審美什麼樣等等 ，決定著你 買什麼樣的車。

中國的別克，世界的雪弗蘭，他們都是同一平台的，你在中國問這問題的話，大多數網友毫無疑問的都是別克，因為別克進去中國市場早，你到國外去問這問題，除了美國，其它國家消費者大多都不知道別克這牌子，就知道雪弗蘭。別克主銷中國市場，在國際上品牌效應還是雪弗蘭。在我年紀很小的時候就知道別克汽車了，那個時候別克只有進口的吧，感覺別克汽車特別好看。

反觀通用兩兄弟，雖看著不錯，但是一比較起來就落了下風。別克的君越在2017年只有10萬左右的銷量成績，君威更是只有6萬，月銷基本五六千的水平，年銷量同比下降8.4%；雪佛蘭的邁銳寶倒是有12萬多的銷量，可卻是邁銳寶和邁銳寶XL兩款車加在一起才有的數據。隨著日系凱美瑞和雅閣的換代，B級車市場的競爭會愈加激烈，通用兄弟在2018年的處境可能會越來越尷尬。

且不說大眾邁騰和帕薩特毫無懸念的會繼續堅挺領跑，就是日系三強，也能給通用兄弟帶來極大的麻煩。凱美瑞已經換代上市，而雅閣也將於今年換代上市，不幸的是，這兩款機具競爭力的車型打出的年輕運動牌，與通用兄弟的產品述求幾乎如出一轍，如此一來，通用兄弟陷入了前有猛虎後有群狼的尷尬境地。

這倆車都是通用集團的，一起出現中國市場就是為了高低搭配占據市場，也很好的體現了一分錢一分貨例如別克昂科威和雪佛蘭探界者、別克昂科拉和雪佛蘭創酷，除了外殼和商標，都一樣的東西，但是雪佛蘭的價格就比別克的低，用料也更廉價。我記得美國電影里通常會看到那種特別大的雪佛蘭越野車，感覺特別大，很長很款，好像是作為美國政府部門用車。電影中都是什麼美國特工，FBI等較高等級的警用車輛。

G. 上海通用汽車招聘策略 以人為本 如何理解

你想表達什麼？
這些都是正常的HR技能吧。

H. 經濟學 上海別克汽車實行中美合資 案例分析

市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最後決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規律在里頭。上海通用汽車的市場策略就是這樣形成的。

孫曉東：營銷是一門科學

訪上海通用汽車有限公司市場營銷部執行總監孫曉東

上海通用汽車公司是中國汽車合資企業中的一個典型。走進上海通用汽車公司，隨處可以感受到這個企業自然而然散發出的「氣質」——井然有序而又生機勃勃。這種氣質體現在上海通用汽車公司上上下下每一個員工的精神面貌和每一處工作環節上。如果要上升到一個高度，那就是：上海通用汽車公司是一個真正融合了先進文化和先進生產力的合資企業。中美先進文化的集合以及以市場為導向、以經濟效益和整個企業發展為動力的合力為企業灌注了旺盛的生命力。

孫曉東和他的同事們正是在這樣一個具備先進性和充滿凝聚力的平台上，圍繞著企業的核心環節——營銷而「精耕細作」著，一系列的銷售佳績在他們的努力下創造出來了。一個以別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個品牌為支柱的多品牌營銷戰略框架在他們的齊心協力下搭建起來了，一個遍布全國、以市場和需求為導向的營銷網路也正在他們的掌控中有條不紊編織著。 ——編者

見到孫曉東之前，本以為這個上海通用汽車公司的市場營銷總監會是滿面春風。

因為以業績說話歷來是衡量一個企業「行」還是「不行」的最直觀和最易考量的方法。尤其是在中國乘用車市場還未完全從「動盪」中恢復過來的今天。

很顯然，在這種態勢下，上海通用汽車公司能夠從2005年開始至今，銷售一路上揚，無疑進一步增加了這一市場表現的「含金量」：1至4月份以7.25萬輛的銷售業績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

然而，坐在記者面前的孫曉東很平靜。在他看來，作為上海通用汽車公司業務鏈最前端的營銷工作並不只是創造好的銷售業績這么簡單，如何打造品牌、如何構築網路，甚至如何真正扮演好企業可持續發展的核心角色都是孫曉東要考慮的。
「這些年來我們一直把營銷部門定位為上海通用的前鋒和壓力的傳遞者。就是說我們要形成拉動整個公司前行的動力，同時把市場的壓力傳遞給公司的各個部門。」孫曉東如是說。

「上海通用整個公司都在做營銷，而不是只有我們市場營銷部門。所有的部門所有的員工都在參與賣車，因為每個人在這個價值鏈上都有貢獻。從公司成立一開始，我們就確立了一切圍繞用戶、市場開展工作的思想，實實在在地打造以客戶和市場為導向的企業，並把這種思想融入到我們的企業文化裡面。」孫曉東的這番話說得意味深長。

事實上，正是在這種「全民皆營銷」思想貫穿下，上海通用汽車公司為以孫曉東為首的本土化營銷團隊營造了一個盡情施展的平台。

逐年攀高的市場業績、逐漸成型的品牌戰略、逐步完善的營銷網路，一個真正以營銷為核心機制的團隊正在日益確立和鞏固它在業界的地位。

「市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最後決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規律在里頭。上海通用的市場策略形成就是這樣，這決定了我們很多決策的立足點是真正踏在市場上的。」孫曉東這么總結道。

實施多品牌策略

從去年年中一直到今年3月份，孫曉東和他的同事們完成了一項對於上海通用汽車公司來說意義重大的任務：去年6月份宣布凱迪拉克，今年1月份宣布雪佛蘭品牌，2月底3月初銷售雪佛蘭產品。至此，一個以凱迪拉克、別克、雪佛蘭為主，分別針對高端、中高端以及普通消費者的多品牌策略的框架搭建起來了。

上海通用汽車公司一直提倡走產品差異化的競爭道路。差異化競爭指的是瞄準特定的用戶群體，有針對性地推出產品、制定價格。而這一多品牌戰略構架的搭建正是上海通用汽車公司堅持產品細分化、競爭差異化戰略的一個具體表現。

從目前的市場表現來看，三個品牌產品的銷售情況都不錯。

事實上，三個品牌能夠初步獲得成功的一個大背景來自上海通用汽車公司發展大方向的成功確立。這一點也正是孫曉東首先強調的。

「上海通用成立之初，就力求把公司打造成一個全系列產品的汽車公司，並通過產品、服務、品牌三個方面來達成全系列、國內領先、具有國際競爭力的戰略目標，而這個目標從整個方向來講是切合中國市場發展方向的。」

「同時，我們的多品牌策略迎合了市場發展的需要。」孫曉東認為這是其多品牌戰略能夠初步成功的一大原因。

目前的中國汽車市場一方面其總量在不斷發展，另一方面用戶的細分化和多元化趨勢也越來越明顯，汽車不再僅僅是彰顯身份面子的「裝飾物」，而是一方面越來越趨向其生活工具的本質，一方面又代表了不同消費者的消費心理和文化，這就使得市場細分化變得日益明顯，需要不同的品牌來覆蓋不同的細分市場，滿足不同消費者的需求。

上海通用汽車公司正是准確把握住了這一方向，這種把握來自他們對整個市場以及用戶心理需求的科學分析。

「任何一個從事市場營銷的人都知道，僅僅用一個品牌去覆蓋所有的細分市場是不可能的。採用多品牌的策略更加能夠貼近市場，更加滿足市場需求，而且如果一個品牌能夠實現與消費者之間較好的對應關系，消費者會感到這個品牌是在為他量身打造產品和服務。」孫曉東補充道。

事實上，做到科學分析和順應市場發展的趨勢只能算作上海通用汽車公司成功實施多品牌戰略的一個充分條件，另一個不可忽視的關鍵因素在於這個合資公司整合資源的能力。

「在這方面，我們有獨到之處。」孫曉東坦率地說。這種「獨到」來源於上海通用汽車公司這一合資公司所具備的典型性和先進性。

「通用公司在全球的資源我們可以比較靈活地拿來使用，上汽方面也有比較好的資源支持我們，中美合資雙方共同支持我們多品牌的運作，再加上隨著我們自身成長累積的大量物力和人力，以及包括東岳、沈陽、北盛等在內的工廠資源為我們提供生產能力的支持，所以從資源總量上來講，包括資金、產品、人才在內，都促使三個品牌的運作成為可能。」

公司策略方向的正確制定、對市場需求科學的分析和把握、整合多方資源的優勢再加上以孫曉東為首的營銷團隊出色的執行能力，這些因素綜合在一起促成了上海通用汽車公司在市場上的成功。

「在執行面上，我們對三個品牌的定位比較准確，差異化的構架也比較清晰，一些細節的執行做得不錯。我們希望通過一些公關或市場活動把自己一些關鍵定位和關鍵信息傳遞出去，從這個層面上來看，我們把握得還可以。」盡管如此，孫曉東和他的團隊始終保持著一種理智而自知的態度。

「的確，我們多品牌策略的開頭是比較好，這為將來三個品牌的進一步成功打下了一個比較好的基礎。但現在三個品牌框架剛剛形成，真正將三個品牌打造成功，我們還有很多事情要做。」

構築高素質網路體系

中國汽車業發展到今天，網路競爭力、決勝網路這樣的詞已經不再新鮮。一個高素質、高效率的營銷網路已經成為企業能否在競爭中勝出的關鍵。

而事實上，許多僅僅擁有單一品牌的企業在網路構建方面都陷入了困境，那麼，對於上海通用汽車公司這樣一個擁有三個定位不同品牌的企業來講，是如何構建其具有競爭力的營銷網路的，成為記者關心的一個話題。

孫曉東告訴記者，目前上海通用汽車公司的別克、凱迪拉克、雪佛蘭的三位一體店分別為300多家、11家和120家。「雪佛蘭70％的經銷商原來都是銷售別克的，從雪佛蘭和凱迪拉克的網路發展策略來講，我們希望今後它們的經銷商一半來自別克，一半從市場中吸收新鮮血液，以保證我們的網路健康良性發展。」

而對於記者關於三個品牌的網路建設會不會因為鋪設過大而造成管理困難的問題，上海通用汽車公司顯然早已考慮到。

「我們的策略是鼓勵一個投資者擁有兩家或兩家以上的店面，這樣就可以降低管理難度，避免很多內部競爭，」至於投資比例，孫曉東表示別克品牌希望是1：2或者再多一點，雪佛蘭希望達到1：3或1：4。

「規模小，密度大，接觸的客戶面大，這樣還可以很好地激發經銷商的積極性。」孫曉東補充道。

然而，僅僅擁有布局科學合理的網路體系還是不夠的，處於營銷大網一個個節點上的經銷商是否真正具備以市場和客戶為導向的營銷素質，才是真正決定這一網路是否具有競爭力的關鍵。

「我們在選擇經銷商時，一方面盡量在這個區域中找最好的，找跟我們理念上最接近的，另一方面還著力於與經銷商關系的建立。」孫曉東說。

孫曉東所說的這種與經銷商的關系是一種雙重關系，一方面他們把經銷商定義為上海通用汽車公司的用戶，這要求上海通用汽車公司必須針對經銷商提出的要求為他們提供服務，同時構築一種相互間公開、公平、公正的夥伴關系，另一方面上海通用汽車公司同時扮演管理者的角色。而後者也就是對經銷商科學化規范化的管理，成為幫助經銷商提高業務水平以及職業素質的一個重要方面。

「我們在管理的時候，實際上也是在輸出這種管理。這種輸出一方面是理念層面的，我們希望他們同我們一樣能夠做到以用戶為中心，以市場為導向；另一個方面是輸出管理工具，比如我們把我們內部使用的BPD(業務計劃流程)、PDCA（檢查業務流程）的工具教給他們使用，讓他們能夠用這種高效率的工具去管理人力、資金，管理每天的銷售以及服務。」孫曉東說，目前上海通用汽車公司的許多經銷商都能把這套工具運用得非常好。

而為了保證整個經銷隊伍的高水平、高素質，培訓成為一個不可或缺的重要環節。

「我們對於經銷商的培訓投入很大，而且這些培訓費用完全由上海通用負擔。」而這種培訓的確造就了許多高素質的銷售和銷售管理人才，這也成為上海通用汽車公司對於中國汽車市場發展的另一個貢獻。

「事實上，我們把經銷商的建設放在了我們整個品牌建設中間了，經銷商就是我們上海通用在當地市場上的一張臉、一個聲音。」孫曉東告訴記者，為了樹立和鞏固上海通用汽車公司的品牌形象，他們對經銷商從品牌的角度、從公關的角度都有比較高的要求，同時他們也鼓勵經銷商在當地樹立自己的品牌形象，與上海通用汽車公司的品牌一起成長，這就在無形中提升了經銷商的品牌資產。

「經銷商覺得作為上海通用經銷網路的一分子是一件榮耀的事，他們會感覺到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他們的成功。」 孫曉東說，正是把榮譽感融入了自己所從事的事業中，促成和維持了上海通用汽車公司經銷商們較高的職業素養。

先進文化帶來凝聚力

說到上海通用汽車公司的經銷商，孫曉東笑著問記者：「你有沒有注意到我們的經銷商經常說一樣的話？在上海通用，經銷商們要介紹、分析市場，分析自己，要說明今後的改進方向，要說明怎樣去做服務，你會發現他們的表達方式，他們待人接物的風格都是接近的。其實說到底這是上海通用的文化在影響著他們。我們的文化已經演變為一種凝聚力，深深地影響著我們的經銷商。」

孫曉東說，上海通用汽車公司其實並沒有刻意地去傳遞自己的文化，這些文化其實都潛藏在上海通用汽車公司所制定的運作標准中，這些標准包含了他們對市場、對經銷商以及對自己的分析和要求中，而這些要求形成的背景就是上海通用汽車公司的文化，這種文化的基礎就是上海通用汽車公司的核心價值觀。

「我們是一個非常典型的合資企業。我們一方面整合了投資雙方的優勢資源，同時又成功地進行了本土化演繹。我們的核心價值觀在上海通用汽車公司起家時就已經確立，這就是以用戶為中心、安全、充分授權的團隊合作、誠信正直、不斷改進和積極創新。」

上海通用汽車公司是這么說的，也是這么做的，這也是為什麼從上海通用汽車公司成立以來其市場業績就不斷翻新的一個重要原因。

事實上，孫曉東提到的這個核心價值觀里實際所包含的是一種先進文化和先進生產力的集納，而這種合力所形成的強大的品牌力量和企業上上下下以及與經銷商之間的那種凝聚力，讓這個企業充滿了旺盛的生命力。

而在這種核心價值觀的基礎上，鍛造出了上海通用汽車公司的核心競爭力。

「第一，我們追求的是在產業鏈的各個環節上都具有國際競爭力；第二，我們是一個創新的企業，我們完全在本土化的基礎上以創新精神去打造我們的每一輛車和每一個品牌。所以我們帶給經銷商的感染力是很大的。」

在采訪的最後，孫曉東再次強調，現在三個品牌的多品牌策略構架已經搭建起來，並取得了初步的成功，但對於上海通用汽車公司來講，這才是剛剛起步，他們還有許多要做的事情。

「我們現在缺的是時間。說實在的，三個品牌的構架做好了，但我們需要時間來做傳播、需要產品來充實，需要更多的人才快速成長，需要打造具有品牌特色的經銷商，需要他們在運作層面上理解和按照我們的要求去做，需要在競爭中把自己打造得更強大，而這一切都需要時間，一分一秒都是很珍貴的。」

鏡頭回放：

尊重、理解、默契形成企業凝聚力

在采訪孫曉東的過程中，他描述的一個細節讓記者難以忘懷。這個細節也讓記者真切地感受到了上海通用汽車與經銷商之間的那種默契、信任、互相尊重的夥伴關系。

上海通用汽車有一個沿襲多年的習慣，那就是在一年一度的別克經銷商全體大會開始前，由孫曉東帶領全體參加年會的上海通用汽車工作人員在主會場兩邊夾道鼓掌歡迎與會的上千位經銷商，直到他們全部進入主會場。

2005年3月，上海通用汽車別克品牌經銷商年會如期而至。與往年一樣，孫曉東准時帶領著全體與會的上海通用員工列隊歡迎，但由於這次經銷商是分批分次坐大巴接連來到主會場，這就意味著包括孫曉東在內的上海通用汽車員工要不間斷地鼓掌歡迎，一直到這1000多名經銷商全部進入主會場。等到最後一名經銷商進入會場時，上海通用汽車所有員工的手掌都是紅的。

上海通用人的行為以及這種行為包含的對人的尊重深深感染了與會的經銷商，他們開始自發地為隨後進入主會場的上海通用汽車員工鼓掌致意，整個會場瞬時成了一片掌聲的海洋。

在這片發自內心的掌聲中，有雙方之間的理解、默契、支持和一種更加堅定的凝聚力。

相關鏈接：

上海通用汽車公司銷售業績小結

孫曉東，1966年出生，從1997年6月至今任上海通用汽車有限公司市場營銷部總監。在他的帶領下，上海通用汽車公司整個營銷團隊一年一個台階，創造了一個又一個的銷售佳績。

■1999年， 「入行」不久的上海通用汽車銷售別克汽車1.98萬輛，市場份額為3.48％。

■從1999年到2001年，上海通用汽車從市場佔有率3％，排名第7，發展到2001年市場佔有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽車銷售突破10萬輛，市場份額達到8.98％。

■2003年，全年銷售突破20萬輛。其中上海通用汽車別克系列產品銷量達201188輛，同比增長高達81.6％，高於乘用車67.7％的平均增長速度；市場份額擴大到9.8％，穩坐全國轎車年銷售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽車在車市整體低迷的環境中銷售汽車252053輛，同比增長25.3％，高於乘用車市場平均增長率近一倍，市場佔有率上升至10.7％。這一年，仍穩居排行榜探花之位的上海通用汽車公司，把與排名前兩位的差距縮小了近50％。

■2005年，上海通用汽車銷售更是一路上揚，1至4月份以7.25萬輛的銷售業績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

務實與合作是企業文化的核心

李慶文：丁總你好，歡迎做客「社長對話」欄目。你擔任上海通用總經理已經3年了，其間最深的感受是什麼？

丁磊：這3年也正是中國汽車工業發生關鍵性轉變的3年。2003年，中國汽車市場經歷了「井噴」增長，2004年是一個緩沖期，從那時開始各大跨國公司把注意力更集中於中國市場。比如通用公司，除美國外，第二個優先地區就是中國。其他公司也是這樣，豐田、大眾都把中國作為最重要的海外市場。

無論從市場容量還是工業化水平看，中國汽車業這幾年都在飛速發展。從過去注重市場佔有率，到現在更注重自主開發能力，以及技術研發能力、品牌經營能力、售後服務能力等，這是很大的跨越。我還記得在2003年和2004年，大家談得比較多的是 「價格戰」，但現在幾乎沒有人談打「價格戰」了。「價格戰」是市場規律作用下的一種現象，但是僅僅用「價格戰」搶占市場，是一種非常簡單、初級的做法。

李慶文：上海通用這幾年來在轎車領域可以說始終是領先者，不僅在銷量上，包括塑造企業形象、承擔社會責任、培育和管理品牌、產品開發和本土化等方面都表現得比較優秀，在有的工作上已經成為中國汽車行業的標桿。上海通用公司的管理團隊年輕而充滿活力。希望聽一聽你們在企業文化、團隊管理方面的經驗。

丁磊：感謝李社長的肯定和鼓勵。上海通用擁有很好的團隊，前幾任上海通用的領導都致力於打造以客戶為中心、團隊合作的企業文化。

我們現在的企業文化第一個重點是務實，就是「以市場為導向，以客戶為中心」。通俗地解釋就是，別來虛的，說得再好，如果在市場上不適用，就是沒用。我們要務實地做中國市場。企業文化第二個重點是合作，是在中外合作中追求雙贏。中方的領導層經歷過中國汽車工業的發展歷程，所以外方很信任我們，他們相信我們是為了這個企業更好發展。本土企業也不能把跨國公司絕對地「妖魔化」，實際上他們帶來的無形經驗和知識有很大價值，是不可量化的。合作的第二層含義是我們企業內部部門與部門之間、企業與供應商、經銷商之間的合作。合作文化不能只停留在口頭上，而是在行動上照顧各方利益，爭取雙贏。

你剛才說我們的領導隊伍比較年輕，我認為還不夠年輕。從目前的崗位看，大概有200多位高級經理以上的幹部，此外還有兩三百個潛在的可以適合這些崗位的人。我們對他們進行培訓，培養他們的國際化眼光、思維和境界。

李慶文：做事情首先是眼光和思維，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整個項目失敗了，參與其中的人沒有一個是成功的。在企業里，無論是公關部門還是生產部門，都要圍繞市場，要有合作意識，而不是只從自己的部門出發考慮問題。我要求我們的幹部要有一種境界，不能只看著自己那一攤事情，自己那一攤做得再好，沒有全局觀，大家就要扯皮。你做得完全對，我也做得完全對，但結果是錯的，是沒有市場作用的。

境界就是「跨上一個台階」想問題

李慶文：全局觀的核心是關注客戶需求，以客戶需求為關注點。你衡量不同崗位全局觀的基本標準是什麼？

丁磊：通過合作，把整個公司的優勢發揮到最大，排除部門間的壁壘；如果一件事沒人管，就要想法管起來。達到這兩個境界，公司文化就能健康發展。我們提出「ownership」，就是責任感，也可以叫「主人翁意識」。

李慶文：佛學里講「境界」，詩歌、散文講「境界」，在企業管理中也提「境界」，這在一定意義上說是文化的要求，文化的要求是相當高的要求，有時只能意會不能言傳。在企業管理中強調「境界」，可能也正是東西方文化的區別。在管理中，機械性的要求比較簡單，容易量化。那麼在具體的企業管理中，怎樣去測量「境界」？

丁磊：這確實需要操作性。其實也很簡單，就是「跨上一個台階」想問題。比如說，一個市場部門的負責人和一個生產部門的負責人產生了矛盾，市場部說要抓住市場機會，趕在春節前把新產品投放市場，而生產部門說按生產計劃只能春節後生產出來。兩個部門都沒錯，怎麼辦呢？這個時候就需要境界，需要站到另外一個高度，從公司的角度考慮：是不是應該抓住這個市場機會？如果應該，生產部門就要協調各個方面解決這個問題。一般的企業往往是領導承擔協調工作，但我會問他們：如果站在我的角度，你們會怎麼解決？就好像爬山一樣，在山底下大家為選哪條路到山頂爭得不可開交，其實從山頂上往下一看，一目瞭然。

李慶文：你要求的境界是不僅僅在自己的職位上想問題，而且要站得高一點，用系統的思維，而不是本位主義去想問題。這種方法能打破部門邊界，突破部門界限，使跨部門的整體協作更為自然。這不僅需要企業管理的硬性要求，更需要思想的滲透。企業管理中最難的是思想的滲透。硬性的指令「立正」、「稍息」、「向前看」很容易，但是不可能總用這種方法管理。思想滲透是軟性的，做起來非常復雜，但如果真正做到了，其作用是難以估量的。這種作用可能就是大家經常講的「無聲勝有聲，無形勝有形」。

丁磊：在我們的年度考核中，有兩點非常重要：一個是是否以市場為導向，二是如何處理部門矛盾。我希望他們絕大多數的不同意見，自己可以協調解決。

我的理念就是授權，讓相關管理者自己決定。他們的決定不一定百分之百正確，但即使讓我在很短時間內決策一個事情，不見得比他們高明，很可能不如他們。授權對管理越來越龐大的公司是很有效的。

李慶文：授權比行使權力更難。應該說這是新時代對公司領導的要求，會行使權力的領導是優秀的，但會授權的領導才是卓越的。讓全公司員工達到一定的境界，按照一定的准則來行動，是提高領導效率的最有效途徑。

中國管理者能更准確地把握本土市場需求

李慶文：你剛才提到國際化的視野和思維習慣。現在我們看到，包括美國通用在內的一些跨國汽車公司，在本土發展中遇到一些困難，這是客觀事實，也是國際汽車行業共同的認識。我認為，全球化的思維也應該包括了解自己的合作夥伴遇到的困難和出現的問題，從歷史縱深的角度，為我們企業的發展提供借鑒和思考。你怎樣看待通用公司和上海通用的互相借鑒問題？

丁磊：上海通用是一家合資企業，立足於中國，在對中國市場響應和對本土市場的把握上，是高於通用的平均水平的，這是很關鍵的一點。

李慶文：這個判斷出人意料。全球汽車界歷來認為，通用公司在分析市場、把握市場、品牌塑造和傳播能力上是很強的，而通用公司也認為自己是這方面的領導者。

丁磊：在對中國市場的判斷上，我們比他們更准確，品牌建設效率也更高，賦予品牌的內涵更貼近當地的需求，因為我們對中國汽車行業的狀況，對中國汽車市場的競爭趨勢，對中國汽車消費者需求的理解，比他們更全面、更准確、更深刻。比如雪佛蘭、別克(參數配置)，我們在中國賦予了它們新的內涵和新的生命活力，與在國外有非常大的不同。另外，我們的效率很高，創新能力很強，善於創造新的模式和做法。

應該說，上海通用在通用公司業務量中佔有率很大，財務貢獻也很大。更重要的是，我們是通用在中國這個快速成長的市場中的一個基地。從全球跨國企業來看，因為有上海通用，所以通用能得益於中國市場的快速增長。瓦格納在不同的場合都非常明確地表示，除了美國，中國是他的「最高的優先順序」之一，他也要求派到這里的專業人士是全世界最強的。

李慶文：你的話印證了中國著名學者的預計。季羨林老先生在上世紀就講，我們正在討論建設有中國特色的社會主義，我們在技術製造能力上顯示出中國特色不太容易，但是中國特色在於哲學、宗教、管理。如你所說，我們在通用的全球體系裡，什麼地方領先於通用？是品牌管理、品牌創新和營銷創新，是對產品的准確定位和把握。在不少人眼中，不管是合資企業還是本土企業里，中國工作人員和管理者在這方面能力很弱，甚至有觀點說「中國人既不會造車，也不會賣車」，這是低估了中國人的智慧，神秘化國外企業的營銷管理水平。

美國通用的優勢是產品多樣化、細分化，但是哪個產品能適應中國，到了中國後要加入什麼樣的內涵和要素，採用什麼元素本土化，這需要本土管理者和工程師下很大功夫。

丁磊：中國本地的管理者要做到不盲從，要問個為什麼，因為沒有一個公司的客觀條件和客觀因素是相同的。我們不會盲從，但也不拒絕先進經驗，而是把國外的先進經驗轉化成我們自己的做法。這也是一個差異，或者說中國本土管理者的智慧融入。

李慶文：你剛才提到，上海通用在今後的發展中，要更加重視培育自己的核心能力。我很想請你簡要概述一下這方面的情況。

丁磊：在具有把握本土市場的優勢的基礎上，我們把培養自己的核心能力作為一個戰略性任務，概括起來就是要從以下幾個方面全面推進。

第一是產品的競爭能力，包括整車特性、環保、油耗、各種新技術應用等方面。

第二是產品開發能力，現在我們走兩條路，一條是整合國際資源，通過參與通用全球平台的開發，吸收當今最先進的技術，培養最尖端的人才；另一條是建立在自主開發基礎上的本土平台。

第三是經營能力。一是提升傳統產業鏈上的競爭力，如提高在製造、采購、信息和質量管理上的效率，我們現在有一兩個廠的平均勞動效率已經超過了豐田的平均水平；二是在新興產業鏈上的效率，比如二手車、汽車金融、汽車配件業務等。

第四是先進的業務模式的創新和開發帶來了更高的效率

I. 上海通用東岳汽車有限公司的企業文化

通過建設以「企業願景」、「核心價值觀」、「4S合作理念」為主要內容的企業文化，加深員工對企業的認同感，增強了企業的凝聚力。
在加入世貿組織後，中國汽車業從產品、服務到產業模式不斷升級，形成了日益激烈的競爭格局。處於行業領先地位的上海通用為適應風雲變幻的行業，並滿足公司快速發展，增加產能，擴大市場份額的需求，決定對物流運作體系進行優化，利用信息技術提高公司核心競爭能力。
在上海通用生產物流配送中心實施的LES解決方案，主要包括倉庫管理（WMS）、包裝單元管理（HUM ）、和發運（LE-SHP）等模塊。其中，包裝單元管理是SAP為汽車行業所開發的特殊模塊，它以唯一的編號追蹤每個包裝物（如托盤、集裝箱）在倉庫內外的移動，並對其中所包含物料的收貨，拆包/包裝/重包裝，發運等物流活動進行全方位的管理。SAP咨詢部的項目小組在這些模塊標准功能的基礎上，結合上海通用汽車在全國多個工廠生產物流領域的最佳業務實踐，進行了許多定製，從而保證了系統的可用性與可拓展性。此次在上海通用東岳汽車公司成功上線的LES解決方案是整個上海通用生產物流領域推廣實施LES系統的第一期，該項目從准備、業務藍圖設計、系統實現到成功上線，共歷時5個月。在整車廠成功實施的基礎上，2013年的11月，上海通用啟動了另一個項目，為在煙台剛投入試生產的動力總成廠的生產物流中心實施LES的解決方案，這個項目計劃在2005年1月上線運行。據悉，上海通用計劃在未來幾年中將LES的解決方案陸續推廣到上海通用旗下其它工廠的生產物流中心。
在實施SAP的LES解決方案前，上海通用東岳的物流計劃部門與外部物流供應商管理的物流中心採用不同的系統進行管理。兩套系統的同時使用和維護，給庫存控制和計劃工作帶來了很大的不便，也不利於上海通用一貫倡導的「精益製造」理念的貫徹和執行。在上海通用、物流服務商和SAP公司咨詢服務部組成的聯合項目小組的努力下，終於設計並實施了一套能適應上海通用物流運作模式，並與原有SAP計劃和采購系統緊密集成的生產物流執行系統。
上海通用東岳LES解決方案的成功實施為整個上海通用生產物流的信息化打造了一個集成化的平台。對於上海通用而言，通過實施SAP的LES解決方案，將外部物流服務商的業務操作有效的整合到集成的供應鏈管理平台上，實現了生產零件計劃、采購、收貨、開箱、再包裝、發貨的一體化管理，從而提高倉儲能力和勞動效率，減少物料閑置成本，提高生產供應滿足率和整個零件供應鏈流程的可視性。上海通用汽車公司IT執行總監張新權說：「SAP SCM LES項目的成功上線意味著上海通用供應鏈管理效率和效力的延伸，是上海通用信息化戰略中堅實的一步，也將對上海通用『體系化競爭力』和『可持續快速發展』戰略提供有力的支持。」