上海艾允汽車配件有限公司

① 汽車電氣設備的特點

1．採用直流電

由於汽車上的電源之一是蓄電池，為直流電源，且蓄電池放電後必需用直流電源對其充電。因此，車上的發電機也必需輸出直流電。由於上述原因，所以汽車上採用直流電。

2．採用低壓電源

汽車電系的額定電壓有12v和24V兩種，目前汽油車普遍採用12V電源，重型柴油車多採用24V電源。

3．採用單線制

通常來說一般用電設備與電源的連接需要兩條導線，一條為火線，另一條為零線，這樣才能構成迴路，而汽車上所有的用電設備都是並聯的，具有良好的導電性能。

4．負極搭鐵

由於汽車採用單線制，所以電系的兩條線路中的一條必需用汽車的金屬機體來代替，在接線時電源的一極及用電設備的一端要與金屬機體相連，這樣的連接稱為搭鐵。

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《汽車電氣設備》主要介紹了汽車電氣系統基礎知識、蓄電池、交流發電機及調節器、起動機、汽車照明、信號系統及報警裝置、汽車聲像系統、汽車電動輔助裝置、汽車電氣設備線路等。

② 肺炎疫情沖擊全球車市 零部件企業損失多大

談及新冠肺炎疫情對汽車行業的沖擊，很重要的一方面是對車企和零部件企業「錢袋子」的影響。

日前，美國零部件巨頭安波福表示，中國新型冠狀病毒肺炎疫情已導致公司營業收入減少1.5億至2億美元，營業利潤減少6,000萬至8,000萬美元，高於預期。此前，安波福在其第四季度財報電話會議中預測，由於其部分工廠的生產將推遲至2月9日，預計營業收入和營業利潤將分別受到5,000萬和2,000萬美元的影響。

無獨有偶，早些時候北京賓士也被曝因其天津的供應商延遲復工，零部件供應不足，每天由此造成的損失將高達4億元。因此，北京賓士無奈向天津市政府以及天津武清區發函，請求特批其在天津武清的19家零配件供應商提前復工。

上面這些均是當前汽車產業鏈上規模相對較大，體系相對較完整，對產業鏈的管控能力較強的企業，他們面對此次肺炎疫情尚且損失嚴重，更不用說那些規模相對較小的公司，面臨的形勢更不容樂觀。

更為嚴重的是，由於汽車本身產業鏈較長，一個零部件供應不上就會影響整個項目的生產進程。正因為如此，這場肺炎疫情在爆發後短短一個月內，就讓全球多家大型車企的海內外工廠齊齊陷入停產危機，且目前仍在持續。

據最新消息，由於國內部分與豐田相關的工廠目前依然無法恢復生產以及貨物運輸，考慮到其可能受到的潛在的中國供應鏈中斷影響，豐田將在3月9日當周決定如何繼續日本工廠的運營。另據了解，由於新型冠狀病毒肺炎疫情開始在義大利北部蔓延，FCA也正在採取限制措施，禁止來自重點疫區的人進入其歐洲工廠。

正所謂「覆巢之下,焉有完卵」，伴隨著國內肺炎疫情的持續，與此同時日本、韓國、義大利、德國、伊朗等地新冠肺炎確診人數陡增，不知道下一個淪陷的又會是誰……

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

③ 有誰可以告訴我關於DELL公司的資料啊！

戴爾公司簡介：
公司概況
總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標准技術的產品和服務，不斷地致力於提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有46,000個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到414億美元。
戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。
發揮互聯網的優勢
戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司。今天，基於微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾PowerEdge伺服器運作的 www.dell.com網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。
戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿於整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。 在www.dell.com網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、並獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，並且隨時監測產品製造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站Dell.com與戴爾公司進行商務往來。
資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先於其最大的競爭對手。
開展直線訂購模式的城市和地區
戴爾公司於1998年8月將直線訂購模式引入中國。
戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，並有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。

以客戶為本的市場戰略
戴爾竭誠提供優良的客戶服務，並擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務： 企業客戶：大型及中型公司

全球客戶

政府及有關機構

家庭及小型企業

目標市場： 電信業

銀行業/稅務業/金融業

政府

跨國公司

教育/研究機構

市場定位
作為戴爾的關鍵戰略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一財季中表現突出，產品出貨量增長了48%。
根據IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的伺服器出貨量排名第一，市場份額佔24.1%，進一步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業務中的戰略地位。

基礎設施及運營狀況
中國客戶中心（CCC）
中國客戶中心（CCC）於1998年8月在租來的廠房裡開始運營，並於2000年 11月遷入目前所使用的永久性廠房。
位於福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心佔地總面積為350,000平方英尺，伺服器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和台式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。
於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。
現有員工超過2,000人。

中國設計中心 （CDC）
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在於促進包括新的系統平台、外圍設備、軟體和服務產品的研製，以滿足特定客戶的需要和市場要求。
2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾台式機產品設計和開發工作。

戴爾國際服務（中國）中心 （DIS China）
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的後台運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。

全球采購據點 （WWPO）
在香港、上海、深圳和台灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。
戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光碟機、印刷電路板、軟碟機、顯示器、揚聲器、鍵盤、滑鼠和輸入輸出設備。2003年采購量約為80億美金。

市場覆蓋
中國客戶可按其配置和軟體要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯繫到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或伺服器產品，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買。
戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923 個城市。

產品類別
面向家庭或小型企業的 Dimension 個人電腦
面向家庭或小型企業的 Inspiron 筆記本電腦
OptiPlex 企業級台式機
Latitude 企業級筆記本電腦
PowerEdge 伺服器
PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案
Precision 工作站
PowerConnect交換機
Axim掌上電腦
戴爾品牌投影儀

互聯網居領導地位
戴爾公司的直線訂購模式伸延至互聯網上，令網上購買產品和獲得服務變成輕松和安全。
全中文的www.dell.com.cn 方便中國用戶使用母語來確定配置、獲得報價及訂購產品。戴爾的中文網站計劃也延伸到了戴爾的"用戶主頁"，便於企業及機構用戶在互聯網上購買戴爾的產品。
戴爾公司為全球首要的計算機系統製造及相關服務提供商，致力為客戶構建信息技術和互聯網基礎設施。公司成立於1984年，銷售額從600萬美元增長到過去四個季度的354億美元，名列《財富》雜志美國500強企業的第48位，《財富》雜志全球500強企業的第122位。
戴爾的哲學：直接面向客戶
戴爾公司之所以能夠迅速成為市場領導者，其原因在於我們通過直接銷售基於業內標準的計算產品和服務，始終如一地專注於提供最佳的客戶體驗。
直接業務模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。同時，在直接業務模式的基礎上，戴爾又在業內率先推出了相關的客戶服務和支持計劃，深得客戶好評。
駕馭互聯網的威力
戴爾公司的業績還得益於我們在運用互聯網科技提高運營效率，強化並擴展了直接模式的競爭力。戴爾公司於1994年創辦了 www.dell.com 網站，並在1996年增加了電子商務的功能，一年後成為全球首家在線銷售額超過100萬美元的企業。
戴爾公司還將互聯網的效率延伸到包括采購、客戶支持和客戶關系管理的整個業務流程當中。今天，戴爾公司的商務網站銷售額在全球排名第一。
將直接模式的效益帶給中國客戶
自1998年將直接經營模式引入中國，目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市設立了辦事處和業務機構。另外，客戶可以通過在全國258個城市中設立的530條免費電話直接聯系戴爾的銷售代表，也可直接通過互聯網在戴爾的www.dell.com.cn網站購買產品。戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,580個城市。
戴爾公司於1998年8月在廈門設立中國客戶中心（CCC）。新廠房於2001年3月獲得了ISO9001（2000版）和ISO14001認證，2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。CCC集成了為中國客戶服務所需的銷售、製造和技術支持等功能。此外，位於上海的中國設計中心（CDC），在大連設立的戴爾國際服務（中國）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台灣建立的國際采購網點，為戴爾公司今後進一步拓展在華業務奠定了良好的基礎。
戴爾電腦"多元化"模式曝光企業成長再度提速
導讀：據最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直銷模式"創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之一震，在預見到個人電腦產業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的"多元模式"，進軍幾乎所有的硬體產品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。
邁克爾-戴爾是個人電腦業的一個神話，他所倡導的"直銷模式"不僅徹底改變了一個
產業的格局，而且還締造了一個規模龐大的企業，現在，戴爾公司提倡的"市場導向"營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司現在看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的晶元以及韓國和台灣的外圍設備隨處可見，工人們三五分鍾就可以組裝出一台嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業界同行無不相形見絀！
盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業所無法迴避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產業擴張。正是預見到了這一點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了"多元化"的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼"直銷模式"之後推出的又一重大發展戰略--"多元化模式"。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？
在推出"多元化模式"概念時，戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬體產業里的"沃爾瑪"，言下之意，戴爾要向硬體超市發展，將公司打造成一個無所不包的硬體王國，而不是僅限於個人電腦領域里。為了實現這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬體產業滲透：網路交換設備、列印機、數碼產品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關聯的硬體產品，都成了戴爾公司的擴張對象。一個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功並不能保證它在這些新涉足的領域里繼續獲得成功，也許在某些個相關產品領域，戴爾公司的模式具備一定的優勢，但在大部分新涉足的領域里，戴爾公司完全是個"新人"，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法確定。
隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，現在的情況已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，IBM和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優勢，而且還會導致產業空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，"一個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經營什麼產業，這些基本道理都是一樣的。"
戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領域、存儲系統領域、網路交換產品領域和服務領域：
一、商用計算機領域：這個領域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領域是戴爾公司目前最主要的擴張領域，這個規模龐大的市場一直被IBM、惠普、SUN等少數幾家公司統治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現在，戴爾已經開始由低到高地向伺服器市場進軍，其低端伺服器市場份額在短短三年的時間里就超過了業界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業界標准，盡最大可能忽略廠商之間的產品區別，使戴爾公司的產品成為通用的計算產品。
二、存儲系統領域：這個領域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領域的產品通用性較好，是戴爾公司的主攻領域之一，但戴爾公司在該領域的經驗較少，這使得公司在向這一領域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調整戰略，與業界的老大EMC積極聯盟，推動EMC的產品標准，使戴爾公司很快扭轉了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
三、網路交換產品領域：該領域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統公司、Enterasys、北電網路以及3Com。在網路交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由於這一領域的產品通用性較差，產品科技含量非常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領域的腳步已變得更加謹慎。
四、服務領域：該領域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從"模式"到"服務"的轉變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰，戴爾公司一向是以產品打天下，因此進軍服務領域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拚，戴爾公司能夠在該領域站住腳。不管怎樣，以往20年的經驗已經證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內不會獲得預期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最後的倖存者。(王 羽中）
"入鄉隨俗" 戴爾電腦放棄零庫存

在中國的電腦賣場選購時，常看到戴爾產品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，這頗令人費解：戴爾不是直銷的嗎，怎麼跑到這里來賣貨了？
戴爾"號稱"將直銷、按需定製、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創造性"地採用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。
零庫存的前提是按需定製的"工廠-訂戶"模式，訂一台產一台，產一台賣一台，否則有固定型號的量產就一定有庫存。觀察戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產品，而不是在強調按需定製，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。想來點個性化的定製？當然也行，你可以要求戴爾為你加一條內存或加一塊硬碟。不過，如果這也稱得上定製的話，國內IT廠家自從銷售電腦那天起就在這么"定製"了。當然，真正的按需定製還是有的，但主要是面對政府企業等大客戶而言。
不支持零庫存的國情
戴爾在中國為什麼不採用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務，多承受幾百塊的成本。
更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對於電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個電話購買了產品，一般的中國消費者還難以接受。這歸根結底還是因為中國的人均收入暫時還處於較低的水平：美國人買一台電腦稀疏平常，算不得什麼大件；而我們就不一樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動的大事。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，在中國乾脆採用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。
海爾"試水"學成四不像
但也許是零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，海爾等國內企業也跑來"試水"直銷和零庫存。
這頗為好笑，外來和尚都開始念中國經了，中國和尚還偏要去學外國經。結果常常是學了個四不像：海爾聲稱實現了"零庫存"，卻引來了一片質疑；海爾生產線的"按需定製"是按各地分公司的"需"而不是消費者的"需"生產，結果總部確實實現了零庫存，但在各分公司都有規模巨大的變相庫存。於是直銷成了一種分散倉庫的"體力運動"。這種偽零庫存，令企業得到的也只是一個管理優秀的虛名而已，依然可能為了建立與零庫存對應的直銷體系花費大筆資金。
中國企業想學習戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節約開支等倒是沒見有人來學。中國沒有零庫存，也沒必要強求零庫存。這么說也許有些絕對，因為已經有中國人"實現"了按需定製和零庫存，那就是中關村攢兼容機的小門臉。

戴爾——孤獨的創新者

邁克爾-戴爾發明了一種全世界都想模仿的商業模式，然而，許多年過去之後，幾乎沒有一個效仿成功的例子。
對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。討論電子商務的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統製造業的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業適應新形勢轉換的"聖經"。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之後另一位獨樹一幟地將PC機業務變成利潤之源的經理人。
現在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的"零庫存"模式要經受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業者一樣降低最近一個季度的贏利預期，那些曾經效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。
在戴爾從事PC業務近二十年來，它仍處於一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，並且這一比例呈下降趨勢。
而非科技產業中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人並不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業務造成不良影響，尤其是對直銷渠道。
1984年，戴爾最初開始PC業務時並沒有什麼驚天動地的計劃，僅希望能將大學宿舍里的計算機賣出去。
隨著IBM第一台計算機的面世，微機業務方興未艾，隨著大量供應商的出現，計算機公司不再需要親自調研和批量生產，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當時的戴爾並不了解這一事實，但新興PC機交易已呈現出其它完美特性，或許是獨一無二的完美，就是現在戴爾所說的改進式直銷。
當戴爾總結微機的諸多特性時，我們或許可以從中發現為什麼沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機由不同來源的標准零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創新的服務導致了照單訂做模式的產生，它不再需要冗長的供應鏈，而且，昂貴的計算機零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關系著一個計算機生產商的收益率。這就是戴爾所謂的"利潤池理論（profit pools）"：即如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那麼就會獲得更豐厚的收入。
是否其它行業也能享有這一特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車製造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補者多少有了一些了解，美國汽車製造商每年至少要負擔800億美元的清單管理費用，其中500億美元來自預先訂單，這滿足了高成本結構的標准。然而，當汽車行業遠離戴爾的經營范圍時就會出問題，因為汽車企業銷售額大，競爭激烈；幾乎美國各州都規定，未經當地特許經銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。
或許像思科這樣大的技術公司在實現戴爾模式時會比較容易，思科最貴的零件產品包括定製處理器、半導體及委託生產的晶元。這違反了戴爾的產品統一標准規則，因為思科要求它的供應商生產獨特的零部件，這就需要下預先訂單。如果預先訂單過多，零件就會產生積壓失去價格優勢；如果過少，又很難迅速再找到一家供應商來生產所需零件。相比之下，戴爾在佔領市場份額的過程中，即使失去共享的市場份額，也可以輕意售出其不必要的庫存品。
可能會有越來越多的業務利用微機生產的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學習會花去他們比猜測的要長許多的時間。當戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業，可能是個壞消息。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標准模式。

戴爾計算機公司的"黃金三原則"

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司目前已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。
目前，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站。今天，基於微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge伺服器運作的 www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"。
1.堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業模式"（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾"按單生產"。戴爾所稱的"直銷模式"實質上就是簡化、消滅中間商。
A、細分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對於它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，並與其他市場做比較，就可以制定出日後的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便於今後提供更好的售後服務。
（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。
成長後會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。
B、研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用於美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國後，戴爾又一次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳志認為： "中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由於堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。
C、網上直銷
戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已佔銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
D、直銷的代價
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由於缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。

④ 談談20款愛車哈弗H9一萬公里的用車感受以及改裝作業分享！

其實已經陸陸續續改了有兩次了，第一次有弊端拆除後第二次進行升級，時間間隔有兩個多月，比較懶就一直沒有發貼。轉發請說明出處，碼字和圖片不容易，謝謝！不然你懂得～～最終定型改裝清單：SPEED2.5管徑可調氮氣避震器+艾巴赫彈簧，美國METHOD鍛造鎖胎圈+百路馳KM3輪胎（期間用過復古輪轂+鄧祿普AT，效果不理想），山東老解放改裝製造的底盤附件（拉桿、剎車油管附件等），山東老解放改裝製造的絞盤小杠（原車風格）+絞盤。暫時就想起來這么多，升高不是想像只換避震器彈簧這么簡單，期間折騰一次發現很多問題，都是關於安全因素，現在都已經完美解決。聊一聊升級這幾次遇到的問題：1換改裝前避震器粗於原車避震器，所以平衡桿運動時磕避震器彈簧，2把平衡桿前移後平衡桿和原車小梁打架，3改裝後避震器換好以後釋放增加下探行程，所以車後橋在自然下降時後橋拉桿磕油箱、剎車油管不夠用，更不用說過交叉軸硬擰帶來的後果。也許別的車友已經改裝過了，但我是個比較仔細的人，升級自然是安全前提下發揮最佳性能，關於安全因素絕不允許！享受車帶來的樂趣同時，也不要忽略了安全，要合理科學的進行升級！還有期間微信群里一些車友說換過避震器，但車被舉升機舉起來後橋自然下降後不會磕油箱以及剎車油管也不會被拉緊。那我還是會說：那就代表你的避震器長度不夠，還是原車長度，你的改裝避震器只是被升高拉長而沒有增加下探行程！只有原車長度的避震器才會那樣，那樣的改裝避震器只能說坑，完全沒有增加性能，沒有增加你下探行程，你細品！還有就是圖片拍的只是後橋自然下降原車拉桿磕油箱以及原車剎車油管不夠用，更不要說玩交叉軸硬擰的風險！純屬自己愛好，如有不喜歡此類改裝的車友請右上角X點一下，不喜勿噴！廢話不多說，開始我的表演（圖片比較亂，間隔時間比較長，有我拍的，有借改裝店的圖片）

收工，完美狀態，最靚的仔！

⑤ 汽車燒機油是什麼原因

1、由於國內燃油品質與國際標准不同步，使得發動機行駛過程中，極易在燃燒室內形成大量積碳，積碳則是引發發動機各類問題的根源。

2、積碳會沉積在活塞的凹槽內，導致活塞環粘在一起，這樣導致活塞環卡死無法完全密封， 「黏住」的活塞環大大降低了刮油密封能力，另外，油泥也會堵塞回油孔，機油無法正常迴流，導致機油消耗量的增加。

3、積碳又會加劇活塞與氣缸壁之間的磨損，造成間隙過大，導致機油進入燃燒室。

4、氣門油封腐蝕老化，造成密封不嚴，氣門油封可以說是發動機里最容易老化的易損件，基本上行駛了10萬公里以上的汽車，都有此問題。

5、前後曲軸油封老化，前後曲軸油封與油大面積且持續接觸，油的雜質和發動機內持續溫度變化使其密封效果逐漸減弱，導致滲油或漏油。

6、渦輪增壓器和進氣管之間的油封密封損傷，其主要原因是因為更換機油的周期太長或使用劣質機油，造成浮動的渦輪主轉軸缺少潤滑和散熱，進而損傷油封。

7、機油中存在高比例的燃油，燃油供給系統工作不良、燃油霧化不好，會使燃油或大量的過濃燃油混合氣竄入曲軸箱與機油混合，將機油稀釋。

8、空氣濾清器堵塞，會導致進氣不暢，使進氣壓力下降，形成負壓，使機油在負壓的情況下吸入燃燒室引起燒機油。

9、機油濾清器堵塞，導致機油消耗量增大。

10、廢氣閥（油氣分離器，曲軸箱強制通風閥PVC閥）堵塞或損壞，油氣混合氣在這里凝固後就會順著廢氣回收管進入進氣道，造成機油消耗。

11、活塞環錯裝、對口，但是這情況很少見，出現的幾率較小。

12、機油添注過量，超過刻度上限。

13、節氣門臟污。

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夏季要經常清洗愛車，以防止雨水對車漆造成酸性腐蝕，也最好不要在街邊洗車，重復使用的水夾帶泥沙會劃傷車漆。其次夏季還要為愛車多做除污處理，夏天汽車上很容易濺上黏性物質，氣溫過高時，還會被瀝青濺滿車身。

遇到這種情況，要盡快去做美容處理，用專用的清潔劑去除污物，情況嚴重的，要進行拋光處理。有些污物如不及時處理，用各種方法都去除不掉，只能局部打磨漆面，再重新噴漆。

夏季還要多注意發動機的工作環境，及時做好清潔工作，如果發動機外部油污過厚，會影響機器散熱，給各種機器故障埋下隱患。夏季還應該對漆面進行一定的預防保護，比如打蠟、上釉。汽車附件部分的護理在夏季也比較重要，比如輪轂、電鍍部分要及時除銹、清潔，保險杠、輪胎等橡塑部分要做增黑上光、抗老化處理。

⑥ 緊湊型車推薦

可以選擇吉利帝豪、名爵、奇瑞艾瑞澤GXPro。

一、吉利帝豪

吉利帝豪GL全系共推出6款國VI版本車型，官方售價區間為：8.98-12.18萬元。動力總成上，車輛分別搭載1.4T渦輪增壓和1.5T渦輪增壓發動機，匹配6速手動、CVT和7速雙離合變速箱。

最新的吉利黑色新標、水滴漣漪前進氣格柵、流線型車身和簡約的尾部造型，讓採用簡雅擬態美學造型設計理念的吉利帝豪GL，時刻散發著優雅氣息。內飾上航空環繞一體式座艙給人一種干練大氣的視覺效果，其中高檔軟質搪塑材儀表台和全新樣式電子檔桿更增強了車內的精緻感。

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1、空間越大越好

汽車空間要根據自己的用車需求選擇最合適的。空間講究的是利用率，倘若你買了一輛大空間汽車，而平時根本沒有利用，甚至一年到頭只是過年回家利用大空間多裝載了幾件行李。大空間意味車身更大，在城市裡行駛除了停車不方便，還會帶來過多的油耗，有點得不償失。

2、動力夠用就好

小動建議在經濟條件允許的范圍內買動力最強的車。當你在市區里總被加塞，在高速上轉速爆表超個車都要考慮半天，滿載開空調爬個坡都捏把汗的時候，會讓你瞬間覺得，動力才是王道。

3、多送幾次保養

輛車的壽命長短跟保養有著很重要的關系，且保養根據車型不同價格也不同，而新手選車時聽到4S店送幾次保養，感覺佔到便宜了。

其實一輛車的後續費用主要來自維修，而維修費用的高低主要看一輛車的汽車零整比，通俗講就是車輛全部零配件價格之和與整車銷售價格的比值，零整比高的車型其維修成本自然會高。

⑦ 有哪些家用車值得購買

值得購買的家用車有北京現代瑞納 、廣汽豐田雅力士、上海大眾POLO、廣汽本田飛度、東風標致207。

一、北京現代瑞納

現代瑞納的車身尺寸為4340mm*1700mm*1430mm，中控台設計延續了韓國車型的簡潔大方、操控順手的經典布局。瑞納車系除一款車型採用了1.6L發動機外，全系車型均搭載的是1.4L排量的發動機，實用性和燃油經濟性是這款車所強調的重點。

二、廣汽豐田雅力士

新款雅力士的長/寬/高分別為3915mm/1695mm/1545mm，外形在保留原本圓潤靈巧的特點，變化最明顯的就是進氣格柵和前保險杠的設計更加運動，中網採用了雙欄式鍍鉻設計。

動力方面，雅力士共有1.3L和1.6L兩款發動機，1.3L發動機最大功率為63kW/6000rpm，最大扭矩為121N.m/4400rpm；1.6L發動機最大功率為96.7kW/6000rpm，最大扭矩為150N.m/4400rpm，均搭配5速手動或4速自動變速器。

五、東風標致207

東風標致207全車長寬高分別為4260×1680×1468mm，前臉的設計依然沿用了標致招牌式的「笑臉大嘴」輪廓，大燈設計時尚，採用柳葉形，極其醒目，讓整車的前部看起來富有動感。

動力方面，標致207配備了1.4L/1.6L發動機，其中1.4L發動機最大功率為56kW/5300rpm，最大扭矩為120N.m/3400rpm，匹配5速手動變速箱；1.6L發動機最大功率為78kW/5750rpm，最大扭矩為142N.m/4000rpm，匹配5速手動/4速手自一體變速箱。

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購買車輛的細節查看：

1、肉眼觀察車身漆面，檢查車漆是否有劃痕、斑點、凹陷以及磨損，在充足陽光下觀察車漆是否有色差，打開車門推拉幾個角度讓光線從不同的角度照射來檢查鈑金是否平整，是否有修復痕跡。

2、檢查車輛銘牌，汽車銘牌位於駕駛座車門側或發動機艙內，要注意看出廠日期是否相距太長時間，如時間超過半年，那麼這輛車很有可能是庫存車或試駕車。同時車輛銘牌的信息要與車輛合格證上的一致。

3、打開發動機艙蓋，檢查發動機艙內是否清潔，如車輛放置時間很長或者被使用過，那麼部分地方會有明顯積塵或污漬。另外檢查發動機機油是否充足，其他油液液面是否合格。