汽車配件企業安全案例分析
Ⅰ 汽車零部件企業資金風險管理案例
您好，很高興能為您回答這個問題。風險管理是指如何在一個肯定有風險的環境里把風險減至最低的管理過程。
風險管理[1]當中包括了對風險的量度、評估和應變策略。理想的風險管理，是一連串排好優先次序的過程，使當中的可以引致最大損失及最可能發生的事情優先處理、而相對風險較低的事情則押後處理。
接下來就以中信戴卡集團管理模式為例子來分析：
在20世紀末期，我國汽車零部件企業經營環境發生了巨大而快速的變化，汽車產業的競爭早已越出國界，中國加入世貿組織之後，汽車零部件行業的資產逐年上升，占整個汽車工業總資產的比例也由2002年的5％左右躍升至2006年的35％左右。當前，汽車產業日益成為我國國民經濟中一個重要的支柱產業，而汽車零部件工業是整個汽車工業中上游產業，它在整個汽車工業鏈中占據越來越重要的位置。雖然我國汽車零部件工業近年來取得了長足的進步，但是從全球市場看，我國汽車零部件行業散亂，產業集中度不高，絕大多數的小規模企業既沒有充足的運作資金，也缺乏研發能力，根本無法研製出先進的適應市場需求的產品。這些諸如低效率的結構性等問題不但妨礙了中國的零部件行業的健康發展，同時也對整車製造行業產生了相當的牽制。
隨著整車企業競爭壓力的加劇，競爭壓力也隨之傳遞到零部件企業，要想治理好零部件行業的散、亂和經濟效益差的問題，使零部件企業降低成本、做大規模則必須藉助市場經濟的力量，充分利用規模經濟的效應。所以人們開始強調產業規模、產業集中度、核心競爭能力、強調集團化管理，通過兼並重組組建企業集團一直以來是汽車零部件企業管理者關注的焦點，未來將是汽車零部件行業在宏觀政策引導下，實行同行業聯合重組或者不同行業之間進行並購，盡可能地實現市場最大化、效益最大化和成本最低化，從而達到做大規模與外資企業抗衡的目的。總而言之，我國汽車零部件企業要實現跨越性的飛躍，只有通過組織創新尋求發展、通過管理創新迎合市場、通過國際合作提高自身競爭優勢，在新的歷史機遇面前，得到更快的發展，成為世界重要的零部件供應基地。
中信戴卡輪轂製造有限公司，誕生於1988年河北省秦皇島市，是中國國際信託投資公司全資子公司中信興業投資控股的合資企業，是中國大陸第一家專業汽車鋁合金輪轂生產企業。公司成立以來，不斷開拓創新，以技術為核心、視質量為生命、奉客戶為上帝，憑借大量的管理人才、專業技術，在鋁合金輪轂領域迅速崛起，逐漸形成自己特有的競爭優勢。2004年以來，隨著戴卡集團公司的組建，公司規模不斷擴大，生產能力翻了幾倍，一躍成為一個年產1500萬只輪轂的世界級鋁合金輪轂製造基地，目前公司總銷量位居國內同行業首位、全球前三位。
企業集團是企業間以各種形式的資源有機結合為統一戰略整體的組織行為，它促使產業中企業之間市場競爭的關系發生改變。因而，企業資源配置能夠充分發揮作用，推動產業結構戰略性調整。本文充分分析了戴卡集團所處的國內、外大環境，深入研究了戴卡公司在資金嚴重不足的情況下，充分利用自身的五大競爭優勢，以少量資金及品牌資產先後入股了十幾家輪轂生產企業，組建企業集團，實現規模經濟戰略，並探索出了特有的集團公司經營模式--「本部核心+製造基地」。集團公司本部作為同步開發商(WSD)，是該模式的核心部分，承擔了產品設計、模具開發、樣品試制等同步開發功能和25％產品的生產製造，各製造基地作為公司的OEM製造商，則承擔了75％的產品生產製造。各製造基地嚴格按照集團公司的要求進行生產製造，向集團本部供貨。集團本部承擔製造檢驗、質量保證，以及市場服務職責，並將製造基地和自身生產的產品一起向整車廠進行品牌銷售，提供系統供貨服務。在集團企業的管理工作中，戴卡集團逐步摸索出一套行之有效的集團管理原則--「五個統一原則」，即：
統一產品開發：集團公司本部負責產品開發階段的全部工作，包括產品質量的前期策劃、工程圖紙的設計、模具的製造，各製造基地僅負責按照集團本部分配的訂單計劃進行生產。 統一品牌：各製造基地生產的產品都必須統一使用「戴卡」商標，並在每件產品上永久標注「Dicastal」標識。統一技術質量管理：各製造基地需要按照集團的要求建立完善的質量保證體系以及集團的《產品質量管理辦法》的管理，方能進行批量生產，各製造基地全面接受集團技術質量部的管理。在產品技術標准上必須要滿足集團的全部技術標准要求。 統一銷售：各製造基地所生產的產品全部由集團統一銷售及進行售後服務，各製造基地不得自行銷售產品。 統一生產計劃指揮安排：製造基地按照集團下發的生產計劃安排生產，在保證質量的前提下，保證計劃的按時完成。在產品的包裝方式、發運等物流系統上，製造基地要按照集團的統一要求進行。
通過「本部核心+製造基地」的集團經營模式，戴卡集團有效解決了資金不足帶來的風險，整合了國內汽車鋁合金輪轂資源、接管了市場、加快了行業的技術進步，並最終達到迅速做大做強的戰略目標。同時我們看到，在企業集團組建、運營背後實際上是一整套管理思路與方式的運作。對於組建企業集團來說，培養管理能力比培養資本實力更重要，具備組建整合水平比具備企業規模更重要，企業集團組建的意義就在於：優勢企業可以在較短的時間里迅速擴大資本規模，增強自己的實力和競爭力。因而這種方式被公認為是企業發展的一條捷徑。但是在集團組建、運營過程中，必須加強集團的組織結構、管理制度、企業文化、人力資本、戰略、財務等建設。對於一個有實力的企業來說，規模擴張是較容易的，但管理水平的培養是相對困難的，因此，在集團組建過程中培養出色的管理能力是戴卡公司管理創新的一大亮點。
通過對中信戴卡集團案例的深入研究表明，中國汽車零部件企業的佼佼者，現在正是快速整合行業優勢資源，增加產能，與世界頂級對手同台競技的時刻。資料顯示，目前我國有80％的汽車零部件企業有收購、重組意向，並且他們有的欠缺資金，有的欠缺經驗。那麼，希望通過分析戴卡集團管理模式的成功經驗，可以給國內中、小汽車零部件企業在組織創新、管理創新方面提供一些參考與借鑒。
希望我的回答能對您有幫助。
Ⅱ 汽車底盤常見故障案例分析
汽車底盤常見故障的診斷 一、高速行駛時方向盤震顫 1、原因分析
汽車在高速行駛或在某一較高車速行駛時出現行駛不穩、擺頭，甚至方向盤抖動，出現這種情況的原因有如下幾點： ⑴ 前輪定位角失准，前束過大。
⑵ 前輪胎氣壓過低或由於輪胎修補、異常磨損等原因引起動不平衡。 ⑶ 鋼圈變形、制動鼓平衡性差。 ⑷ 傳動系統零部件安裝松動。
⑸ 傳動軸彎曲，動平衡差，車橋變形 ⑹ 減震器故障。
⑺ 主減速器異常磨損或間隙過大。 高速振擺有兩種情況，一是隨著車速的提高振擺漸強烈，二是在某一較高車速出現振擺，並引起方向盤抖動，過了這一車速則振動明顯降低，後一種情況，稱之為共振。 2、檢查方法
可先架起驅動橋，前輪加塞安全三角木，啟動發動機並逐步換入高速檔，使驅動輪達到原來出現擺振的速度。由於此時前橋處於靜止狀態，若車身或方向盤仍然出現抖動，則為傳動系統引起的振擺，可從傳動軸、主減速器及後橋的其它零部件上查找原因；若達到原先擺振的速度，汽車不出現抖動，則基本可確定是前橋部分存在故障，可用車輪定位儀檢查車輪定位和前束是否符合要求，檢查輪胎是否變形過大和用輪胎平衡機檢查車輪動平衡情況。 在平時處理這種高速擺振時，某些型號的車輛，在某一特定車速范圍出現共振現象，如更換新鋼圈、新輪胎後，故障現象消失，但行駛1萬公里左右，又會出現同樣故障，經更換大規格鋼圈和輪胎後，故障則完全消除。從中可以推斷，原車配置的鋼圈和輪胎可能偏小，在車輛滿載及超載情況下，載荷超過了鋼圈和輪胎的承載能力，導致鋼圈及輪胎變形，引起車輛共振。公交車由於超載情況比較普遍，此類情況更易發生。 二、轉向沉重 1、原因分析
Ⅲ 汽車配件銷售案例分析題
一、李某行為違法。因為其行為違反了公司法規定的高級管理人員的禁止行為規定。
二、買賣零件合同有效。李某在此期間所得收益歸甲公司所有。
Ⅳ 側翼防禦失敗經典案例：日本汽車成功打入美國市場，具體是什麼情況望高人指點！
案例：「豐田」挺進美國市場 第一部分 案例原文： 日本汽車工業早在第二次大戰前已經建立，但產品質量低劣，技術落後，發展緩慢。戰後，由於引進國外先進的技術設備和管理方法，加上現代市場營銷觀念的指導，20世紀50年代在世界市場上尚無立足地的日本在80年代初，超過美國成為世界上第一個年產700萬輛小轎車的國家，1981年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，1965年豐田共向美國出田轎車288輛；十年後，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進口商的首位；80年代初，年產超過300萬輛，一躍戰為世界第二位的汽車製造商；1985年，它在美國市場銷量，佔美國轎車市場的20%。 在傳統的「生產什麼，就銷售什麼」觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災難，這輛取名「豐田寶貝兒」的汽車方盒子式的陳舊外型，發動機開起來像載重汽車一樣響，內部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標准，缺陷嚴重自然無人問津。 「豐田寶貝兒」的流產迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業企業和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經銷商和消費者的需要，發現未滿足或滿足不充分的需求。他們發現美國人把汽車作為地位或性別象徵的傳統觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易於操控，行車平穩；較低的購置費用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產品的不足和缺陷，豐田公司在市場調研中發現底特律汽車製造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規，甚至面對競爭者的挑戰、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。花冠（corona）以其外型小巧、購買經濟、舒適平穩、維修方便的優勢敲開了美國市場大門。 案例分析： 20多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的「豐田寶貝」僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以後進入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環境變化及其動向是： 1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著別人無法比擬的優勢。 2) 美國汽車公司的經營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙於比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3) 日美之間不斷增長的貿易摩擦，使美國消費者對日本產品有一種本能的不信任、排斥和敵意。 4) 美國人的消費觀念正在轉變，他們將汽車作為地位、身份象徵的傳統觀念逐漸減弱，開始轉向實用化。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩的美國車，但又希望大幅度減少用於汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用和維修方便等。 5) 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 6）在美國，核心家庭大量出現，家庭規模正在變小。 任何企業往往都面臨著若干威脅和市場機會。然而，並不是所有的環境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業可以利用「環境威脅矩陣圖」和「市場機會矩陣圖」來加以分析、評價。分析環境威脅和市場機會，需要結合企業自身的情況和特點來進行。當時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產、經營、技術、管理經驗等方面有明顯的優勢。因此，上述 1，3，5條動向對豐田公司造成環境威脅；2，4，6 條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有「差別利益」（參見下圖）。 「環境威脅矩陣圖」的橫軸代表出現威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴重性。在豐田公司進入美國時，在「環境威脅矩陣圖」中有 3 個環境威脅（1，3，5條動向）， 企業威脅 1，3 是「潛在的嚴重性」大 ，「出現威脅的可能性」也大，所以，這兩個環境威脅是主要威脅。至於威脅 5， 盡管「潛在的嚴重性」大，但「出現威脅的可能性」也大，它不是主要威脅。因為威脅 5 對整個汽車行業都是威脅，人但對運輸工具的傾向轉移，其背後的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到「理想」的汽車，因而停靠方便，轉向靈活的小汽車仍有較大需求。 「市場機會矩陣圖」的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在「市場機會矩陣圖」中有三個「市場機會」（2，4，6 條動向）， 其中最好的市場機會是2和6，其「潛在的吸引力」和「成功的可能性」都大。機會 4 其「潛在的吸引力」小、」成功的可能性「大，不是一個很好的市場機會。 這樣，用上述方法來分標和評價，可能會出現四種不同的結果： (1) 理想的企業，即企業處於理想的經營狀態，如高機會低威脅； (2) 冒險的企業，即企業處於高機會和高威脅的狀態； (3) 成熟的企業，企業處於成熟狀態，即低機會和低威脅； (4) 困難的企業，處於困難狀態，即低機會和高威脅。 從上面的分析評價可以看出，豐田公司當時共有兩個主要威脅（1，3）和兩個最佳機會(2，6)。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業，即處於高機會和高風險的狀態。 第二部分 案例原文： 強大的日本國內汽車製造基地，不僅為豐田提供了經驗，而且為其海外擴張奠定了物質基礎。1965年，日本在「進攻型戰略」的指導下，發揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。 產品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產品策略是避實就虛，生產高質量、小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在於使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優美，內部裝修精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽，每銷售100輛中顧客的不滿意率從1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 當豐田汽車在美國站住了腳，他們未鬆懈而是迅速追加投資，建立最先進的工廠，培養一流的工程技術員和一線工人，強化科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規模經濟效益奠定了物質基礎。1969年豐田公司人均年產汽車高達39輛，為同期通用汽車公司的3.42倍。 定價策略。日本汽車打入美國市場其目標不在於獲取單位產品的高額利潤，而在於最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低於競爭對手的價格，花冠車在進入美國市場時售價不到2000美元，而後推出的花冠車售價不到1800美元。在小轎車技術差距已經消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低400～1000美元。低廉的售價，加上質量穩定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。 分銷渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售後服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點提供充足的零配件，為銷售成功築起牢固的支撐點。如1965年豐田投放花冠車於美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標市場進攻，在對重點市場基本滲透之後，再進攻下了個目標市場。豐田汽車打入美國市場後首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地後，便開始對美國市場全線進攻。第三，嚴格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經營，其顧客偏好進口商品的當地中間商和零售商。1969年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛181美元的利潤讓利於經銷商，與經銷一輛大轎車利潤相等。 促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內容由專家精心設計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費者帶來的利益。這種「具有美國精神的先進汽車」廣告戰，終於使豐田轎車在沒有硝煙的商戰中大獲全勝。 案例分析： 當企業面臨最好的市場機會時，應當利用機會。 1. 搶先。市場機會的均等性和時效性決定了企業在利用機會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機會包含兩個方面，一是先，二是快。企業在利用市場機會的過程中，誰能「搶先」，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其他企業要利用同一市場機會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中，豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規模變小和美國人購買汽車轉向實用化帶來的市場機會，成功地將小汽車打進美國市場。 2. 創新。市場機會的均等性決定了企業利用機會的均等，然而自己覺察到的這些機會別人也能覺察到。這就要求企業在利用市場機會時一定要大膽「創新」， 如果說「搶先」利用市場機會是力求做到「人無我有」， 則「創新」就是「人有我優」。 3. 應變。企業不可能一勞永逸地利用同一市場機會，為了在競爭中取得主動，企業必須在利用市場機會之初，就主動考慮市場機會的均等性和可變性，有預見性地提出應變對策，包括：會有哪些競爭者發現同一市場機會 它們會怎樣利用這一市場機會 企業和競爭者先後利用了該市場機會之後， 要考慮競爭者和本企業實力差不多、產品差不多時應該怎麼辦 比本企業實力強，產品好時應該怎麼辦 這一市場機會是否會變成環境威脅 是繼續利用這一市場機會，還是尋求新的市場機會 (二) 化解威脅 1. 反抗。即努力設法限制或扭轉不利因素的發展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜採用，當初豐田汽車進入美國市場時沒有採用這種方式。 2. 減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕，減輕環境威脅的嚴重性。例如，豐田公司在當時廣告設計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風格，強調產品的美國特點和對美國消費者的適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業的抵觸心理。 3. 轉移。即「避實擊虛」，躲開環境威脅，鑽對手的空子和薄弱環節。 例如，豐田公司當時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費者的需求已經變化的時機，推出價格低、耗油少、耐用、維修方便的小型車。 在分銷渠道的選擇上，也沒有急於設立自己的分銷機構，而是採用代理制，給代理商以很大的優惠。 4. 改良。即對自身產品進行改良，增強對環境威脅的防禦能力。例如，豐田公司為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品質、價格、型號、促銷、分銷等方面進行全面改進。 5. 利用。利用可以理解為利用機會，例如，豐田汽車公司利用「美國汽車公司正忙於比豪華」、「美國消費者對汽車的消費觀念正在轉變、開始趨於實用化」、「核心家庭出現，家庭規模變小，因而總收入減少」形成了對小型實用便宜的汽車的需求這些機會，推出的「皇冠」汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃，連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設計，因而取得了極好的效果。
Ⅳ 汽車底盤常見故障案例分析
汽車底盤常見故障的診斷 一、高速行駛時方向盤震顫 1、原因分析
汽車在高速行駛或在某一較高車速行駛時出現行駛不穩、擺頭，甚至方向盤抖動，出現這種情況的原因有如下幾點: ⑴ 前輪定位角失准，前束過大。
⑵ 前輪胎氣壓過低或由於輪胎修補、異常磨損等原因引起動不平衡。 ⑶ 鋼圈變形、制動鼓平衡性差。 ⑷ 傳動系統零部件安裝松動。
⑸ 傳動軸彎曲，動平衡差，車橋變形 ⑹ 減震器故障。
⑺ 主減速器異常磨損或間隙過大。 高速振擺有兩種情況，一是隨著車速的提高振擺漸強烈，二是在某一較高車速出現振擺，並引起方向盤抖動，過了這一車速則振動明顯降低，後一種情況，稱之為共振。 2、檢查方法
可先架起驅動橋，前輪加塞安全三角木，啟動發動機並逐步換入高速檔，使驅動輪達到原來出現擺振的速度。由於此時前橋處於靜止狀態，若車身或方向盤仍然出現抖動，則為傳動系統引起的振擺，可從傳動軸、主減速器及後橋的其它零部件上查找原因;若達到原先擺振的速度，汽車不出現抖動，則基本可確定是前橋部分存在故障，可用車輪定位儀檢查車輪定位和前束是否符合要求，檢查輪胎是否變形過大和用輪胎平衡機檢查車輪動平衡情況。 在平時處理這種高速擺振時，某些型號的車輛，在某一特定車速范圍出現共振現象，如更換新鋼圈、新輪胎後，故障現象消失，但行駛1萬公里左右，又會出現同樣故障，經更換大規格鋼圈和輪胎後，故障則完全消除。從中可以推斷，原車配置的鋼圈和輪胎可能偏小，在車輛滿載及超載情況下，載荷超過了鋼圈和輪胎的承載能力，導致鋼圈及輪胎變形，引起車輛共振。公交車由於超載情況比較普遍，此類情況更易發生。 二、轉向沉重 1、原因分析
轉向沉重的原因較多，但通常有以下幾點:
⑴ 輪胎氣壓不足，尤其是前輪氣壓不足，轉向會比較吃力。
⑵ 助力液壓油不足，助力泵至方向機的油路有皺褶，導致方向機供油不足。 ⑶ 轉向助力泵損壞或型號不對，導致供油不足。 ⑷ 方向機內部發卡。
⑸ 前輪定位不準，如主肖後傾角過大，轉向就會沉重。 2、診斷及處理
按照先易後難的原則，先檢查輪胎氣壓、助力油壺的油量是否符合要求，再檢查油路是否有皺褶，一般來說，如果是⑵、⑶、⑷這三種原因引起的故障，轉向時都會有異響。 三、行駛時跑偏 1、故障現象
檢查跑偏，一般是在行駛時，擺正方向盤，然後放開方向盤行駛，看汽車是否走直線。如果不走直線，就是行駛跑偏。注意:一定要把行駛跑偏和制動跑偏加以
Ⅵ 尋求:GM通用汽車公司案例分析
通用汽車公司資產重組案例剖析
hc360慧聰網 2003-07-30 14:21:03
企業通過資產重組，可以實現資產的最優配置，最終達到擴大生產規模，提高企業競爭力的目的。資產重組的方式可分為兼並（merger）、收購（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼並與收購統稱為並購或購並（M＆A）。一直以來，西方企業熱衷於通過資產重組，或並購、或分析、或放棄，以達到優化資源配製，增強競爭力的目的。特別是90年代以來，西方企業、金融界面對逐步一體化的世界市場，掀起了一股並購浪潮，以達到佔領市場、多角化經營和獲取高技術的戰略目的。
並購或分拆、孰優孰劣，並無絕對標准，需視企業戰略目標及市場情況而定。通過對通用汽車公司資產重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。
一、通用汽車公司資產重組案例剖析
通用汽車公司（GM）是一直位居「幸福500強」之首、遙遙領先於其它企業的美國最大公司。1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。
這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創這樣的佳績了。目前這家全美最大企業正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。超過另一家一分為三的大公司－－美國電報電話公司（AT＆T）。
GM經營計算機業務的電子數據系統公司（EDS）、從事衛星與防禦系統業務的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續從GM中分拆出去。導致GM分拆的原因是多方面的。
從GM50－－60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產出少。其衡量資金運用效率的指標－－資產回報率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161％，而標准普爾信用等級排名的前500家大企業的股價卻上升了900％。從1954年以來每年的「幸福500強」中榜上有名的113家公司中，GM表現平庸，它給股東的回報是最低的。
有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規模經濟一直是汽車工業的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。
GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業務，電子數據系統（EDS）已運用於商業零售；而從事衛生與防禦系統的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業中處於領先地位；GM集中生產汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風險在於：重新回到以汽車製造為核心的經營戰略可能使其永遠停留在落後的行列。GM將陷入低速增長的汽車工業的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業，但對汽車製造業來說更為殘酷。
迄今為止，分拆的最初階段已經過去，GM正處在將EDS獨立出去的最後階段。EDS是由Ross Perot創建，於1984年被GM以25億美元收購的。EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發了一套獨立而統一的計算機系統。但是收購後不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。然而在對外業務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe－－rox）及英國國內稅收局（Inland Revenue）開發出了復雜的信息系統。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。
分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現在及以後幾十萬退休職工的退休金。
GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它製造出更好、更安全的汽車。但結果不盡如人意。Hughes確實開發出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。「把GM和Hughes綁在一起並無協同作用，毫無經濟價值。」
與EDS一樣，Hughes的對外業務也有不俗的成績。1995年的營業額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛星的收入，同時它也為五角大樓製造洲際導彈及其它武器。GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76％的股份價值190億美元，這相當於現在GM整個市值的一半。
第三部分，即生產剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業務中，從GM分離出來後，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更願意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來後，Delphi的市值約60億美元。
GM願意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產品價格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養老基金也隨之分離出去。
問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那麼留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，製造它們的動力部分和框架，並將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然後，把這些汽車銷往世界各地。
回歸基本產業經營戰略的支持者們認為在自身勞動生產率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力於汽車的生產是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長甚至認為「增加股東權益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－製造出更好的汽車。」
現實果真如此嗎？汽車工業是一個成熟、資本密集、高度周期化、長期以來被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競爭的行業。GM在法國、義大利、韓國及日本的對手們被其國內的產業政策支持、保護起來。更為主要的是GM汽車一直佔有33％市場份額的主要市場－－北美對汽車的需求在過去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個有駕駛執照的人已擁有一輛以上的汽車。美國市場趨於飽和，而歐洲也好不了多少。短期內，汽車行業是一個險惡、緊張的行業。
沒有人懷疑GM堅持改進其汽車生產的必要性，這使人感到確實應當將Delphi公司分拆出去。問題是GM現在全力投入的是發展前景相當暗淡的汽車工業，而不象AT＆T致力於全球火爆的通訊業務。為什麼不盡可能抓住方興未艾的高技術產業呢？拉回EDS為時未晚，還應該牢牢控制住Hughes。
任何大企業都必須有著更高的目標，而不是僅僅為股東服務。「一個公司是一個有人格的，有活力的企業」，斯美爾董事說，「它不僅是資產的集合。管理的責任是使企業永遠充滿活力，這也是對股東的責任。」因此，GM永遠充滿生機的機會在於它的產品除了發動機和傳動器，還有計算機和衛星。
二、通用汽車公司資產重組案給我們的啟示
1、避免陷入「並購」＝「搞活」的誤區，大不一定等於好。黨的十五大以來，通過資本經營搞活國有企業已成為人們的共識，「資產重組」越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業都在積極探討資產重組，盤活存量資產，使國有資產保值增值這一重大課題。
目前在企業資本經營、資產重組的浪潮中似乎存在一個誤區，即談資本經營必並購，一哄而上進行並購，誤以為一旦兼並或收購，企業就能搞活。都搞企業集團，誤以為「大」等於「好」。實則不然。企業採取兼並、收購，還是分拆、放棄，均要視企業、市場的實際情況與企業的發展戰略而定，並購並非靈丹妙葯。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆後的GM將更具活力。
2、並購不是單純為擴大規模，而應注意結構的調整。特別是對於一些夕陽產業，如鋼鐵、紡織、汽車等行業，除通過並購達到規模經濟之外，更應該考慮通過並購完成企業內部的結構調整，以獲取高新技術，給企業未來發展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規模，或建立產品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該並則並，改拆則拆，這種實事求是的態度才是搞活國有企業的途徑。
3、並購論證和可行性研究要充分考慮到兼並完成後的企業的經營運作，考慮到不同企業文化之間的融合，特別是在企業跨國兼並，實施國際化經營時，更應注意這一問題。在企業的經營中，1＋1不一定等於2。並購後兩個企業如不能較好地融合，可能遠遠達不到預期效果。
Ⅶ 人力資源案例分析
問題
①與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低於市場水平。
②對一般員工而言，由於該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。
③對中級管理人員而言，由於該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。
④對高級管理人員而言，除對"我的薪資反映了我的崗位特點"外，動他們的積極性。
建議
①通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。
②加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。
③確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內部和對個人的公平公正性。
④由於該公司屬於製造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，採用組合型薪資制度。
⑤在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。
⑥公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。
Ⅷ 哪裡有汽車案例分析
通用汽車公司資產重組案例剖析
企業通過資產重組，可以實現資產的最優配置，最終達到擴大生產規模，提高企業競爭力的目的。資產重組的方式可分為兼並（merger）、收購（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼並與收購統稱為並購或購並（M＆A）。一直以來，西方企業熱衷於通過資產重組，或並購、或分析、或放棄，以達到優化資源配製，增強競爭力的目的。特別是90年代以來，西方企業、金融界面對逐步一體化的世界市場，掀起了一股並購浪潮，以達到佔領市場、多角化經營和獲取高技術的戰略目的。
並購或分拆、孰優孰劣，並無絕對標准，需視企業戰略目標及市場情況而定。通過對通用汽車公司資產重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。
一、通用汽車公司資產重組案例剖析
通用汽車公司（GM）是一直位居「幸福500強」之首、遙遙領先於其它企業的美國最大公司。1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。
這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創這樣的佳績了。目前這家全美最大企業正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。超過另一家一分為三的大公司－－美國電報電話公司（AT＆T）。
GM經營計算機業務的電子數據系統公司（EDS）、從事衛星與防禦系統業務的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續從GM中分拆出去。導致GM分拆的原因是多方面的。
從GM50－－60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產出少。其衡量資金運用效率的指標－－資產回報率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161％，而標准普爾信用等級排名的前500家大企業的股價卻上升了900％。從1954年以來每年的「幸福500強」中榜上有名的113家公司中，GM表現平庸，它給股東的回報是最低的。
有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規模經濟一直是汽車工業的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。
GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業務，電子數據系統（EDS）已運用於商業零售；而從事衛生與防禦系統的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業中處於領先地位；GM集中生產汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風險在於：重新回到以汽車製造為核心的經營戰略可能使其永遠停留在落後的行列。GM將陷入低速增長的汽車工業的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業，但對汽車製造業來說更為殘酷。
迄今為止，分拆的最初階段已經過去，GM正處在將EDS獨立出去的最後階段。EDS是由Ross Perot創建，於1984年被GM以25億美元收購的。EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發了一套獨立而統一的計算機系統。但是收購後不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。然而在對外業務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe－－rox）及英國國內稅收局（Inland Revenue）開發出了復雜的信息系統。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。
分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現在及以後幾十萬退休職工的退休金。
GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它製造出更好、更安全的汽車。但結果不盡如人意。Hughes確實開發出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。「把GM和Hughes綁在一起並無協同作用，毫無經濟價值。」
與EDS一樣，Hughes的對外業務也有不俗的成績。1995年的營業額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛星的收入，同時它也為五角大樓製造洲際導彈及其它武器。GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76％的股份價值190億美元，這相當於現在GM整個市值的一半。
第三部分，即生產剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業務中，從GM分離出來後，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更願意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來後，Delphi的市值約60億美元。
GM願意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產品價格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養老基金也隨之分離出去。
問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那麼留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，製造它們的動力部分和框架，並將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然後，把這些汽車銷往世界各地。
回歸基本產業經營戰略的支持者們認為在自身勞動生產率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力於汽車的生產是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長甚至認為「增加股東權益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－製造出更好的汽車。」
現實果真如此嗎？汽車工業是一個成熟、資本密集、高度周期化、長期以來被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競爭的行業。GM在法國、義大利、韓國及日本的對手們被其國內的產業政策支持、保護起來。更為主要的是GM汽車一直佔有33％市場份額的主要市場－－北美對汽車的需求在過去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個有駕駛執照的人已擁有一輛以上的汽車。美國市場趨於飽和，而歐洲也好不了多少。短期內，汽車行業是一個險惡、緊張的行業。
沒有人懷疑GM堅持改進其汽車生產的必要性，這使人感到確實應當將Delphi公司分拆出去。問題是GM現在全力投入的是發展前景相當暗淡的汽車工業，而不象AT＆T致力於全球火爆的通訊業務。為什麼不盡可能抓住方興未艾的高技術產業呢？拉回EDS為時未晚，還應該牢牢控制住Hughes。
任何大企業都必須有著更高的目標，而不是僅僅為股東服務。「一個公司是一個有人格的，有活力的企業」，斯美爾董事說，「它不僅是資產的集合。管理的責任是使企業永遠充滿活力，這也是對股東的責任。」因此，GM永遠充滿生機的機會在於它的產品除了發動機和傳動器，還有計算機和衛星。
二、通用汽車公司資產重組案給我們的啟示
1、避免陷入「並購」＝「搞活」的誤區，大不一定等於好。黨的十五大以來，通過資本經營搞活國有企業已成為人們的共識，「資產重組」越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業都在積極探討資產重組，盤活存量資產，使國有資產保值增值這一重大課題。
目前在企業資本經營、資產重組的浪潮中似乎存在一個誤區，即談資本經營必並購，一哄而上進行並購，誤以為一旦兼並或收購，企業就能搞活。都搞企業集團，誤以為「大」等於「好」。實則不然。企業採取兼並、收購，還是分拆、放棄，均要視企業、市場的實際情況與企業的發展戰略而定，並購並非靈丹妙葯。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆後的GM將更具活力。
2、並購不是單純為擴大規模，而應注意結構的調整。特別是對於一些夕陽產業，如鋼鐵、紡織、汽車等行業，除通過並購達到規模經濟之外，更應該考慮通過並購完成企業內部的結構調整，以獲取高新技術，給企業未來發展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規模，或建立產品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該並則並，改拆則拆，這種實事求是的態度才是搞活國有企業的途徑。
3、並購論證和可行性研究要充分考慮到兼並完成後的企業的經營運作，考慮到不同企業文化之間的融合，特別是在企業跨國兼並，實施國際化經營時，更應注意這一問題。在企業的經營中，1＋1不一定等於2。並購後兩個企業如不能較好地融合，可能遠遠達不到預期效果。
Ⅸ 汽車配件的案例分析
不正確 ...因此失去了客戶