汽車4s店最佳業績獎

『壹』 求一個獎項名稱！！！比如一個人，即是最佳業績獎得主，又是最佳人均

最佳人才隊伍組建獎
最佳員工隊伍建設獎
最佳人員調配獎
最佳員工配置獎
納賢獎
員工啟迪獎
人才招募獎

『貳』 最佳業績獎好還是最佳貢獻獎好

這是兩個不同性質的獎項，在設立最佳業績獎的同時，還可以設置最佳貢獻獎，兩者不沖突。如果側重考核工作業績，設立最佳業績獎；如果側重考核對一個單位的貢獻，如在某個方面或領域對單位貢獻較大，則設立最佳貢獻獎。

『叄』 我是汽車銷售4S店的，我需要一套針對銷售顧問的KPI考核指標。誰能給指導一下。先謝過，獎勵我所有的分

銷售人員的工資結構

作為銷售人員，無論是屬於哪個行業哪個公司，他們的工資結構都是一樣的，一塊是銷售人員的基本工資,這一塊通常都是固定的，具體數字因公司本身的情況和所處的城市消費水平而別；另一塊是獎金或者提成，這一部分是浮動的，之所以要浮動，是為了給予銷售人員以充分的激勵，最大程度地發揮銷售人員的積極能動性，在為公司創造最大效益的同時，也為個人也獲得比較高的回報。

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的關鍵。

也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。

與銷量掛鉤

銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等；

與利潤掛鉤

在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。

再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。

一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等；

與其他銷售指標掛鉤

無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。

與市場表現掛鉤

很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展；

與管理能力掛鉤

作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。

從單一指標向多個指標發展

現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。比如可口可樂公司對普通銷售代表的KPI考核包括：

指標 銷量 終端生動化 某新產品鋪貨率 活躍客戶數 灌裝產品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。

從靜態指標向動態指標發展

現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下：

指標 新開客戶數目 終端鋪貨率 生動化 銷量

比例 30% 30% 20% 20%

當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標，這個時候對銷售人員的KPI考核就變成了如下表：

指標 銷量 利潤 市場表現 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。

從指標向指引發展

一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。

希望上述資料對您有所幫助！

『肆』 為公司評出最佳業績獎、服務獎、推廣獎評這些的時候要考慮哪些條件呢

1 有數據可循的業績

2 員工的工作態度

『伍』 一年當中買車最佳時間

你好，一年當中買車最佳時間是多會----當我們真的買車時，我們總是希望報價能一低再低。畢竟，我們賺錢並不容易。一分錢也是錢。任何人都想節省更多。經銷商也會在一段時間內提供促銷活動。一年中這么長時間，購買汽車是否具有成本效益？今天，我們討論一下適合一年內買車的最佳時間，讓消費者可以用最少的錢買到自己喜歡的車。
春節後（3月，4月），為什麼春節後（通常是三月到四月）第一次買車。因為這個春節剛剛過去，想要買車的朋友將在年前選擇購買它。因為年後，人們購買的慾望並不強烈，所以去4S店看車的人相對來說沒那麼多。這時候，為了在年初獲得好效益，經銷商一般會給予更大的激勵來做好准備。五一假日銷售相對較好，只要你耐心等待，你一般可以等到滿意的價格。
夏季（7月，8月）實際上，7月和8月是汽車購買最黃金時期，因為6月是年度的分工點，這是上半年銷售的總結。此時，上半年的銷售將使汽車公司制定下半年的戰略，調整是否可以在6月份完成年初設定的銷售目標，然而，銷售業績不太令人滿意的公司將在6月開始，即7月和8月，他們將進入價格戰時期，並且具有良好趨勢的汽車可能不會在價格上做出太多讓步。畢竟，如果你想增加銷量，就沒有更簡單，更直接的降價方式。另外，這個時候是一年中最熱的時候，大多數人都不想外出看車，經銷商為了完成當月的任務，一般會有更大的報價但不會大力推廣，這次只要買車，你的議價不會太高，一般會賣給你。換句話說，一年的七月和八月是買車最黃金的時期。
年末（11月，12月）年末是指11月和12月，而不是春節前的年末。尤其是11月底和12月中旬，經銷商提供的折扣是在這一點上，經銷商為了完成工廠給出的年度任務，這段時間只是沖動的一個階段，所以此時的價格會非常強勁，即使經銷商自己虧本也是如此。他願意出售這輛車，因為當任務完成後，工廠會給他一大筆錢。所以對於這個獎勵，只要你展示一輛完整的車，一般都能得到最合適的價格。
其實，除了固定的時間，買車便宜，去車展買車也是不錯的選擇。因為在車展上你是一個公共資源，同一級別有很多競爭車型，這意味著你可以選擇在4S店購買一輛車，但每個4S店只有一個這樣的客戶，所以為了吸引你成功了，經銷商會給你很多優惠政策。當然，在車展購車中有一些不好的地方，可能需要很長時間才能把車交給你;原因無非就是汽車，顏色等，你需要排隊。

『陸』 汽車4S店一般都會獲什麼獎像年度消費者最佳滿意度獎什麼的。越多越好，謝謝了

整車銷售（完成年度指標獎勵）、還有就是汽車維修獎勵。