汽車4s店全年目標以及目標分解

1. 我是汽車銷售4S店的總經理，在寫一份目標管理規劃及目標實現的措施，怎麼寫啊，幫幫我吧

這個目標是關於你店裡銷售車輛的總數而給您店帶來多大收益而所要達到的目標，其實很簡單，吩咐您的助理去處理就快。

2. 年度銷售計劃如何進行目標分解(2)

要做好年度銷售計劃和目標分解，主要應圍繞三方面進行工作，基本就可以達到科學、合理、有效。 第一方面：銷售計劃與目標分解制度 A、年度計劃編制 第一步：首先當然是確定年度銷售目標。 主要包含以下指標：銷售量（銷售額）、利潤目標、新產品銷售目標、銷售商數量、有效零售網點數、銷售單位成本、有效市場定價、應收款規模等。所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細，目標離實現就越近。年度目標的描述：結合上述各指標進行描述，如，上年度銷售實際完成值匯總、年度差異、年度銷售目標論證、結論。年度主要銷售目標舉例： 銷售額目標：年度、季度、月度目標應依據上一年、上季度、上月度具體制定，以數字體現；把年度目標分解到季度，落實到銷售部門、將部門任務落實到區域和每一個業務人員。 利潤目標：企業預計全年實現的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表。 新產品銷售目標：對新產品制定預計銷售目標、新產品銷售目標對照上一年度新產品實際銷售情況制定。 第二步：計劃編制依據 企業上一年度銷售數據、企業上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關系、企業銷售機構數和銷售人員數量、企業上一年度各部門銷售實際完成率。 新產品銷售計劃編制依據：上一年度新產品的銷售情況新產品的廣告費用和投放區域、新產品的消費群數量、上市時間。 第三步：銷售計劃編製程序。按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產品按照利潤率倒推、部門銷售費用按照上一年實際發生額和本年度銷售目標額的比率制定。銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況製作報表、每個季度進行分析和調整，每半年進行一次總結、對重點經銷商和零售商進行跟蹤和支持，每月統計銷售數據、每月對銷售費用進行一次匯總報表，以便總體控制。

3. 汽車4s店如何發展

中國汽車4s店當前所面臨的經營環境 4s店作為中國汽車流通領域的特有模式，在近幾年來得到了飛速發展，隨著中國私家車消費的普及，和中國汽車後市場的黃金時代來臨，都給4s店帶來了難得的發展機遇。但是與此同時，我們也可看，隨著一批集團化的4s店的興起，以及國外連鎖汽車服務商的進入（如博世在中國已擁有150家維修站，日本最大的汽車用品澳德巴克斯計劃投資10億日元在中國開設100家連鎖店，美國最大的汽配連鎖企業napa、全球最大的汽車快修連鎖企業美國ac德科公司已來華。）使得4s店單店的品牌經營，勢必越走越困難。在這種情況下，由於汽車4s店的前期固定資產投入龐大、投資回收周期長等業態特性，加之4s店普遍存在員工隊伍素質低下、經營管理手段落後等現象，使得許多4s店將面臨市場洗牌的窘境，許多難以維持的4s店也許能硬撐一年，但很難硬撐兩年，實在到了山窮水盡的境地，只能退出轉行、置換新的品牌經營或者盤給其他品牌的經銷商。 二、4s店內部經營管理系統中普遍存在的問題 1、經營層面：不注重自身的品牌建設，經營規劃能力有待提升。 在市場環境下，游戲規則永遠是市場老大說了算的，4s單店在當前的經營環境下，若沒有要成為業內一流企業的決心和霸氣，最終無疑會陷進被動挨打的泥淖。 一流的企業，來自於一流的品牌形象和一流的企業文化。4s店的發展瓶頸突破之路也正是從①外樹形象②內塑文化這兩個層面入手。 良好的品牌形象是企業在市場競爭中的有力武器，深深的吸引著消費者。大多數的4s店都沒有鮮明的、自身的企業品牌形象，有的只是代理產品的品牌形象。消費者購車時只記得車的品牌而無法記得店的品牌。而有的品牌汽車同時在同一地區設立多家經銷商，消費者就更難以區分店與店的區別，購車去那家店都可以，價格低就行；修車更是如此。其結果常常是「一榮皆榮，一損皆損」。究其原因主要是企業沒有建立標志性的品牌形象。 企業的品牌形象有兩個要素組成，一是知名度，二是美譽度。知名度通過cis系統的導入和宣傳不難實現，而最好的品牌只有知名度是不夠的，它還需要客戶的口碑——也就是美譽度來做支撐，而美譽度則建立在企業有無能力為客戶提供「三好一公道」（產品好、服務好、信用好、價格公道）的產品和服務，而這正是品牌形成的關鍵驅動所在，也正是企業競爭優勢的體現。 企業對品牌的經營態度，直接體現了企業的經營理念。而品牌經營目標的達成，需要科學的經營規劃體系做支撐。企業的經營規劃工作，會引導企業在對市場和競爭對手進行分析的基礎上，能①制定出立體的完整的目標管理體系②明確哪些價值活動對經營目標達成是最重要的，並以此作為企業資源分配的方針③通過詳盡的資源計劃來支持經營目標。而多數4s店的經營者沒有系統地學習過經營管理的知識，致使經營工作常常圍著日常的銷售和服務工作轉，常常使自己處於「盲、忙、茫」之「三mang」之處境，4s店的經營者若想擺脫這種局面、謀求企業長遠的、穩健的發展的話，必須得通過學習充電來建設好自己的經營中心，以此來提升自己的市場營銷和經營水平。一個企業能否做大，取決於它的經營能力。 2、管理層面：組織管理制度和業務流程不健全，營運效率低下。 一個企業經營中心的經營能力再強，若團隊的執行力不到位的話，那麼經營的成果往往會被管理的漏洞所吞噬。縱觀中外成功的企業，無不是有著強勢的執行文化在做牽引，而執行文化形成的基礎，正是能將所有團隊能量聚焦在企業經營戰略目標之下的、有效的組織管理制度體系。一個企業能否做強，取決於它的管理能力。 中國大多數的4s店的管理基礎還很薄弱，大多數還處於「能人管理」階段，具體體現在以下幾個方面： （1）在組織層面：分工不明確，責、權、利不清晰，團隊管理機制沒形成，這致使高層領導身上常常因背了太多的「猴子」，而將自己的大部分精力糾纏於店內的日常工作實務中，而無暇去顧及融資、政府和大客戶的公關、人才的引進和培養等對企業的發展有著重要意義的事情上來。 （2）在制度流程層面：人員任用、人員開發、財務管理、營銷管理、店面管理、供應商管理的等管控體系都不完善。一套科學的制度流程，能給到員工工作上的方向感，能引導一個能力一般的員工做出不一般的績效。多數4s店領導管理團隊的制度流程規劃能力不足，不能通過學習、或組織一定的實驗活動，將自己和他人的成功或失敗的經驗在相關制度流程中固化下來，並通過制度流程的培訓，使這些經驗在團隊內得到推廣，這就造成了有的人工作能力很強，但整個團隊的作戰能力不強，如：有的銷售顧問一個月能賣到十幾台車甚至幾十台，而有的人會一台都賣不出去。 （3）團隊士氣層面：因激勵機制不健全，核心人才流失嚴重。 「人才」是企業最寶貴的資源，企業要想獲得「財氣」，得先引得進、留的住「人才」，並能把員工的士氣調整朝氣蓬勃、敢於挑戰自我勇攀高峰的最佳狀態，而這就需要企業在管理的過程中充分注意人性要素，通過激勵體系的優化，來能充分開掘出員工的潛能，使企業和員工都能得到不斷發展的正是企業激勵機制所要解決的內容。 大多數的4s店對員工進行激勵手段大多都只體現在薪酬制度上，致使員工和企業的關系成為一種赤裸裸的僱傭和被僱傭的關系，員工對企業的忠誠度極低。哪些所銷售的汽車品牌不那麼響亮的4s店尤其是如此，有能力有經驗的銷售人才和高維修技術人才引不進來，而自己辛辛苦苦培養出來的呢，等其羽翼稍微豐滿，就會生出另攀高枝之心，就會駕鶴離去。 三、4s店經營管理進階的7個步驟 綜上所述，4s店經營者（尤其是哪些還處於創業初期和發展期的經營者）若想突破發展的瓶頸，唯有提升自己的經營能力和管理能力，才能有效規避4s店市場重新洗牌的風險。4s店在經營管理系統進階的過程中，經營能力和管理能力兩手都要抓、兩手都要硬，既有做大的決心和信心，又能注重風險管控，步步為營，先謀求做強，再謀求做大。4s店經營管理進階之路，可通過以下7個步驟完成。 1、釐清企業的使命，並把它宣達給員工和客戶。 吉姆·柯林斯在他的著作《基業長青》中談到：「每個偉大的企業都有一個超越賺錢的目的。迪斯尼是讓人們快樂，惠普是做出技術貢獻，而通用電氣則是為世界培養ceo。」這個超越賺錢的目的就是「使命」。 企業使命，就是企業對自己的定位，就是對企業經營的目的和所做工作意義的描述。企業使命能指導企業在發展中對資源的調配做出有效取捨和選擇，會引導這個企業對他的客戶和社會做出的承諾，承諾在其所界定的業務范圍內，為客戶貢獻獨特的價值。像沃爾沃的使命是:為現代家庭帶來最安全、最激情飛揚的汽車駕乘體驗。沃爾沃的使命指導著這家企業把安全、可靠性、高品質作為競爭優勢，而不是像豐田那樣把低成本作為競爭優勢。 使命使得企業的旗幟能夠高高飄揚，使其在競爭激烈的市場環境中不致迷失方向。古今中外的無數事實證明，一個組織中，沒有任何一種管理手段比有效的使命更能激發一個團隊的凝聚力和無限創造力的了。 使命的定義可寬可窄，取決於企業的發展階段。對4s店單店的經營者來說，企業的實力和市場都比較有限，對使命的陳述可窄一下，只要明確的描述出公司未來8－10年的的服務產品和市場即可。已走向高速發展期的4s集團來說，對使命的描述可寬泛些，以使自己能靈活面對企業發展中出現的商業機遇。 企業使命的提出，是企業高層領導的首要職責，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考驗著企業高層領導的商業智慧。 2、構建起企業的價值觀體系 何謂價值觀？ 價值觀是企業創造競爭優勢的指導思想，是企業完成使命和目標的辦法，是爭取最終盈利目標的手段，是企業制定取得成功的關鍵驅動因素衡量標準的指針。價值觀，像沃爾沃的價值觀是：創新科技，優美設計、環保、品質與駕駛樂趣。這些條款，會成為制定產品、客戶、市場、產品質量、內外部客戶關系、投資發展、成本控制等管理政策制定的指針。價值觀體系的提煉可藉由各級主管帶領部屬展開討論、共同切磋形成。為使價值觀不流於口號，能切切實實的指導者員工的行為，從而能服務於使命，需要將其落實到制度體系中。 3、和員工溝通你的戰略計劃： 對大多數4s店來說，可能還遠沒到實施戰略管理的階段，但想在未來3－5年內把企業做到個什麼程度，多數還是有思路、有個大致的框架，找機會把自己近3－5年的奮斗方向充分的和團隊成員溝通，激勵了員工，也更激勵了經營者自己。 4、藉由年度經營計劃和預算管理制度的導入，提升管理團隊的經營能力。 年度經營計劃和預算編制這項工作，在歐美作為西方職業經理人管理的「聖經」，其制定和執行過程都是十分嚴謹的；而在中國，大多數企業既有自己的年度經營計劃，大多數企業又無自己的年度經營計劃。這聽起來似乎是矛盾的，但事實的確如此。說有計劃，是因大多數企業的經理們每財年的年底都要就如何具體展開來年的工作、預算是多少向公司做出說明，說沒有經營計劃，這是因為很少有人能從長期的角度來考慮企業的經營結構，能從整體的角度來制定綜合計劃。這導致了大多數企業盡管有年度計劃，卻往往因對外部環境變化的預測不足、內部核心能力的准備不夠，致使計劃趕不上變化，最終導致將計劃停留在了計劃編成階段，新的一年開始後，這些企業卻是穿新鞋走老路。 一個有效的計劃和預算編製程序，會讓管理者像企業所有者一樣圍繞公司層面的經營目標展開這樣的積極思考：我們如何比去年做的更好？我們該如何戰勝我們的競爭對手？為了達成公司董事會所下達的目標，公司的資源在本年度內應向那幾項重點事項傾斜；我們明年憑借什麼樣的產品結構去和對手展開競爭？我們的組織管理體系該進行哪些變革，才能實現開源節流的目標？我們的各項目標任務，該如何在團隊成員間、在各月份間進行分配……，可以毫不誇張的說，一個有效的年度經營計劃和預算編制過程，能讓賺錢的企業更賺錢、讓不賺錢的企業學會如何去賺錢。 5、設計精細化的業績衡量標准體系，以使企業的資源投入產出最大價值。 業績管理，是目標任務分配完後的一項重要內容。成功企業的秘訣就是關注細節。運氣也許有一定的作用，領袖魅力也許看上去不錯，交易也許能帶來增長。但是，所有這些都不能帶來持續的成功。運氣可能消失，魅力可能變成高不可攀、傲慢無禮，而交易則可能摧毀價值觀念。成功的企業總是將其重心放到能夠真正為企業自身及其客戶增加價值的事務上，他們了解自己在做什麼並努力做好，他們會將這一重心傳達給企業的每一個人。那麼企業怎麼知道應該將其管理的中心置於什麼事情上呢？又如何能確保企業中的每一個人都能夠了解這一重心呢？答案就是利用最古老的管理的方法之一：為每項工作設定恰當的衡量標准。恰當的業績衡量標准能①幫助員工制定出清晰的目標，並通過獎勵辦法，就可以達到帶動業績提升的目的②從而幫管理者做出客觀正確的決策③可以增強團隊合作，讓每一個人向著同一個方向前進。 業績管理，在過去的幾十年裡，經學術界的研究和企業界的實踐，驗證了很多理論模型的有效性，比較著名的有eva、平衡計分卡、績效稜柱等。汽車4s店，也可結合自己企業的實際情況酌情進行學習使用。 6、優化組織制度體系，以為各項工作任務的展開，提供科學高效的程序。 企業的任何管理行為，應是為經營目標服務的，而不是為了管理而管理。所以企業應在每年的經營計劃書編制完成、各崗位的業績衡量標准確定以後，再來審視制度中的缺失或不合理的地方，化繁就簡的做合理化的修正，以謀求塑造企業精緻的管理文化。 7、優化激勵體系，使員工的執行力得以掌控，以讓執行力為企業的核心競爭力加碼。 企業的激勵機制，應是建立在以為本的管理理念基礎上，企業實施人本管理的終極目的就是使企業的競爭力更強，使自己能夠成為一個能和員工共享繁榮和富強的企業組織。而企業的經營利潤來自於每個員工的績效貢獻，一個員工能夠有理想的績效貢獻，需要有兩個基礎，一是他有能力完成業績目標，二是他願意積極的貢獻績效。企業擁有有能力的員工，有三條途徑，一是通過招聘來獲得，二是通過培訓，使員工逐漸勝任他的工作，三是通過構建高效的工作流程，能指導一個能力一般的員工也能貢獻出不一般的績效。而員工是否願意積極的貢獻績效，則取決於企業激勵體系的有效性如何。按照美國的行為學家赫茨伯格提出的一個雙因素激勵理論，企業的有效激勵措施有保健措施何激勵措施兩種。 常用的保健措施有：改善工作環境，建立合理制度和流程，建立合理的薪資、福利、獎勵制度等。 常用的激勵措施：通過建立績效考核制度，建立培訓和晉升制度，給到員工升遷和學習新工作、新知識的機會，授權管理，標桿管理、培養一支高領導力的幹部團隊等。 以上激勵措施，各企業，可根據自己企業發展的不同階段、團隊的管理水平和自己企業的文化特性，來逐步建立和實施。

4. 汽車4s店的績效管理有什麼主要模式

4S店績效管理制度 第一部分 總 則 一、適用范圍 本制度適用於某集團公司所屬汽車4S公司，用於指導各4S公司導入、健全、完善績效管理體系。 二、考核目的 1、通過考核加強員工工作責任感，幫助員工不斷改進、提高個人工作技能。 2、通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利於管理者提高部門工作效率。 3、通過考核使管理者和員工在目標行動上達成一致，有利於塑造高效率、高目標達成率的優秀團隊。 4、通過考核把績效管理與公司戰略目標、經營計劃緊密聯系起來，充分調動各方面的積極性和責任感。 5、通過考核形成科學合理的薪酬-績效管理機制，促進人力成本向人力資本的轉化，實現集團公司可持續發展。 三、考核原則 1、結合集團公司發展戰略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團公司的戰略部署，將集團公司戰略目標和所屬公司年度經營計劃目標層層分解落實到每位員工身上，使績效目標上下協調一致，促使每一位員工都為集團公司戰略目標和所屬公司年度經營計劃的目標實現承擔責任。 2、重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。

3、實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，強調以數據和事實說話，對被管理者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。 4、定量考核和定性考核相結合原則：對員工的績效考核指標應盡可能進行量化考核，以保證考核的客觀准確性，對於無法進行量化但需考核的績效指標，應採用行為化的定性考核方法。 四、考核對象 1、公司全體在編員工。臨時工可不參加公司點值考核，但所在公司應擬定與臨時工工資掛鉤的獎罰規定並實施考核。 2、新入職員工從下月一日起開始參加考核。 3、試用期在三個月以內的員工，其試用期考核結果不直接與工資掛鉤，但作為轉正考核的依據之一。試用期員工的考核側重於工作態度、責任心、團隊精神、學習能力與執行能力。 4、試用滿三個月但未轉正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結果掛鉤，轉正後按所在崗位的績效工資比例規定進行考核。 五、考核關系 1、所屬公司總經理由投資公司人力資源部組織聯合考核。 2、部門負責人由總經理進行考核並確認考核結果,財務負責人按《中汽南方財務負責人考核規定》考核，人事行政負責人按《中汽南方人事行政負責人考核規定》考核。 3、主任主管級由部門負責人考核，總經理審核確認考核結果。 4、其他人員由直接上司考核，部門負責人審核確認考核結果。 六、考核分類 1、按薪資結構劃分，分為點值人員考核和按量計提人員考核。 1) 點值人員構成（包含但不限於）：總經理、銷售部經理、售後服務部 經理、人事行政人員、財務人員、市場推廣人員等。 2) 按量計提人員構成（包含但不限於）：展廳經理、車間主任、前台人 員、配件人員、保險理賠人員、銷售顧問、服務顧問、維修技工等。

3) 點值人員與按量人員的劃分，由於各公司崗位設置不完全相同，具體 人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。 2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本管理制度僅適用於月度績效考核，《年度績效考核規定》由集團公司人力資源部根據實際情況另行制定。 3、按考核內容劃分，分為業績考核和能力素質考核。由於考核周期的原因，本績效管理制度主要適用於對員工的業績考核，對員工能力素質的考核僅有涉及，根據考核體系實際情況集團公司人力資源部將另行制定以素質模型為基礎的《某某集團公司員工能力素質綜合考評管理規定》。 七、按點值考核績效等級定義和考核比例 （一）按點值考核考核人員績效等級分為「A、B、C、F」四級，各級別定義如下： 1、在完成全部考核目標的基礎上，有下列情況之一的，可以被評為「A級」員工： 1）對公司團隊做出突出貢獻的； 2）為公司掙得了榮譽或降低了成本的； 3）能積極主動提升素質技能，並使工作績效有顯著提高的； 4）主動承擔大量額外的工作任務和責任，並取得良好的工作結果的。 2、B級員工： 完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基於本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，並無有效投訴的。 3、 有下列情況之一，將被評為「C級」員工： 1) 僅完成部分考核指標； 2) 工作抓不住重點，效率低下的； 3) 有與同事打架行為，情節較輕的； 4) 無正當理由不服從上級工作安排的； 5) 經常遲到早退，一個月超過5次（含）的； 6) 與上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的； 7) 不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失的； 8) 責任心不強，工作質量低，經常犯錯或重復犯錯的；

5. 汽車4s店年度人力資源工作總結及規劃

*******汽車銷售服務有限公司
人力資源規劃問題的研究
姓 名：*******
單 位：*******汽車銷售服務有限公司
摘要： 4S店起源於有百年汽車發展歷程的歐洲，1998年開始從歐洲進入我國。如今歐盟已決定，徹底打破長期以來汽車市場的行業壟斷，不再允許特許經營，以壓縮流通領域的費用。反觀中國市場，汽車4S店經過幾年的輝煌之後，進入了調整期，雖然利潤大幅減少，但是車商們仍不斷強勢加入，車市版圖不斷擴容，競爭更加激烈。以*******地區為例，統計顯示：2011年主城新開4S店、城市展廳以及布局區縣市場的網點就多達20餘家。
面對現實挑戰，作為生產力的第一要素——人是很重要的一點。因此對於新開或是即將開業的4S店來說，人力資源規劃將直接決定其在行業「洗牌」後的命運。
本文以*******（*******）*******汽車銷售服務有限公司為例，對新開4S店的人力資源規劃問題進行分析和探討。
關鍵詞：4S店 新環境 人力資源 規劃

**************汽車銷售服務有限公司成立於2003年，是一家集中高檔汽車銷售,維修,服務和信息反饋一體化的集團公司。旗下運營的4S店已經達4家，分別是：*******4S店、*******4S店兩家、廣本4S店。本文中探討的*******汽車銷售服務有限公司是在建的*******4S店，正是集團公司的第五家4S店，也是*******目前唯一的一家4S店，即將於2011年7月中旬開業。

一、公司人力資源工作現狀
雖然成立只有8年時間，但在過去的幾年間，憑借豐富的行業經驗、良好的行業背景、雄厚的資金實力，**************已逐漸成為當地中高端汽車行業的龍頭。通過跑馬圈地、融資手段，公司很好地解決了擴張需要的硬體要素。而在人才軟體方面，因人才孵化周期較長等原因，形成了總公司和各個4S店不得不面對的瓶頸制約。對於我們*******別4S店，雖然還在籌建階段但是人力資源方面的幾大難題卻已經實實在在擺到了眼前。

(一)公司開業在即，優秀人才「芳蹤難覓」
雖然在*******地區*******縣屬於經濟實力較強的縣域，但到目前為止還沒有品牌4S店正式落戶*******，因此在本地基本上找不到成熟的4S店工作人員。同時因為*******的地域局限和相關的城市公共生活配套設施較為落後，導致*******以外的4S店人才不願加入我公司。目前最為急切的就是汽車銷售顧問和售後服務技師缺乏：所招聘到15個銷售顧問中的13個是「半路出家」從其他行業轉來的人員，其業務能力和專業汽車銷售知識都與實際要求有較大差距；售後服務人員的問題則表現在招募難，鈑噴組和機電組工作經驗豐富同時又有較高理論水平的6個技師全部是從*******以外的中高檔品牌4S店「挖」來的，不但薪資成本很高而且穩定性也不強。

（二）公司整體人力資源激勵缺乏科學性、系統性
集團公司在下屬各個4S店推行的薪酬激勵系統不夠完善，如對銷售顧問的激勵中，多是採取簡單的較低基本工資，加單車銷售提成或者單車銷售利潤提成激勵方法。使員工在銷售旺季積極性很高，在銷售淡季積極性很低。結合到我們**************4S店開業後將面臨實際困難：4S店的輻射范圍小、市場容量有限、市場反映不明確等。想要在開業後的短時間里，把公司的業務量提升到較高水平是不大現實的。如果我們把其他分公司的人力資源薪酬激勵制度全盤套用，而沒有把員工個人的成長與企業的發展目標結合起來，人員的高離職率將是可預見的。

（三）內部人才供應「青黃不接」
目前公司旗下的4家4S店人力資源管理基本處於傳統的人事管理階段，管理水平低下，並沒有真正發揮人力資源管理的作用。所謂的人力資源部往往與行政部合成行政人事部；人力資源管理人員同時也是行政管理人員。管理人員工作經驗和專業水平明顯不足。因為忽略了人力資源管理，出現人員素質跟不上企業發展要求，人員流失嚴重，人才斷檔等現象。
隨著集團公司的發展壯大，旗下品牌4S店的數量增加，各個分公司開始要求向早期成立的4S店調配人才。公司內部高級銷售、高級維修等人才開始捉襟見肘，維修配件經理、維修站服務經理等新型人才也急速升溫。到我們*******籌建時，銷售經理是從溫嶺*******4S店調配的，售後服務經理是路橋*******4S店調配的，市場部經理是椒江*******4S店調配的，財務主管、行政人事經理、客服中心營運經理、總經理等重要崗位的人才已經無法從公司內部調任，只能從外部調「空降兵」。

二、人力資源管理困境的根源
公司的高層整天忙忙碌碌，為公司里的事忙得焦頭爛額，之所以導致這種局面：一是崗位職責界定不清，人員冗餘；二是人員沒有合理配置，人才浪費；三是沒有形成人才梯隊，人才儲備不足；四是人員素質不高，缺少發展動力。
而其根本原因在於公司整體人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。因此，如果解決了人力資源規劃問題，其它問題也就解決了。

三、新公司即將開業，人力資源管理如何「未雨綢繆」
作為我們**************這樣的即將開業4S店來說，如果在公司成立之初使人力資源戰略與公司經營戰略很好地結合在一起，就必定能搶佔先機、成功獲取市場競爭優勢 。那麼我們該如何制定人力資源規劃呢？在充分考慮公司內外部環境變化的基礎上，我們研究制定了以下人力資源規劃。

（一）2011年度人力資源部工作計劃之：各職位工作分析
職位分析是新公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的主要依據。通過職位分析我們既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而能讓接下來的各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確。也有助於公司高層領導了解這個即將成立的4S店各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。同時也為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。比如通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，我們最後確定銷售部和售後服務部是公司的業務部門，薪酬制度是向這兩個部門傾斜的。另外考慮到*******地域的實際情況，**************的硬體是標准4S店，但在人員編制上區別與其他幾家4S店，如行政部和客服部在公司初始階段不設部門經理，直接由總經理助理負責。
詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

（二）2011年人力資源部工作之：
薪酬管理

根據集團其他4家4S店的現狀和*******地區汽車銷售服務行業未來發展趨勢，如果**************沿用其他分公司目前的薪酬管理制度將有可能制約人才隊伍建設，從而對公司的長遠發展帶來一定的影響。通過對其他兄弟公司各階層人員現有薪資狀況的了解，決定建立*******另外一套科學合理的薪酬管理體系。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，我們在前面第一個步驟即「*******組織架構設置和各職位工作分析」的基礎上，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、以及對集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查。決定將工資制度定為崗位技能等級工資制，薪資結構包括：基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但我們建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。

（三）2011年度人力資源部工作計劃之：招聘與配置
一家新的4S店開業前的人員招聘和配置，不單純是開幾場招聘會這么簡單。我們要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才，滿足公司開業及後期運營需求。考慮到公司目前尚未開業，人力資源部對人事招聘與配置工作要做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。

具體實施方案：

1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集公司施工進度的發展尋找在在職但是能在6月份離職加入我公司的人才。
具體招聘時間安排：長期保持*******招聘網、*******人力網上招聘，以儲備可能需要的人才。同時根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
規范人力資源招聘配置，起草完成《*******人事招聘配置規定》。完善現有的面試流程,增加筆試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識。
在實際操作中遇到的一些問題，我們也進行了及時有效的解決。如因為一些特殊原因公司的開業日期一再延後（從2011年2月延至7月份），為防止一些已經從原單位辭職等待進入我們新公司工作的人員流失，（其中相當一部分人是公司出資送到上汽通用培訓中心經過學習認證的），人力資源部及時與經過培訓的重要崗位待業員工簽署了《崗位補貼協議》，從3月份開始到正式上崗前公司補貼每人每月1200元，補貼金在上崗後一次性全額支付。

（四）2011年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵

福利是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。我們根據新公司籌建階段的招聘狀況和*******地區行業人力資源現狀，計劃對總公司推行的福利政策進行大幅度的變革，使公司「以人為本」的經營理念得到充分體現，使**************在人才競爭中處於優勢地位。
具體方案包括：

1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。

2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如銷售顧問末位淘汰機制、服務技師維修技能大比武）等。並在公司正式營業後一個季度內進行一次員工滿意度調查。通過調查信息反饋結果再對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。

（五）2011年度人力資源部工作計劃之四：員工培訓與開發
員工培訓與開發是企業著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。因此我們根據對**************整體人力資源需要的預測和其他各分公司情況的參考，計劃對員工進行有計劃有步驟的培訓與開發，使公司在人才培養方面領先一步。

具體方案：

1、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學教材組織內訓師進行內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。

2、計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定。
3、培訓時間安排：外聘講師到公司授課和內訓師授課根據公司發展目標適時安排培訓。

（六）人力資源部工作計劃之：績效評價體系的完善與運行

績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，從而推進企業的發展。
具體方案：
1、完成《*******汽車銷售服務有限公司績效考核制度》和配套方案的撰寫。公司正式營業後即按此績效考核制度全面實施績效考核；

2、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

四、結語
古人說得好：凡事預則立，不預則廢。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始。尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的今天，好的規劃有助於減少未來的不確定性。我們具有前瞻性的人力資源規劃，必定能形成吸引人才、凝聚人才、培養和發展人才的良性機制。

參考文獻：
(1)《人力資源管理職位工作手冊（第2版）》 . 孫宗虎 .人民郵電出版社. 2010年2月 . P11
(2)《人力資源管理操作全案(1CD)》. 羅輝 .孫宗虎人民郵電出版社.2008年4月 .P38
(3)《專業主義（第2版）》.大前研一（日）著 . 裴立傑 譯 . 中信出版社 . 2010年10月 . P95

6. 4s服務站制定什麼樣的質量方針和質量目標

4S店全稱為汽車銷售服務4S店（Automobile Sales Servicshop 4S），是一種集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售後服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體的汽車銷售企業。汽車4S專賣店是由經銷商投資建設，按照汽車生產廠家規定的標准建造，店內外設計統一，投資巨大，動輒上千萬，豪華氣派，環境舒適，只能銷售由生產廠家特別授權的單一品牌汽車，能夠為顧客提供更低廉的價格、更專業的技術支持和更深入的售後服務。4S店與汽車廠家共同組成汽車品牌聯盟，代表汽車品牌文化，體現品牌價值，維持品牌忠誠度，為汽車生產廠家樹立汽車品牌的知名度和信譽。通常一個品牌的4S店在一個地區只分布一個或相對等距離的幾個專賣店，各專賣店之間不能跨區銷售。[1]
與其他汽車銷售模式相比，汽車4S店有著其獨特的優勢：
1、品牌優勢。由於汽車4S店大多經營的是品牌效應好，競爭力強，市場份額比較大的汽車品牌，所以品牌優勢是其主要的競爭手段，這是其他汽車銷售模式無法比擬的。
2、完整和規范的服務系統。汽車4S店的核心競爭力是以優質的服務贏得顧客。在汽車4S店，消費者可以得到關於汽車信息、市場動態、售後服務、維修保養須知、配件供應等所有增值服務，無論整車還是零部件都能夠保證原廠原貨，使消費者免去了在售後服務、維修、保養等方面的後顧之憂。
3、多種多樣的增值服務。消費者在購買汽車以後，還有一些額外的服務，汽車4S店可以憑借其強大的實力推出各種差異化、個性化的服務，這是汽車4S店的核心競爭力。
4、與客戶有互動，增加顧客價值。汽車4S店往往通過建立汽車俱樂部加強與顧客的聯系，通過組織車友休閑活動，讓客戶感覺到4S店不僅僅就是把車賣給客戶，還和客戶是親密的朋友關系，將汽車企業和汽車品牌的文化融入客戶日常生活，提高了顧客滿意度和保留率，同時通過口碑效應贏得更多的客戶，提高汽車銷量和企業競爭能力。
汽車4S店的缺陷：
1、投資大，風險高。建設一個4S店需要大量的資金投入，少則上百萬，多則上千萬，一般由經銷商自己投資建立，一旦所經營汽車滯銷，將背上沉重的經濟負擔。
2、車型單一。展廳裡面沒有更多同檔次車型進行比較，無法滿足消費者多樣性的需求。
3、維修保養費用過高，損害消費者利益。
來源於網路

7. 4S店績效管理制度，該如何制定

的確你的問題有點可悲。如何做績效，需要結合實施的對象確定，不同的實施對象，不同的發展階段，績效的操作步驟、績效方法等會較大的區別，下面以200-500人的企業，常用的KPI績效考核方式，進行介紹如何做績效：

1、做好基礎：績效管理工作的基礎是工作分析，也就是每個人清楚的知道自己的工作任務是什麼，這個可以通過製作每個人的崗位說明書來實現。

2、確定公司的年度經營目標：也就是明確總目標，明確大家工作的方向，我們大家所有的工作都是為了實現公司的總體目標。

6、組織考核的打分：也就是績效評估，根據月底完成結果，對每個人的考核表進行打分，打分流程一般是自評、上級主管復評，結果常以復評結果為准或二者綜合。

7、績效結果應用：績效結果經過審批後，轉核算工資人員核算工資。編制績效分析，轉相關部門，協調改進。

8、從上述步驟4開始，周而復始。

8. 汽車4s店年度計劃

一：銷售無計劃

銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃治理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。詳細內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實詳細執行職員、職責和時間。然而，很多企業在銷售計劃的治理上存在一些題目。如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃；銷售目標不是建立在正確掌握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的；銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、業務員等進行分解，從而使計劃無法詳細落實；各分公司的銷售計劃是分公司與公司總部討價還價的結果；公司治理層只是向業務員下達目標數字，卻不指導業務員制定實施方案；很多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未詳細地量化到每一個業務員頭上，業務員不能根據分解到自己頭上的指標和內容制定詳細的銷售流動方案，甚至，有的業務員不知道應該如何制定自己銷售方案等。因為沒有明確的市場開發計劃，結果，企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、職員不落實、銷售流動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢修措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最後撞得頭破血流。

二：業務員治理失控

「只要結果，無論過程」，分歧錯誤業務員的銷售步履進行監視和控制，這是企業普遍存在的題目。很多企業對業務員的步履治理非常粗放：對業務員公布一個業務政策，然後，把業務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等得業務員給企業拿來一份份訂單、開發出一片片市場。由此，而造成一系列題目：業務員步履無計劃，無考核；無法控制業務員的步履，從而使銷售計劃無實現保證；業務員的銷售流動過程不透明，企業經營的風險增大；業務員工作效率低下，銷售用度高；業務員的銷售水平不進步，業務員步隊建設不力等。

三：客戶治理粗拙

企業對客戶治理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品；治理不善，就會導致銷售風險。然而，很多企業對客房沒有進行有效的治理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。目前，銷售過程中普遍存在的題目，如客戶對企業不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業對客戶治理不當的結果。

四：信息反饋差

信息是企業決議計劃的生命。業務員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決議計劃有著重要的意義，另一方面，銷售流動中存在的題目，也要迅速向上級講演，以便治理層及時做出對策。然而，很多企業沒有建立起一套系統的業務講演體系，未及時地收集和反饋信息。

業務員的工作成果包括兩個方面：一是銷售額，二是市場信息。對企業的發展而言，銷售額不重要，重要的是市場信息。由於銷售額是昨天的，是已經實現的，已經變成現實的東西是不可改變的，因此它對企業沒意義；有意義的是市場信息，由於它決定著企業明天的銷售業績、明天的市場。然而，很多企業既沒有向業務員提出過收集信息的要求，也沒有建立一套業務講演系統，以便能夠及時收集和反饋信息。

企業銷售工作出了題目並不可怕。可怕的是企業不能夠及時地發現企業營銷流動各個環節中發生的題目，並在治理上做出及時的反饋，使這些題目得以迅速解決而不至於給企業造成重大危害。

為什麼有些企業客戶檔案長期不真實？為什麼有些企業應收款不斷發生而得不到糾正？為什麼有些企業給公司造成的同類事件反復發生而不能根治？為什麼有些企業在營銷方面的嚴峻題目長期不能發現？一旦發現，則已經處於破產邊沿，無力回天！其根本原因蓋出於對企業營銷治理過程中發生的各種信息無監控治理，尤其是無及時的軌制性的治理反饋。

五：業績無考核

很多企業沒有對業務員的銷售業績按期進行考核。企業對銷售職員按期進行定量和定性考核，包括考核業務員銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數；考核業務員的銷售步履，如傾銷員天天均勻造訪次數、每次訪問所用時間、天天銷售訪問的均勻收入、每次訪問的均勻用度、每百次訪問均勻得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、傾銷員的用度在總銷售額所佔的比重等；對業務員進行定性考核，如考核業務員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。對業務員進行考核，一方面是決定銷售職員報酬、賞罰、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性；另一方面臨業務員的業績進行檢討和分析，可以匡助業務員提高。銷售治理的一個重要內容就是培養業務員的銷售能力，業務員不提高，就不會進步銷售業績。

六：軌制不完善

很多企業無系統配套的銷售治理軌制和與各項銷售治理軌制相匹配的銷售治理政策一個企業的銷售工作要想不出大的題目，先決前提是，在企業的銷售治理軌制上要沒有顯著的缺陷和漏掉，銷售治理軌制系統配套、互相制衡，並有相應的銷售治理政策與之相匹配。有的企業對違背企業劃定，給企業造成重大損失的銷售職員，從軌制上制定了嚴肅的處罰劃定，但實際上，這些處罰劃定無法實施，由於企業沒有制定相應的配套軌制，致使一些靠吃回扣個人發了財而企業造成巨額無主應收款的業務職員，一旦事發，一走了之，企業在事實上無法對其進行懲處。

良多企業的銷售治理軌制不配套，好象缺了一塊板的「木桶」，盛不住水，其特徵是：很多應當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應當受到懲處的沒有在軌制上做出劃定；對應該鼓勵的行為缺乏軌制上的獎勵劃定，對禁止的行為缺乏相應的處罰軌制；該獎勵的不能及時兌現，該處罰的無法實際執行。

建立一套完善的銷售治理體系

實踐說明，無治理銷售，已成為制約企業銷售工作順利開展的陷阱。要搞好產品銷售工作，企業必需建立一套完善的銷售治理體系。

1．銷售計劃治理。其核心內容是銷售目標在各個具有重要意義方面的公道分解。這些方麵包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢修目標的公道性與挑戰性，發現題目可以及時調整。公道的、量力而行的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格治理，確保銷售工作效率、工作力度的樞紐。

2．業務員步履過程治理。其核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，治理和監控業務員的步履，使業務員的工作集中在有價值項目上。包括制定：月銷售計劃、月步履計劃和周步履計劃、逐日銷售講演、月工作總結和下月工作要點、活動銷售猜測、競爭產品分析、市場巡視工作講演、周定點造訪路線、市場登記處講演等。

3．客戶治理。客戶治理的核心任務是熱情治理和市場風險治理，調動客戶熱情和積極性的樞紐在於利潤和遠景；市場風險治理的樞紐是客戶的信用、能力和市場價格控制。治理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。

4．結果治理。業務員步履結果治理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售講演系統執行情況、銷售用度控制情況、聽從治理情況、市場策劃情況、提高情況。信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息，如質量信息、價格信息（二批和零售）、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

9. 汽車4S店的工作目標和規劃應該怎麼寫

目標無外乎銷售：增加銷量，加強服務；售後：加強服務，增加產值。規劃可以就上個月最差的一項或幾項進行針對性加強，比如客戶滿意度較低，就要加強銷售人員的服務意識及產品支持、服務標準的培訓，以此類推。

10. 汽車4S店銷售經理應該做些什麼

汽車銷售經理的崗位職責主要包括：

1、在銷售總部領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。

7、銷售業績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報並提出合理建議。

(10)汽車4s店全年目標以及目標分解擴展閱讀：

崗位職責：

根據本區域內各目標客戶群的需求分析及公司年度銷售計劃，分解並制定本區域銷售人員具體的銷售目標；組織下屬執行銷售政策及策略，指導下屬的銷售業務技能，檢查、監督銷售計劃的完成情況，出現偏差及時糾正，保證實現本區域的市場佔有率和銷售目標；

指導下屬收集信息、評估客戶資信及對公司的重要程度，審批客戶資信額度，並隨時跟蹤資信使用情況，確保其處於正常范圍；每月分析下屬的應收帳反饋信息，指導下屬提高回款技能，確保貨款順利回收；