汽車配件指標kpi

① 汽車配件生產中安ts/16949要求ppm值是多少

PPM，在標准中，沒有具體要求，這個要求主要是客戶要求的，不同主機廠配套客戶，可能要求也不同；同樣的客戶，對不同產品，可能要求也不同，要制定這個標准，最好的辦法是看對應客戶的相關協議，如采購合同、試制協義、開發協議或品質保證協議中；這一項也往往是客戶的特殊要求。

② 我是汽車銷售4S店的，我需要一套針對銷售顧問的KPI考核指標。誰能給指導一下。先謝過，獎勵我所有的分

銷售人員的工資結構

作為銷售人員，無論是屬於哪個行業哪個公司，他們的工資結構都是一樣的，一塊是銷售人員的基本工資,這一塊通常都是固定的，具體數字因公司本身的情況和所處的城市消費水平而別；另一塊是獎金或者提成，這一部分是浮動的，之所以要浮動，是為了給予銷售人員以充分的激勵，最大程度地發揮銷售人員的積極能動性，在為公司創造最大效益的同時，也為個人也獲得比較高的回報。

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的關鍵。

也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。

與銷量掛鉤

銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等；

與利潤掛鉤

在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。

再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。

一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等；

與其他銷售指標掛鉤

無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。

與市場表現掛鉤

很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展；

與管理能力掛鉤

作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。

從單一指標向多個指標發展

現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。比如可口可樂公司對普通銷售代表的KPI考核包括：

指標 銷量 終端生動化 某新產品鋪貨率 活躍客戶數 灌裝產品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。

從靜態指標向動態指標發展

現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下：

指標 新開客戶數目 終端鋪貨率 生動化 銷量

比例 30% 30% 20% 20%

當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標，這個時候對銷售人員的KPI考核就變成了如下表：

指標 銷量 利潤 市場表現 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。

從指標向指引發展

一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。

希望上述資料對您有所幫助！

③ 汽車配件月總結怎麼寫,我是一名汽車配件的庫管。

一、庫存結構的控制

配件倉庫是汽車4S售後的「彈葯庫」，庫存結構的控制直接影響到售後配件的周轉率、供貨率及資金的周轉率。很多4S建站之初，主機廠都會強制性的給予相應基礎庫存，其中不乏相當多的配件是我們在實際維修生產中難以用到的呆滯件庫存，而隨著4S經營的發展，售後維修的進廠台次增高，在我們配件倉庫運作一年乃至幾年後，又會因為其他客觀因素造成部分呆滯件庫存，呆滯件庫存的增大，勢必會降低我們配件及資金的周轉率，如何合理的控制庫存及庫存結構，是我們每一個從事汽車4S配件工作的人員必須要探討和研究的話題。

談到庫存結構的控制，就要聊到基礎庫存的設計及控制，理想化的倉庫應該是零庫存運作，不過那也僅僅是理想化的，在實際運作當中不可能做到零庫存管理，那麼就有了基礎庫存的產生，基礎庫存或者稱之為安全庫存的計算方式，可能每個從事配件工作人員的方法都有些差異。上次虹口大眾的徐老師跟我們分享了他在庫存結構數字化管控的經驗，我覺得那是非常好的庫存結構控制的方法。有接觸股票的人因該知道蠟燭圖，我不懂股票，但是看過蠟燭圖卻給了我很多靈感和啟示，徐老師的庫存結構控制方法從某種角度來看也是應用到了蠟燭圖對單個零件的流動異常做出分析並給出相應的管控方案。在座的配件同仁我相信多數是從配件計劃員走過來的，而我相信一個合格的配件經理也一定從最基礎做起。單個零件的控制是我們整個庫存結構控制的核心，當然庫存結構的控制不僅僅是對單一配件流量曲線的分析，我們先談下基礎庫存的計算，剛才有說過，每個從事配件工作的配件同仁基礎庫存計算的方式可能都不太一樣，但是我們追求的是同樣的合理化的基礎庫存。我先簡單的介紹下我對基礎庫存的計算方式，當我的配件倉庫運作半年乃至一年以後，我們便可以很好的計算及規劃我們的基礎庫存量，基礎庫存的計算首先是基礎庫存資金的計算，我的公式是排除當月這是基礎庫存的上線，基礎庫存的下線計算也是一樣：上一年度總的計劃維修產值÷12個月×（1-平均售後毛利率）×（1-過去12各月平均輔料用量÷過去12個月平均配件出庫成本），我的方法可能不是最好的，但我認為這是一個較簡單的庫存資金計算及控制的方法，當然我還會運用到另外一個公式來校驗自己的庫存量：基盤客戶量×平均客單價÷12個月×<1-平均售後毛利率>×<1-過去12各月平均輔料用量÷過去12個月平均配件出庫成本> ,有了基礎庫存資金的框架，我們便可以開始劃分A、B、C類庫存所佔我們總庫存的比例，在後面我會提到一個巴萊多定律，其實A、B、C類庫存的界分也是運用到了巴萊多的二八定律，當然有了庫存資金的界定，我們可以針對自己的車型車系，環境地域以及季節因素合理的調控ABC類庫存所佔有比，以及細化對的每個配件安全庫存的周期及庫存量的設計。前面我們說到了理想化的庫存是零庫存，我們難以做到零庫存管理，但是我們可以盡量壓縮基礎庫存，來提高配件及流動資金的周轉率，關於配件周轉率<這里指資金的周轉率>，我們每月可能都有統計，周轉率我將它分為平均周轉率及當月周轉率，當月周轉率的計算公式為：本月出庫成本÷（月初庫存+本月配件入庫成本）；平均周轉率的計算：當月出庫成本÷（本年度平均月度庫存+本年度平均月配件入庫成本），平均周轉率只要將上面的月份該為年。周轉率也是校驗我們基礎庫存合理性的很好辦法，可能會有同仁認為，基礎庫存的降低是會提高配件及資金的周轉率，也同樣的會造成供貨率的降低，我不否認這樣的觀點，因為過高的配件資金的周轉率，勢必會造成配件供應率的降低，過低的配件資金周轉率也是在預警我們庫存的合理性。我們應該在這中間取之平衡，找到自己想要的一個點，要知道，貨物堆放在那裡是不會產生利潤，只有當周轉率上去的時候，才有可能產生利率，所以在實際配件倉庫運作過程當中，我們也是盡可能的將盤盈件及修復件先出先用。喜歡看成功學及心裡學類書籍的人，可能聽過或者看過巴萊多定律(也叫二八定律)，巴萊多定律也是在告訴我們事物的不平衡，正如《黃金分割》一樣，套用在配件管理上：80%的資金在運作20%的件號配件，而20%的件號配件在產生80%的利潤，而這20%的資金壓放在80%的配件上又是必須的。當然這不是一個絕對值，我是在打這么一個比喻。

其實在配件倉庫的運作當中還有很多指標值的我們去探討和分析，譬如一次供應率、二次供應率<訂單及預約>，交貨准時率，庫佔比<庫存量與維修產值比比例>，存貨的績效評價量化指標<這個指標其實是庫存與供貨之間的量化指標，簡單的來說庫存越大，供應率提高，但是周轉率降低。量化指標不過是在權重平衡>，貨差貨損賠償費率。總結來說，所有的指標都只是再幫助我們對配件庫存結構的控制，在現有的售後產值量上最合理化控制庫存，在條件允許下壓縮庫存用以增加配件及資金周轉率。在合理的流動資金框架裡面設計不同類型的配件分類、安全庫存及安全庫存周期。

二、呆滯件的控制及處理

一般在配件倉庫運作一年以上，對沒有流量的配件，我們稱之為呆滯件。呆滯件的情況在每個配件倉庫正常運作一年以上都對產生，如何將呆滯件合理化控制在最小范圍之內是我們每個配件工作人員應該探討和努力的。當然每個公司或者每個配件人對不同大類的配件安全庫存期定義不一樣，對呆滯品的庫齡定義也不一樣。個人認為一年半內的呆滯件庫存占總庫存的5%以下屬正常值或者說是良性值，超過則為異常庫存。對呆滯件的控制，首先當從源頭抓起，如前面所說對每個配件結合上季度或年度流量及流向<這里所謂的流向，是指關注特殊件特殊用途：譬如多或主用於事故、索賠>設定相應的安全庫存；對訂單配件<非索賠類及安全庫存類>應建議服務經理適當收取定金；單一配件的增加、單一配件庫存的增加、單一配件安全周期的增加需報備配件經理審批；事故車非常用件缺件備料，需由配件經理以報價單形式，通知車間主任或技術主管簽名確認<主要考慮可換可不換，或者可修復件訂購回來後，車間維修不再需要>，並要求服務經理或服務顧問簽名<前台的確認保證事故車保險公司換件項目確認>。

對於已經產生的呆滯件，我們可以採取以下辦法來處理，當然這只是個人的方法和建議，不代表絕對的合理性：

1、 以書面的形式，用最通俗的名稱，將呆滯件清單交給車間主任及技術主管，在事故車報料時，盡可能添加進去。在普通小修時，亦可適實關注客戶車輛。

2、 以書面的形式，用最通俗的名稱，將呆滯件清單交給服務總監，針對可以打包或促銷的配件，予以打包或降價促銷；對服務顧問給予相應的激勵政策，加大對呆滯件的銷售力度。

3、 與自己的供應商溝通，讓他們幫助消化，或以貨換貨。

4、 與同品牌其他4S溝通，盡可能讓自己的呆滯件庫存信息共享。譬如將呆滯件庫存信息通過自己的配件QQ BBS及QQ群發布。盡可能的讓全國的4S共享你的呆滯庫存信息。對有需要的其他服務站，給予成本價銷售。

5、 建議集團產業搭建屬於我們自己的網路平台，網路平台上劃分各品牌區域，各品牌可在該平台上更新自己的呆滯件庫存信息，讓我們的信息流向市場。不過網路平台需要推廣的過程。

6、 建議產業招納一位有較深的配件行業經驗的人員，負責各家品牌服務站的呆滯件消化，該人員除了定期與各品牌服務站溝通，收納呆滯件信息，還需聯系本地區各大汽配城內配件供應商，甚至包括附近的江浙地區的汽配城。拓展我們呆滯處理或銷售的市場。

以上是個人對庫存結構控制，呆滯件控制及處理的淺談。

④ 汽車配件毛利率公式

配件的銷售收入減配件的成本等於配件的毛利。毛利除以收入為配件的銷售毛利率。毛利除以成本為配件的成本毛利率。

⑤ 汽車配件 PPAP中Ppk,CP, Ca,Cpk要怎麼算,緊急求助.

一般是用現成的帶公式的EXCEL填表真接計算就OK了。
但如果你要的是詳細計算過程和公式。。。。
那網路知道的9999字真心不夠回答的，可以出一本很厚的書了

⑥ 汽車配件一次滿足率如何解釋

單位周期內，配件一次性滿足數量占配件總需求數量的比例。

⑦ 汽車配件銷售數據分析報表

如果你做的是一汽輕卡車的配件，不知道整車的配件是否做齊，如果做齊了，生廠商的配件生產周期，售後配件跟蹤，客戶意見反饋率處理，這些工作都需要處理好的！OK

⑧ 求一篇汽車行業的管理論文。最好有案列，有詳細的分析！謝謝了！

汽車零部件行業人力資源解決方案

原創：合易人力資源管理咨詢

一、項目背景——行業機遇和挑戰
近年來，隨著整車企業的發展和汽車行業的國產化進程，我國汽車零部件行業獲得了長足的進步，形成了一個持續發展、潛力巨大的產業。從2004至2007年，中國汽車零部件行業每年以31%的年復合增長率增長，2007年達到7%的行業平均凈利潤率，而中國汽車製造業企業的行業平均利潤率僅為4.5%。根據汽車零部件行業「十一五」計劃，到2010年中國汽車零部件行業的工業總產值將達到1.2萬億元人民幣（約1544億美元），其中原配件市場佔6300億元人民幣，國內汽車修理用零部件收入佔1700億元人民幣，出口佔4000億元人民幣。
但同時也應該看到，中國汽車零部件行業與世界強國之間還存有很大差距，尚未擺脫低端混戰的格局，尤其是在創新能力、企業規模、資本運作以及國際競爭力等方面還存在許多亟待解決的問題：
1、行業競爭力弱
國內汽車零部件企業普遍生產能力巨大但不平衡，受整車企業的影響和控制比較大，在產業鏈上處於弱勢地位。中國汽車零部件製造企業中前100強企業的市場份額只佔整個行業的50%，行業集中度遠低於整車行業；平均單廠銷售額僅相當於整車企業的2-3%，雙方力量對比懸殊，零部件製造企業通常缺乏議價能力。
2、缺乏核心技術
核心技術的缺失無疑是國內汽車零部件企業一塊最大的「軟肋」，零部件產品主要是勞動密集型與材料密集型產品，專業化水平低，科技含量大、附加值高的電子類產品比例較低。
汽車零部件企業的產品開發能力普遍不足，目前中國汽車零部件企業大量運用合資和購買技術許可的途徑來獲得新技術，而絕大部分以技術出資的中外合資企業實質上是由外資控制，致使技術無法被中國本地的競爭對手獲得。

高素質人才缺乏。在絕大多數中小零部件企業，高素質的技術人才很難引進，或者雖然引進了人才但由於待遇、環境、管理不善等諸多條件的不對稱而跳槽。因此，致力於高素質人才的引進並建立能激勵人才、充分發揮其能力的內部管理體系異常重要。

研發經費不足。國外零部件供應商的研發費用普遍占銷售收入5％至7％以上，而國內企業大多缺乏產品開發能力，研發費用一般僅占銷售收入1％到2％。由於自主研發能力欠缺，導致國內零部件企業產品重復、技術落後、更新換代慢、質量不穩定，企業沒有市場話語權，易受整車企業左右。零部件企業只有形成自主開發體系和自主開發能力，形成自主開發隊伍，才能最終形成競爭力。
3、基礎管理薄弱，標准化程度低，產品質量不穩定。
國內零部件企業普遍缺乏大規模批量生產管理的經驗，對如何構建和優化質量管理體系也不甚了解，產品質量不太穩定，因此而造成了大量的維修費用和成本損失。基礎管理的薄弱已經嚴重限制了國內零部件企業的發展步伐，成為企業不得不補的一課。
4、供應鏈管理弱，未能與供應商建立和諧共贏的「生態圈」。
國內零部件企業的供應商通常還處於企業發展的初級階段，產能不穩定、質量偏低、供貨不及時是它們的重要特點。因此如何完善對供應商的管理，正確選擇、管理和評估供應商，提升其及時、優質的供貨能力，降低企業總的獲得成本，與上游供應商建立合作共贏的協同作戰關系，也是我國汽車零部件企業需重點關注與提高的領域。
5、成本優勢正在喪失，利潤率出現下降。
零部件企業受整車廠和原材料企業雙重擠壓，既要滿足整車廠不斷降價的要求，又要應付原材料、能源價格不斷上漲。很多零部件企業因資金運轉困難而無法在研發、采購、生產和營銷等方面進一步拓展。
自2004年以來，中國的勞動力成本提高了65%。面對國內勞動力成本和原材料價格不斷上漲以及新的外部競爭引起的利潤沖擊，零部件企業如果無法將成本壓力轉嫁給供應商和客戶，就只能向管理要效益，以求降低成本，否則利潤率下降是顯而易見的。而中國本地汽車零部件供應商的凈利潤率和合資企業相比差整整2%這一現實也說明：規范管理、挖潛增效還有很長的路要走。
綜上分析，除了外部成本上漲的壓力之外，汽車零部件行業普遍面臨的最主要問題可以歸結為以下兩點：

缺乏可持續發展的核心競爭優勢；
缺乏運作規范的內部管理體系。
二、解決方案——合易助您提升核心競爭優勢
因此，面對行業即將整合的嚴峻形勢和全球化采購浪潮帶來的機遇，如何提升核心競爭優勢，提高自身盈利能力，改善在產業鏈的地位和形象，成為汽車零部件企業生存和發展的關鍵問題。競爭優勢無法從外界獲得，也不可能靠引進技術和資金解決，唯有眼睛向內找問題，苦練內功，聚焦於提高內部管理水平，向管理要效益，靠管理尋發展，才是該行業解決問題的必由之路。
合易人力資源管理咨詢公司一直致力於助力企業從A到A+，幫助為企業構建人力資源管理平台，規范內部管理，打造核心競爭力。在人力資源平台導入過程中，我們將重點在以下幾個關鍵點進行針對性設計：
1、推行模塊化、標准化管理。針對汽配產品更新周期短、頻、快特點，產品又多為小批量、多品種，在方案設計時，合易注重輔助企業推行模塊化、標准化管理。
標准化的過程就是不斷提高質量、提高管理水平、提高經濟效益的過程，也就是塑造企業靈魂的過程，一個不斷優化、不斷完善對象和自身的過程，也是一個可以使企業持續發展的過程。只有夯實管理基礎，推行標准化管理，才能將成功模式進行復制，才能為企業規模的擴張奠定基礎。
2、實行大項目管理制。針對零配件企業內部資源、采購、庫存、外協件等經常出現與生產周期不協調、不均衡，因而嚴重影響對客戶的交貨承諾的現象，合易顧問建議實行大項目管理制，完善項目管理制度，對項目成員實行日常績效考核及項目節點考核兩種方式，以加大對大項目的管理力度，提升項目質量、成本、交期整體管理水平，提升客戶滿意度。
3、建立並完善業績評估體系。合易將幫助企業建立以客戶為導向的績效評估體系，設立如產品交付及時率、產品PPM值等關鍵KPI指標，並根據各層級、各崗位的職責和與企業績效關聯緊密程度將指標層層分解，分別與每位幹部員工當期績效掛鉤，使全體員工積極關注企業的短板。
4、加強對研發\銷售人員的激勵。對研發、銷售等關鍵崗位實行技術等級管理，為研發、銷售人員建立廣闊的職業通道，以利於公司關鍵領域人才的培養、知識沉澱，為提升企業價值鏈整體運作能力奠定基礎。
5、加強供應商的開發與管理。針對該行業供應商生產管理能力低、交付不及時、質量不穩定等特點，在方案設計時，合易顧問將加強企業采購系統設計，設置專門的供應商管理與開發崗位；並豐富企業采購部門職能，強化對供應商的開發與淘汰力度，以提高對供應商監督與管理水平。幫助企業改善原材料和外協件的采購質量、交付期，為企業的生產運作提供保障。另一方面，還將通過建立對采購價格的嚴格控制幫助企業合理控製成本，爭取更多的利潤空間。
6、關注企業物流系統設計。輔導建立企業內外部物流管理系統，提升企業的產品交付及時率，同時降低企業整體物流費用，以提高企業利潤率及客戶滿意度。

誰能在風雲變幻、滄海橫流中橫刀立馬？誰能牢牢把握零部件行業百年難得的機遇？誰能在激烈的市場競爭中脫穎而出？合易咨詢願和汽車零部件行業中的佼佼者攜手並肩，幫助企業贏得輝煌的未來！■

⑨ 汽車配件庫存周轉率

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⑩ 汽車配件中的DV試驗與PV實驗區別

汽車配件中的DV試驗與PV實驗區別為：測試時期不同、主要工作不同、實驗對象不同。

一、測試時期不同

1、DV試驗：DV試驗是在設計開發階段中進行測試。

2、PV實驗：PV實驗是在正式生產階段中進行測試。

三、主要工作不同

1、DV試驗：DV試驗的主要工作是對前期設計的結構、材料、功能、性能等等進行綜合評估，同時暴漏設計過程中的問題點，並進行相應的整改來支持TG2數據的製作及後期模具件的開發。。

2、PV實驗：PV實驗的主要工作是對產品的振動、「三高」 的耐久、可靠性及穩定性等進行驗證。

三、實驗對象不同

1、DV試驗：DV試驗的實驗對象是車的模具件，用於供應商的生產線量產。

2、PV實驗：PV實驗的實驗對象是車的手工件，從供應商的量產生產線上做出來的零件。