汽車維修服務業績考核

❶ 汽車修理工加提成如何計算

到手是基本工資+提成（合同中的提成給出的百分比）+獎金。

提成是在被聘用時交換合同上上面的數值決定的，應按照公司規定詳細劃分。要知道工資收入分配作為主要調節手段之一，一般在公司文件中會有提成分配的相關文件。

提成分被可以調動業務骨幹人員（主修）和初級人員（學員學徒）的工作效率。一般公司的提成在百分之十到百分之二十，當然如果公司比較小的話在百分之十以下也是有的。

(1)汽車維修服務業績考核擴展閱讀：

部分汽車維修公司績效考核方式：

實發工資＝保薪工資×80％+績效獎金+附加工資－其他扣款。

保薪工資：根據員工崗位、學歷、工齡、職稱及技能水平等合理設置，按照合同及相關標准執行。

績效獎金：（工作業績考核分數+工作質量考核分數）×100％×績效獎金系數×績效獎金基數。是以員工當月完成的工作任務、質量和遵守規章制度等要素為依據確定，是對員工綜合考核的成績獎勵體現。

附加工資：公司規定的如職務補貼、通訊補貼、夜班補貼、加班補貼等。

❷ 汽修廠修理工績效考核指標有哪些

[ 年 季度（月）]
部門： 姓名： 工號：
評價要素及權重 工作目標計劃 完成情況 主管評價 得 分
1．多產品覆蓋率目標完成率 20%
2．新產品銷售增長目標完成率 15%
3．銷售目標完成率 15%
4．關鍵行為
組織制定個性化的網路引導和技術方案並組織
實施 10%
5．貫徹落實執行公司網路營銷和組合銷售政策 5%
6．組織制定區域市場技術推廣計劃並監控實施 5%
7．控制組織銷售合同的質量 5%
8．培訓、輔導與下屬溝通的數量和質量 5%
9．組織技術培訓的數量和質量 5%
10．有效溝通與合作 5%
11．由上級主管確定的其他關鍵行為或用來調節上
述關鍵行為權重的部分 10%

工作目標計劃溝通確認：

主 管： 責任人： 工作評價：
總分：
評價結果：
□A □B
□C □D
評價溝通記錄：

主 管： 員 工：

年 月 日 年 月 日 二級評價：

調整人：

年 月 日

❸ 汽車維修企業如何設定績效考核方案

汽車維修企業如何設定績效考核方案

引導語：一般來講，薪酬和績效都是一起的，為什麼要把它分開來講呢，是因為薪酬和績效還是有區別的。下面是我為你帶來的汽車維修企業如何設定績效考核方案，希望對大家有所幫助。

在薪酬方案的體系裡邊，有短期激勵、中期激勵和長期激勵。而績效考核一般是針對短期激勵即月薪而言。那麼，績效考核應該如何設定呢?又有哪些注意的地方?下面，就和大傢具體談一談這個話題。

第一，企業績效方案的設定一定要建立在企業經營的目標之上。企業的目標設定好了之後才去做績效考核的方案。很多企業往往都是沒有設立目標，也就沒辦法去考核。所以，需要先制定年度經營目標，然後再設定績效考核方案。有些企業認為績效考核方案的設定有一定的難度，而實際上，真正難做的不是考核方案，而是前面的基礎工作難做，比如企業的組織架構，崗位職責，工作說明書，薪酬方案等。只有把目標做出來了，接下來的績效考核也就相對簡單了。

第二，企業制定績效考核的目的是為了實現企業目標。企業運營一定要想辦法讓我們企業能夠奔著目標去努力。績效考核方案要保證在勞資雙方都能夠接受的一個范圍內去調動員工的積極性，企業制定績效考核的出發點是為了完成目標，而不是為了去獎勵工資。

第三，企業的績效考核是針對目標的考核。企業的薪酬方案可以分為很多種，但是績效考核就只有一種即達成目標。企業要對目標進行分解，分解為月度目標，部門目標等等。總經理的目標要對企業的總目標負責，部門領導要對總經理的目標負責，這樣一層層往下分解到員工，才能保證公司的每個人都清楚自己的任務及目標。舉個例子，如果企業有四個服務顧問，月度產值目標80萬，每個人的目標就是20萬，如果完成了這20萬的目標，員工能拿到多少績效?能拿到多少工資?這里所謂的績效考核方案實際解決的就是這個問題。現在很多企業往往沒有月度目標，就無從談起績效考核了。

第四，員工崗位職責不同，績效考核的佔比不同。一般來講，員工績效考核工資所佔的比例不能太低。如果績效考核只佔20%，沒有意義;如果佔100%，也不合理，浮動性太大。平均來看，和客戶直接接觸的或是和銷售有關的，應該佔到60%到80%。對於企業高層員工，考核部分的佔比越低，部門經理、總經理等考核工資大概佔到40%左右。因為高層員工大部分都是在做管理的工作。另外，偏技術崗位等，比如說企業的技術總監或者質檢等這些崗位，更多的是看重的能力，所以對於這部分技術崗位來講，考核裡面更多的是屬於固定的部分，一般佔20%左右。

那麼，我們企業的績效考核該如何制定呢?准確來講，就是企業要把目標定出來之後，要集中的對員工提要求，對員工表現進行打分。如果企業比較小，人比較少，建議制定2-3個指標就可以了。比如企業目標是50萬，那麼所有的人都和50萬結合在一起了，企業的鈑金，企業的油漆......分解出來的任務目標是多少，所有人完成這個目標就行了。另外，再加上投訴等反向激勵機制。我們很多中小企業往往犯大企業的毛病，考核指標做得非常規范，非常復雜，但實際上可操作性不強，不適合中小企業。所以，在設置指標的時候一定要考慮指標盡量客觀，比如說業績，產值，毛利等這種好測算的指標。另外，還要注意的就是企業在做績效考核方案的時候，要能夠讓員工清楚的知道員工自己的'工資是怎麼測算出來的，自己的績效考核是怎麼做出來的?

另外，企業在做績效考核方案的時候，最容易犯的錯誤就是指標設計得太大、太全，導致結果不客觀，不好評判。第二個容易犯的錯誤就是指標設定出來的時候目標還沒制定出來，導致目標不清晰，沒辦法考核的。還容易犯的錯誤就是指標設定得比較集中，對企業的老闆和管理者造成巨大壓力，出現考核指標經常更改的情況，是非常不好的。 總的來講，績效考核是企業為了達成經營目標而做的對員工的直接的獎勵。建議中小企業採取產值加毛利的雙重方式，再加上負激勵即懲罰的部分，比如出現返修出現投訴應該怎麼處罰等等。基本按照這種方式去設定績效考核方案，就能夠滿足大多數中小企業的要求。

❹ 請問:汽車修理工績效工資考核辦法

發一篇機修的考核辦法，參考一下：
機修工績效考核細則
針對機修工崗位的特殊性，充分體現公平，公正，客觀合理的考核規則，激勵員工工作積極性，調動全員創新意識。制定適應本車間工作的工作考核方法。以具體工作的量化達標為考核基本依據。

一 工作量 *40分*
（1）以每一工作日為一記量單位包括維修項目，修理時間，修復後持續工作時間。為日記分標准持續工作時間/修理時間*工作項目比較日工作量及工作效率記錄當日工作記錄。
（2）工作態度積極認真如無故怠工，推脫。經操作人員或管理人員確認 （每次扣2分）
（3）維修時如查不出原因或自己無法解決的技術問題應立即與班長聯系。每次設備修理結束後，應觀察一段時間（10個產品以上）確無問題，請操作工在報修單上簽字確認後，才算完成任務。（無故不執行扣1分）
（4）工作完成將維修現場清理干凈，工具及零件歸位。換下來的舊零件應收回，帶回機修間，如能修復，盡可能修理。 （無故不執行扣0.5分）
（5）修理應填報修單，各人應做好工作記錄。作為月度考評依據之一
（6）以出勤及加班加點考核工作積極性視工作實際情況增減（最多不超0.5分）
以上依據維修工作記錄出勤考核表及操作報修工作聯系單
2對應各機修人員負責的機台及設備的維護保養；
（1）機台所有零部件有無缺失及損壞 （每一處扣0.5分）
（2）跑冒滴漏的及時處理 （每一處扣0.5分）
（3）各潤滑點的通暢及無外漏時間周期設定合理，固態油脂加註每15個工作日加註1次 （每一處扣0.5分）
（4）各安全保護機構的齊全有效 （每一處扣 1分）
（5）吸料乾燥瀘芯每2個工作日清理一次 （每一次扣0.5分）
（6）油箱減速機油位及瀘芯的定期更換， （每一次扣0.5分）
（7）各人專管的生產設備，每班至少巡視、點檢二次，觀察設備運行情況，存在的問題及時反饋給班長，並為維修作好配件和准備工作。 （無故不執行扣0.5分）

二 質量 *20分*
1 對所修機台及設備生產的製品的質量保證，如因其修復後發現還有質量問題 扣1分。
2 對應各機修人員所負責的機台產生質量問題；
（1） 重量不穩
（2） 製品外觀及合模線達不到要求
（3） 瓶蓋配合不達要求
（4） 30點調節達不到抗壓
（5） 模具損傷而不能查明原因（如無特殊原因以上一項扣1分，造成嚴重後果酌情加扣）

三 效率 *20分*
1.認真做好設備維修工作，及時排除設備故障，確保生產設備正常運轉，減少停機時間。（ 根據工作聯系單酌情加扣）
2.合理的工藝參數調節是機台運行的最佳狀態及生產效率的保障
無特殊原因將各工藝參數調至極限，或隨意更改而不標注說明（扣1分。）
（不明原因調節發現不及時扣機台責任人巡檢不力，造成設備損壞酌情加扣）
3.維修及時率、根據工作聯系單計算[維修及時次數/維修總次數]
4.設備完好率。以月度設備維保工作為參考依據進行評分
（所負責機台的月對比修理時間及產出量為依據）

四、業務知識及專業技術能力 *20分*
1.每月對本專業做一次理論測試。包括實際工作中的應知應會、技術基礎、操作規程、崗位職責 回答充分全面與實際工作相結合。
2.本崗位實際技能及操作考核 工作中對車間制定的各項操作規程及規范的執行和遵循程度。（由班組負責人進行考核及評判）

五．創新拓展能力（以新思路、新方法創造性地解決實際工作難點的能力）*加分項*
1、結合本車間實際對生產設備存在的各種弊病進行根治。
2、對工藝參數進行合理有效設置，促進生產效率，優化製品。
3、解決生產中的痼疾，難題。或對節能降耗有實質效果的方法策略。
4、在修舊利廢及合理替代零配件方面為生產創造一定價值。（以上按公司有關規定酌情加分）

六、被考核者的權利和義務
1、在績效考核過程中，被考核者有權利通過績效溝通了解自己的績效考核依據和考核結果，並可就考核過程中存在的問題,與車間負責人/班組考核者進行溝通，
2、被考核者的義務，被考核者應認真履行工作職責，虛心接受考核結果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。

七、車間機修工績效考核大綱
車間機修工的工作質量與生產有密切的關系。完善工作方式。進一步加大績效工資考核方案。
1.各人詳細記錄當班工作內容，詳實反映每日工作量，並由當日代班長或操作工簽字證明，明確維修時間，避免出現拖時間和扯皮現象，每月工作量和考核獎金成正比。既多勞者多得。
2.單個設備修理時間與考核獎金成反比，既效率高者多得，
3.維修成功率與考核獎金成正比，水平高者多得既能者多得。
4.返工率與考核獎金成反比。並納入修理時間。
5.負責機台與考核獎金掛鉤，檢修保養達標率及單機持續生產時間成正比。
6.創新拓展能力（以新思路、新方法創造性地解決實際工作難點的能力）按具體績效加分。

❺ 客車維修企業的常用考核指標有哪些

為全面衡量汽車維修企業的綜合質量狀況，需要對汽車維修質量指標進行考核，其目的是查找造成質量問題的原因，並制定改進措施，提高企業競爭力，客車維修企業應建立的技術經濟定額和質量考核指標有:客戶滿意率材料消耗定額返修率拋錨率和維修質量保證期等

(1)客戶滿意度:顧客滿意程度取決於顧客對其購買產品或服務的預期(理想產品)與顧客購買和使用後對產品或服務(實際產品)的判斷的吻合程度用一個公式簡單表示為:顧客滿意度=實用價值/期望價值「以顧客為關注焦點」是ISO9000族標准中八項基本原則之一，如表2-5所示

表2-5

(2)材料消耗定額:它是指營運客車每行駛1000km平均所消耗的維修材料費其計算公式為:材料消耗=一定周期內營運客車總的維修材料消耗量/[營運客車總行駛里程/1000km(元/1000km)]營運客車的維修材料成本約佔道路運輸綜合成本的5%~8%，材料消耗是一項可控成本，企業之間的競爭歸根結底是綜合成本的競爭

(3)返修率:汽車維修返修是指修理廠把承修車輛修復出廠後，在質保期內，保修的故障仍未徹底消除而回廠再次修理的現象返修率的計算是:返修率=返修車輛次/維修車總輛次×100%(4)拋錨率:它是指以營運客車每行駛100萬km車輛途中拋錨的次數(拋錨次數/100萬km)車輛拋錨不僅造成重大的經濟損失和服務投訴，更重要的是危及行車安全

(5)維修質量保證期:交通部7號令《機動車維修管理規定》第37條規定了汽車維修竣工出廠質量保證期，7號令中規定的質保期限是最低要求，維修企業應承諾質保期不低於交通部規定的最低要求

❻ 維修工績效考核指標

維修工也分為很多種，比如水電維修工、機械設備維修工、車輛維修工等等，您給的崗位種類不是很明確，所以沒辦法具體實際細化的回答，以下是對維修工通用的考核指標的建議，僅供參考：
考核指標可以分為工作（服務）態度和專業技術考核相結合。
一、工作（服務）態度考核：
1、出勤情況。
2、工作服從性：是否服從工作安排？服從的程度如何（自願服從？要勸說才服從？立即服從？等）
3、團隊融和度：與團隊工作的配合程度如何？只是負責本職工作還是是否願意幫助團隊成員？對團隊任務的貢獻程度？
4、臨時緊急突發情況的響應態度？（可作為加分項）
5、是否願意承擔額外工作？
6、工作改進：是否對工作提出良好的改進建議？
7、結合公司和崗位本身，其他關於工作態度的考核指標。
二、專業技術考核：
1、響應速度：對維修申請\需求的響應速度，是及時響應還是遲遲不響應，不處理？
2、維修的過程中體現的專業熟練程度：熟練？一般？不熟練？等等
3、維修用具管理考核：對維修用具、材料的管理是否規范？是否亂扔亂放，經常弄丟？
4、維修成本考核：購買維修材料、耗材是否會主動貨比三家？是否有2-3家的報價方案？
5、維修工單的整理和記錄完善情況？
6、月度/季度總結計劃是否按時提交？
以上考核指標一般比較難量化，可以每個考核項目分成幾個等級來對應評分，為避免老好人或者偏見評分，對最高分和最低分可以要求簡要寫出實際事例，或者每項評分都寫出實際事例來對應。

❼ 如何提升汽修門店的業績呢

當下環境的汽車後市場競爭愈加激烈，隨著互聯網的強烈沖擊，門店保養維修等常規的盈利項目的利潤空間被壓縮地越來越厲害。互聯網讓汽配產品價格越來越透明，門店已經無法再次獲得高利潤，而且許多車主在小保養問題選擇「網購自保養」的方式，門店的配件銷售劇烈下降。因此現在許多門店老闆都困惑著：在同質化競爭激烈的汽車後市場，門店如何才能提高產值，提升門店盈利能力呢？
提升門店自身的能力
品質能力。產品品質是打造用客戶口碑，留住回頭客的重點。現在正規的汽配廠商以及物聯網都是非常不錯的正品進貨渠道，比如楓車門店APP就可以實現門店0存貨代理。想要提升門店的品質，保證進貨渠道的正規性和品質的高質是第一標准。
時效能力。門店要保持做活動，激發客戶的興趣。根據季節來推出定製的養護套餐，相信很多客戶都是願意買賬的。比如冬天來臨之前，門店可以推出冬季發動機養護套餐等時效項目，迎合客戶的需求。
數據分析能力。開店不是一件簡單的事情，對數據清晰了解是合格店長的必備技能。如果門店在數據管理方便比較薄弱，可以引入楓車門店管理系統，通過客戶管理、營銷管理、庫存管理、門店管理、培訓學習等工具，通過拓展門店服務、零庫存營銷等方式結合楓車的大數據、廠商資源整合，打通門店到廠商、門店到車主的全品類（正品）標准服務營銷渠道，提升門店盈利能力。
門店管理能力。門店可通過楓車門店管理系統來管理門店，可以一體化管理門麵店面設計整改規范、財務分析管理、師傅或業務員提成管理、師傅培訓考核等。將員工的利益和門店的利益直接誒關聯，實現項目利潤最大化。
提高項目執行技巧
迎合客戶需求，恰當營銷。門店引入數字化管理系統後，可以通過系統看到車主的相關信息和具體消費記錄。門店可以從中了解到車主的養車習慣，結合車主的習慣和需求，恰當推薦適合的產品，車主一般會欣然接受。切勿過度推銷，避免讓車主產生厭惡情緒。
項目推薦需循序漸進。有些門店為了追求業績，一味要求員工多推銷產品。這種方式長此以往可能會失去顧客。一般情況下，門店在檢測完客戶的車輛後，可能會出現三至五個重點需要解決的項目，這時候千萬不要讓客戶一次性將這些項目全做完，可通過與客戶溝通後強化一到兩個必做項目，剩餘未做項目可延後再做，這樣客戶就會感覺你在幫他省錢。這樣可能會收獲回頭客。

❽ 誰能幫我解決：汽車修理行業績效工資考核方法

薪酬設計按步走
薪酬設計的要點，在於『對內具有公平性，對外具有競爭力。『
---- 建立一套『對內具有公平性，對外具有競爭力『的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。
---- 不同的人對『薪酬『有不同的理解。有的人將『薪酬『理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續文章中做更多介紹。
---- 要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
---- 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
---- 職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
---- 科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決『當官『與 『當專家『的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。
---- 大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多採用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
---- 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
---- 薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
---- 只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上，經常能看到『xx職位薪酬大解密『之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
---- 由於IT行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
---- 薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。
第四步：薪酬定位
---- 在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
---- 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
---- 同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
---- 在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
---- 報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了『人才基本法『，把報酬觀列入『公司憲法『中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。
---- 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。
---- 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%。
---- 相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
---- 績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
---- 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
---- 不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
---- 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
---- 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
---- 為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
---- 依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。

經營之道：薪酬管理把握好三個公平
在人力資源管理諸領域中，薪酬政策是最富有挑戰性的，需要考慮的因素很多。
從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。
外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內部公平是指在組織內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指僅依據員工的諸如業績水平和資歷等個人因素對同一家企業完成類似工作的員工進行支付。
按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此給業務售貨員提成不失為一個積極的措施，但要明確業務人員的工作內容和任務職責。任何領域的不公平都會引發道德上的嚴重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作，甚至離開企業。這都會損害組織的整體業績。

認識全面薪酬戰略
「全面薪酬戰略」是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基於崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基於績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。「全面薪酬戰略」的概念在此基礎上產生。
公司給受聘者支付的薪酬分成「外在」的和「內在」的兩大類，兩者的組合，被稱之為「全面薪酬」。「外在」的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

「內在的」激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上「吃大鍋飯」，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。
據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。又據惠悅顧問公司去年在美國通過對100萬名員工的調查統計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經濟發展不在一個水平上，但也反映出人們對物質和精神的激勵都是需要的。
但是在現實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業經營者經常面臨的一個難題。一般地來說，外在的激勵由於是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。
內在的激勵是非貨幣化並難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。
全面薪酬戰略僅僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的願望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由於年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，設計一些「彈性」的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。

❾ 對汽車美容店，店長怎樣考核業績

汽車美容店店長業績考核如下：

1.不賺錢不能算好店長.

銷售額是看點。店 長各項工作的最終目標就是盈利，因此店鋪的銷售額就是第一指標，這部分權重最多。一般店鋪都會定下全年指標，銷售額可根據全年指標分配到每個月中。考慮到 有些類目有淡季、旺季之分，制定銷售額的配比時可參照往年的銷售情況來制定。如果是新店上路，可參考竟爭對手、類目大店的銷售額分布概況進行指標的分配。銷售額績效分

2.如果確定當月銷告額指標為100萬元，但實際銷告順僅為80萬元，那麼就是僅達到了80%,總分為40分的話，那麼店長績效只能考評為25分。如果當月銷售額超標完成，可以拿出一部分利潤作為獎勵。以鼓勵團隊繼續創造佳績。推廣費用績效分

3.讓ROI當話事人。開源節流是另一種盈利模式，因此成本也是考核店長績效的重要方向。制定店長KPI可以從網店推廣成本入手，如果付出很小的推廣成本銷售額依然能達標(ROI很高)，說明店鋪發展很健康。 降低推廣預算的情況下順利完成銷售額指標，那麼節約的部分也能抽取一部分作為團隊獎勵。需要注意的前提是，店鋪必須合理使用預算，決不能一味地節省成本而影響業績。

4.成長為團隊主心骨

店長無疑是團隊的核心人物，他不僅應當有著優秀的操盤能力，還應當是團隊凝聚力的中心，團隊成員若能從他那裡有所收獲，提高能力，那將是整個店鋪的隱形財富。網店基本人員架構表

5.從流量看操盤功力。大部分時候，店長肩負特推廣策劃的職責，其中引流耗費店長的很大一部分精力。因此可以用流量作為店長個人能力的今考指標，而且也只有在引流效果顯著的情況下，團隊成員們的努力才有意義。流量績效分

6.流量是為銷售額服務的(銷售額=訪客數x轉化率X客單價)，店長爭取流量的同時，由於轉化率和客單價依然有提升空間。即使流量不達標銷售額指標依然有可能會完成。因此流蘭是作為一個次要因子而存在。 店長要帶領團隊進步。店長要善於分析顧客群體和他們的消費習慣，在率領團隊成長的過程中，店長需要分享一些心得，一來讓所有成員包括老闆理解發展規劃，增強團隊的信心、參與度、凝聚力；二來基層工作人員也會從中獲益匪淺，學習到工作經臉。 根據市場行情及消費人群特點，分析產品，為上游的產品供應提供有價值的數據支持。定期分享相應的文檔、PPT等，即可獲得績效分。然而此項績效的制定比較主現，需要店長持之以恆地加以童視，主動為店鋪培養優秀人才。

7.培養領導者的遠見 經營店鋪是長期事業，不能犧牲未來利益以獲取暫時盈利，作為店長應當有一個長期的規劃，KPI考核也可以適當加入這方面的參考指標。 好服務是店鋪的財富。店鋪的DSR評分可以作為一條參考標准，考慮到DSR評分不會波動太劇烈，因此所佔權里較小。作為一項持續性較強的參考指標，DSR評分是對經營者的展示，店長需要在運營中時刻注意用戶體驗。店鋪動態分

注:本月單項得分超過上月得分的加5分.本月各項得分低於上月不得分。 店長的社會化交際圈。KPI可以將店長的活動能力納入考察元索，比如報名站內和站外的活動通過率；聯系站內外 論壇、站長、社區、博主、團購等資源的活動組織、舉辦的能力。增加店鋪的社會資源，讓店鋪在以後的生存中減少外部壓力。如果增加該項評分(可設為5分)， 那麼可根據店鋪實際需要微調其他項目上的評分。