新能源汽車企業的薪酬激勵制度

A. 薪酬激勵機制包括包括哪些方法和措施

合易認為：
薪酬激勵機制一般包括以下幾個途徑進行激勵：薪酬水平、薪酬結構、薪酬福利等方面進行激勵。
（1）薪酬水平激勵很簡單，如果是公司核心崗位和核心人才，一般都是保證薪酬水平在高分位值上才能保證激勵人才，而對於常規崗位或者外部很容易獲取的崗位，則採取中分位水平，既能激勵員工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬結構方面，主要是根據崗位的類型進行劃分，例如對於高層管理人員，一般都是基本工資+績效工資+利潤分享，主要是確保高層薪酬分配和公司整體發展情況掛鉤，從公司的整體效益發展上獲利。而對於職能科室如財務、人資則採取崗位工資+績效工資，主要通過崗位價值和工作表現進行薪酬激勵，對業務類崗位如研發、銷售等，則主要是基本工資+績效獎金，根據業績表現來發放薪酬，高業績高獎勵，來激勵員工。
（3）福利是薪酬的一種補充性質的激勵方式，例如午餐補貼、生日補貼，主要通過員工關懷性質進行激勵；
除了這些薪酬常規的激勵方式，薪酬激勵還有很多靈活化的方式，如果股權激勵、延期支付、企業年金等。

B. 企業獎勵機制如何形成，例如車企

（一）創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是企業管理中的一個重要機制，成功的企業文化，對於調動職工積極性，激發大家的凝聚力、向心力和創造力，起著現實和長遠的作用。
（二）從轉變觀念入手，繼續加強對廣大職工的思想教育，引導職工明確企業引入有效的競爭激勵機制和能上能下、能進能出用人機制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個人利益服從企業利益、當前利益服從長遠利益。同時，企業還應通過競爭觀念的教育，激勵優勝者勇於開拓創新，迎接新的挑戰，鼓勵失敗者永遠不言放棄，並積極創造條件，為其提供重新奮起的機會，讓競爭的壓力盡快轉化為繼續學習的動力。
（三）制定精確、公開的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則。要在廣泛徵求職工意見的基礎上出台一套大多數職工認可的制度。並將制度公開，讓激勵嚴格按制度執行並長期堅持；其次和考核制度結合起來，這樣能激發職工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最後是在制定製度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解職工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。
（四）建立科學合理的獎懲制度。首先獎懲的數額要適當拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實際能力和工作業績為標准，制定出公平合理的競爭及獎酬分配製度，讓職工覺得獲得的獎勵無論是同自己所做的貢獻相比，同他人相比，還是同企業做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵動力而不是阻力。再次，要把握好獎勵時機。獎勵是有生效期限的，拖延時間、錯過最佳時機，獎勵將會失去激發後續工作的潛力。
（五）善於根據不同群體特點選擇適宜的激勵方式。激勵分為正激勵（獎勵性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）。由於不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點，從而決定了只有選擇不同的激勵方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對於以生理需要為優勢需要的職工群體，激勵的形式應側重於滿足其生活中的衣食住行等，並且採取硬性淘汰制等負激勵的方式也常能取得明顯的效果；而對於更加關心自我實現的職工群體，豐富的物質獎勵往往不及為其提供一份富有挑戰性的工作更能激發其工作熱情，如採用負激勵卻很可能會減少他們的成就感和認同感。從職務層次來看，一般情況下，科技人員、管理幹部、文化素質高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創新需要的腦力勞動，懲罰性激勵則易產生精神壓力和不安定感，不利於其創造性的發揮，甚至會給企業帶來人才外流等負面效應。與之相反，對於越是層次較低、素質相對較差的職工，物質激勵的作用則越為明顯，採用懲罰激勵所帶來的負面效應也越小。所以，企業在制定激勵制度時，切忌「一刀切」，而宜根據不同職工群體的不同特點，確定相應的激勵方式。
（六）採用多種激勵機制綜合運用的方法。企業可以根據本企業實際情況和特點，採用不同的激勵機制。例如：可以用工作激勵，盡量把職工放在他合適的位置上，培養職工工作的熱情和積極性。也可以運用參與激勵，通過參與形成職工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，現在企業里的職代會制度，院務公開等形式就是如此。再有榮譽激勵的方式，在企業中採用的也比較普遍。事實上激勵的方式多種多樣，主要是採用適合本企業特點的方式綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出職工的積極性和創造性，使企業得到進一步發展。
（七）善於營造職工激勵的良好環境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創造良好的硬環境。其次，要注意發揮領導者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會通過榜樣的作用去影響職工，激發他們的情感；二是領導者的民主作風，對培養職工的歸屬感和主人翁責任感也大有裨益。再次，管理者要善於及時發現、重點培養、大力宣傳，並保護本單位的先進典型，使行為激勵由表及裡、由點到面收到最佳效果。
總之，管理是科學，更是一門藝術。無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和職工需要的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

C. 企業制定薪酬激勵制度要注意什麼問題

一忌書生意氣，分清狹義廣義。
一般來講，民營企業的老闆在尚未認識到薪酬的重要性時，容易犯「隨心所欲」的毛病。由於在這一時期，尚未涉及薪酬設計，所以暫時先不予以考慮。然而，當有些老闆認識到薪酬設計的重要性時，便開始一邊「苦讀經書」，一邊模仿運用，以求大解。但是，這個時候就要防止犯書生意氣這個毛病了！
我們知道，就「薪酬」二字來講，有廣義和狹義之分。從廣義的角度來講，薪酬是包括工資、獎金、福利、勞保等所有現金類、物資類甚至還包括名義、榮譽之類的所有的「收入」。但是，狹義的薪酬就簡單得多了，一個字———錢！
一般來講，應聘者在和老闆談薪酬時所說的「薪酬」是指每月實際能進入的錢，是狹義的「薪酬」，其他的都是附加或附帶條件！作為老闆，應該非常清醒地認識到這一點，切忌書生意氣，把書本上的「薪酬」和應聘者的「薪酬」劃等號。這樣做，一是達不成交易，二是，即便僥幸達成了交易也會很快分手！
二忌拚命壓價，看重「相對公平」！
有的老闆在和應聘者談薪酬時，總喜歡詢問應聘者「原來的薪酬水平」，以便拚命壓價。明明依照應聘者的水平應該享受更高的薪酬待遇，但總有「少給一個算一個」的思想，這是最為忌諱的！
作為老闆，應該清醒地認識到，應聘者不僅在意實際能拿到手的薪酬數額的多少，更在意相對值是否公平。當應聘者的絕對值得到滿足後，會很快成交。但是，當他一旦了解到自己與相同水平、相同崗位有差異時，「相對值」不公平的感覺會在瞬間產生，如不及時加以解決，會很快導致分手，如果及時解決，可能是「既賠面子又丟銀子」，早知現在又何必當初呢？
三忌面面俱到，方向多了等於沒目標！
有的老闆在設計薪酬方案時，總喜歡詢面面俱到，這也是最為忌諱的！
我們知道，薪酬的重點應該放在我們最想達到的目標上。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據實際銷售量計算的薪酬方案；產量上不去的時候，我們可以制定以產量為主要依據的產量工資等等。薪酬是一個「杠桿」，員工是一個「車輪」，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個「支點」，這個支點就是我們的切入點。筆者認為，切入點多了不是好事，這是因為，當我們面面俱到的時候，員工的思想可能早已經模糊了，思想模糊的員工不僅不會找到目標、而會迷失方向！所以，我把面面俱到列為第三忌。
薪酬待遇是一處重頭戲，我們一定要唱好，萬萬不可粗心大意！

D. 薪酬激勵機制包括包括哪些方法和措施

薪酬激勵機制一般包括以下幾個途徑進行激勵：薪酬水平、薪酬結構、薪酬福利等方面進行激勵。
（1）薪酬水平激勵很簡單，如果是公司核心崗位和核心人才，一般都是保證薪酬水平在高分位值上才能保證激勵人才，而對於常規崗位或者外部很容易獲取的崗位，則採取中分位水平，既能激勵員工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬結構方面，主要是根據崗位的類型進行劃分，例如對於高層管理人員，一般都是基本工資+績效工資+利潤分享，主要是確保高層薪酬分配和公司整體發展情況掛鉤，從公司的整體效益發展上獲利。而對於職能科室如財務、人資則採取崗位工資+績效工資，主要通過崗位價值和工作表現進行薪酬激勵，對業務類崗位如研發、銷售等，則主要是基本工資+績效獎金，根據業績表現來發放薪酬，高業績高獎勵，來激勵員工。
（3）福利是薪酬的一種補充性質的激勵方式，例如午餐補貼、生日補貼，主要通過員工關懷性質進行激勵；
除了這些薪酬常規的激勵方式，薪酬激勵還有很多靈活化的方式，如果股權激勵、延期支付、企業年金等。

E. 企業薪酬激勵制度

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。介紹 幾種常用的薪酬制度：
1、崗位工資制度。「崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。」它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
2、績效工資制度。績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標准。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響「暫時性」績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標准必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
3、混合工資制度。「混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。」結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
4、年薪制。年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種「完全責任制」薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的「59歲現象」有一定程度上的抑製作用。

F. 企業的薪酬激勵方案怎麼做

這個問題涉及的內容太多了，而且不同公司的盈利情況、戰略目標又不同，如果真的想做一套比較成體系的，推薦中大咨詢。