電動汽車波特五力分析

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波特五力模型一般是用來分析環境的。不是用來對某個企業進行分析的。分析比亞迪還不如用SWOT。

⑵ 用波特的五力模型分析中國的汽車產業 急用！謝謝了！

供應商能力：優質鋼材，橡膠等材料來自進口。受制於供應商。
購買者能力：汽車並非生活必需品，購買者可以選擇買或者不買。受制於購買者。
出口限制：價格低廉，第三世界國家、發展中國家樂於進口。有利於國產車生產企業。
替代品威脅：新型汽車的出現，公共交通工具的便利使得汽車有大量替代品。
內在威脅：品牌不成熟。

還有很多，自己加上去吧。
參考：http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml

⑶ 波特五力分析法是什麼

波特五力分析法：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。

⑷ 中國汽車行業的五力模型分析

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。 對於銀行業的的競爭環境及競爭策略：1。銀行業成為賣方市場，沒有討價還價能力2。銀行業成為賣方市場後，資金持有人具有一票否決性的討價還價能力3。銀行業在目前蕭條時期，典當，融資等潛在競爭者進入的能力大大增強4。銀行業替代品的替代能力除了按揭，會員卡費等以外，基本為零5。銀行行業內競爭者現在的競爭能力除非走向國際化，類似花旗，道勝等銀行的競爭能力根本無法達到！！

⑸ 高分！！！課程作業：運用波特的「五力分析模型」對我國轎車行業進行分析。字數不限。

運用波特的「五力模型」對我國轎車行業進行分析
1.潛在進入者的威脅
轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：
（1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由於市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。
（2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、製造經驗和雄厚的產品開發能力，對於缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。
（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業，一般整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由於知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。
（4）進入遏制。目前中國轎車企業普遍處於強勁需求拉動下的生產擴張時期，由於汽車整車數量較多，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少採取策略性進入遏制行為。
（5）行政限制。我國政府對於轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。
此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。
2.替代品的威脅
在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能於一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對於這兩種車的生產能力還不強。
隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關於碳減排的承諾，將推動我國「低碳」汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節能與新能源汽車示範推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示範規模和作用都將得到擴大。尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處於起步階段，相關的技術標准和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎麼發展，更是關繫到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。
隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業的競爭。
3.供應商的議價能力
在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其製品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械製造業、電氣機械和器材製造業、電子及通信設備製造業、儀器儀表及文化辦公用品機械製造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供應商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。
4.購買者的的議價能力
購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭佔1%，3萬～10萬元的富裕型家庭佔6%，1萬～3萬的小康型家庭佔55%。家庭購車潛能不言而喻。
目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨於理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮並直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響製造商的服務水平。
5.行業內企業的競爭
許多因素傾向於增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：
（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特徵不會持續很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大於求的局面將處於穩定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的佔有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區（特別是美國）和亞洲地區（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。
目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。
（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。
（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由於新車上市過於集中，不少新款車的年銷量只有數千台。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車製造企業產生了極大的負擔。
（4）綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括採用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。

⑹ 波特的五力分析法是什麼啊

一、供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

1、供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

2、供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

3、供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

二、購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:

1、購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

2、賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

3、購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

4、購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

三、新進入者的威脅（Threat of New Entrants）

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。

預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

四、替代品的威脅(Substitutes)

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

1、現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

2、由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。

3、源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。

總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

五、同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低。

一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。

在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。

當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。

根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

(6)電動汽車波特五力分析擴展閱讀：

波特五力分析模型可以用於尋找優質公司，通過五力分析模型，我們就是為了盡量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業，盡量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。

如蘇寧電器，由於擁有龐大的顧客群，在對家電生產商的合作商，無所不用其極，創造或沿用了無數的所謂行規；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經取消了家電專區；而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點布局等多方面因素，所以短期內不可能迅速擴張市場。

而在競爭對手中，在全國范圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面，而這次黃光裕出事情以後，國美接下來的戰略如何布局，國美是否會受到黃光裕的牽連都是未知數。

所以，通過五力分析之後，可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。當然五力模型也是動態分析的模型，今天在各因素占盡優勢的公司未來不一定也占盡優勢，現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。

⑺ 談一談統一集團的波特五力分析。

1、新進入者的威脅
首先食品行業技術難度小，進入壁壘低，所以新進入者的威脅較大。食品行業其實主要進行的就是食品初次加工或者二次加工，所以本身難度不是很大，再加之對於資金的要求不高，使得很多人想進入食品行業分一杯羹，這樣一來，本身身處食品行業的企業就不得不拿出一部分精力處理這些新進入者的威脅。在國內，各種新奇的食品不斷涌現，這雖然正體現了我國食品業的飛速發展，但同時帶來的巨大的競爭也是企業不可迴避的。雖然在我國市場上占據主角的依然是統一，康師傅等幾家大公司，但是各種小公司也在使出渾身解數進行發展，對這些巨頭企業也產生了巨大的沖擊。比如，在四川就有了「得益」方便飯的出現，這對方便麵必然產生巨大的影響。其實競爭不可怕，關鍵是如何面對競爭，對於統一來說，面對這些中小企業的競爭還是比較好應付的，首先是要保證自己產品的質量，然後是要讓消費者感到從產品中得到了實在的好處，以培養消費者的忠誠度。在競爭趨於白熱化的食品業，有了自己的顧客群，對企業來說是絕對百利而無一害的。
2、現有的競爭者
食品行業發展成熟，競爭激烈，現在國內食品市場呈現出寡頭壟斷局面，主要就是統一和康師傅兩家企業，各自所佔的市場份額都是別的企業不可比擬的，但是寡頭之間的競爭也是極其激烈的，甚至在統一的工作會議上，會針對康師傅的各種舉措進行專門討論，用來對付對手。而食品行業的整體發展速度緩慢，基本上已經沒有本質的創新產品出現，市場也已飽和，但是消費者的轉換頻率相當高，客觀上增加了產品的銷量，如此一來市場競爭的激烈性可想而知。統一在與康師傅的直接對話中，可謂是平分秋色，因為在方便麵市場上統一是落後於康師傅，這是由於康師傅進入方便麵市場較早，而且產品種類豐富，給後來進入方便麵市場的統一留下了不小的難題，而在飲料市場，統一的市場份額又要大於康師傅系列的。對於這種狀況，統一必須採取相應的措施才能處於更加有利的地位，比如推出更加吸引大眾的方便麵品種，然後再飲料市場，也應該推陳出新，尤其是果汁系列的，原有的鮮橙多，葡萄多等幾個產品已經不能滿足消費者的需求應該向果蔬系列，或者混合系列發展相應的新產品，這樣就可以一定程度的扭轉方便麵市場的頹勢，也可以更加鞏固飲料市場的領先地位。
3、替代品威脅
總體來說，食品產業的替代品並不是很多，比如方便麵的替代品就基本沒有，如果真要選出來的話可能也就只有快餐，或者方便飯，但是這些從價格和方便度來說都遠不及方便麵，而且食品是人們日常生活的必需品，所以食品行業的替代品威脅並不是很大
4、供應商的討價還價能力
食品行業的供應商具有分散，現代化程度低等特點，中國是農業大國，所以不會缺少食品的原材料，比如小麥，蔬菜等，而且這些供應商多數是初級供應商，並沒有多少先進技術，也就是說這樣的供應商很多，所以在於企業的對話中他們並不佔優勢地位。統一公司在與這些供應商的交易往來中，雖然占據了有利地位，但是也不能一味的壓榨對方，從而造成了不良的口碑，應該做到在以合理價格收購原料的同時最好下單訂購原料，這樣就可以更好的制定生產計劃，而且原料質量也會有了穩定的保障。
5、顧客的討價還價能力
食品業發展成熟，產品都已經有了固定的定價，而消費者一般不會大批量購買，所以消費者的討價還價能力並不強，但是由於行業本身的競爭足夠激烈，因而很多產品的定價已經接近於價格底限。

⑻ 波特五力分析模型分析要點

從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用於競爭戰略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。

波特的「五力「分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。

(8)電動汽車波特五力分析擴展閱讀：

關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

⑼ 五力的波特五力分析模型

1．供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。 實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。