汽車4s店幹部職務任命書

1. 汽車銷售經理任命書怎麼寫

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樓 主 要 找 的 不 就 是 這 個 嗎 ？ 無 論 你 是 銷 售 新 人 ， 還 是 銷 售 高 手 ， 僅 用 3 個 月 的 時 間 ， 就 把 月 收 入 由 4000 元 ， 提 升 到 27000 元 ……
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一般的汽車4s店銷售經理的工作包括：
1、負責完成公司下達的相關經營指標;

2、負責銷售部全面工作，就本部門各崗位職責、工作標准適時提出修訂建議;

3、制定公司年、季、月汽車銷售計劃並負責實施;

4、負責組織銷售部員工經營能力和素質培訓;

5、組織相關人員參加各類培訓，並負責轉訓、培訓結果的檢查和培訓人員的管理;

6、經總經理批准後，負責向廠家申報公司年度、季度、月度汽車銷售計劃並進行經常性業務聯系;

7、督促相關人員按規定要求及時廠家反饋各類信息、報表及公司領導所需報表;

8、負責組織客戶座談會、商品展示活動等;

9、負責客戶投訴管理。

2. 部門副經理轉正經理要發任命書嗎

要。部門副經理轉為正經理相當於重新任新的職位，而任免文件是任命、免除幹部職務的文件，轉為正經理要發任命書。經理是公司的日常經營管理和行政事務的負責人，由董事會決定聘任或者解聘，經理對董事會負責，可由董事和自然人股東充任，也可由非股東的職業經理人充任。

3. 申請任命書

公司任命書是公司常用到的一種文書之一,不少人不知道公司任命書的格式是怎樣的,下面是申請任命書範本，歡迎參考閱讀！

申請任命書範本1

為適應新形勢下公司經營發展需要，經公司管理層會議決議，決定對以下同志進行新的人事任命，現予以公布：

任命_______同志為事業部總經理，主持事業部的日常工作；

任命_______同志為事業部副總經理，負債協助總經理完整任務。任命_______同志為人事部總經理，主持人事部的日常工作；

任命_______同志為人力資源部經理，主持該部門的日常工作；

以上任命決定自發布之日起即開始執行。

xxxx有限公司

總經理：

（印章）

年 月 日

申請任命書範本2

為實現公司 「xxxx」的戰略目標，經公司決定，茲任命如下：

（1）xxx：xx區區域銷售經理兼建築塗料新產品產品經理，負責江、浙、滬等xx區域的銷售工作；向總經理匯報工作。

（2）xxx：xx區區域銷售主管，具體工作由翁文新安排；向翁文新匯報工作。

（3）xxx：xx區區域銷售主管，負責京、津、冀、魯等xx區域的銷售工作；向總經理匯報工作。

（4）xxx：西南區區域銷售主管，負責雲、桂、川、黔等西南區域的銷售工作；向總經理匯報工作。

（5） xxx：xx一區區域銷售主管，負責深、湘、莞、廣州等xx一區的銷售工作；向總經理匯報工作。

（6）xxx：xx二區區域銷售主管，負責中山、佛山、江門等xx二區的銷售工作；向總經理匯報工作。

本任命書自xx年x月x日起生效。

特此通知。

xx有限公司

申請任命書範本3

公司各項目部、各部門：

經公司研究決定，總經理 王永坤 聘任 姚國清 同志任 億星商務大廈工程項目經理， 黃林國 同志任項目技術負責人，衛麗明 同志任安全員。項目部其他人員組建後報公司備案。

特此通知 希宣布

上海奉賢第四建築有限公司

20xx年3月18日

上海奉賢第四建築有限公司

申請任命書範本4

億星商務大廈項目部：

經公司研究決定,委派衛麗明同志 證書滬建安C(20xx)2042201，張國平同志 證書滬建安C（20xx）20xx925任該項目部安全員。負責該項目的安全監督管理。希望項目部立即成立相應的安全生產管理機構和職能部門。做好安全生產管理工作。

特此委派

上海奉賢第四建築有限公司

20xx年3月18日

上海奉賢第四建築有限公司

滬奉四建（20xx）第02號

附：幹部選拔任用程序

一、民主推薦。

民主推薦是幹部選拔任用工作中的基礎環節。《黨政領導幹部選拔任用工作條例》中明確規定，選拔任用黨政領導幹部，都必須經過民主推薦。

（一）民主推薦的兩種情況：領導班子換屆推薦、班子缺額推薦

（二）民主推薦的一般形式：採用組織推薦、群眾推薦、個人自薦等方式，是按推薦主體分類的。《幹部任用條例》中所規定的會議投票推薦、個別談話推薦兩種形式，是按推薦方式分類的。二者並不矛盾。

1、基本程序：

（1）召開推薦會，公布推薦職務、任用條件、推薦范圍，提供推薦單位幹部名冊，提出有關要求；

（2）填寫推薦票，進行個別談話；

（3）對不同職務層次人員的推薦票分別統計，綜合分析；

（4）向上級黨委匯報推薦情況。

2、參加對象：一般為本單位全體領導班子成員、直屬（下屬）單位主要負責人以及根據各自情況需要參加的其他人員。如本單位人員較少的可以由全體人員參加。

3、結果的使用。推薦人選必須是所在單位多數群眾擁護的，方可列入考察對象，並在一定范圍內進行公示。

（三）民主推薦中要注意的`問題：

1、確定的考察對象人數一般應當多於擬任職務人數。

2、個人向黨組織推薦領導幹部人選，必須負責地寫出推薦材

料並署名。

3、民主推薦結果在一年內有效。

二、考察。

考察是選拔任用幹部過程中的重要環節，只有考察准確，才能用人准確。

（一）考察形式：等額考察、差額考察

（二）考察內容：考察對象的德、能、勤、績、廉等方面的情況，注重考察其工作實績。對於需要進行經濟責任審計的考察對象，應當委託審計部門按照有關規定進行審計。

（三）一般程序：

1、組成2人以上的考察組，制定考察工作方案；

2、同考察對象呈報單位或所在單位的主要負責人就考察工作方案溝通情況，徵求意見；

3、根據考察對象的不同情況，通過適當方式在一定范圍內發布幹部考察預告；

4、採取多種方法，廣泛深入地了解情況；

5、綜合分析考察情況，同考察對象呈報單位或所在單位的黨委（黨組）主要領導成員交換意見；

6、考察組根據考察情況，研究提出領導班子調整的初步方案，向派出考察組的組織人事部門匯報、經組織人事部門集體研究提出任用建議方案，向本級黨委（黨組）報告。

（四）基本方法：考察可採取個別談話、發放徵求意見表、民主測評表、自測評表等方式，同時可採用實地考察、查閱資料、同考察對象面對面談話等方法一並進行。考察的真實性，取決於找談對象和考察組成員雙方的溝通。考察組要由思想政治素質好、有較豐富工作經驗並熟悉幹部工作的同志組成，考察人員既要出於公心，又要善於

運用好的方法，在考察中要善於引導找談對象說出真實想法、善於辨別表象與本質、善於判斷主流與末節。

（五）個別談話徵求意見的范圍：一般為上級主管部門分管領導、本單位全體領導成員、單位中層及直屬（下屬）單位的主要負責人。視其情況還可以向紀委、監察局等工作部門徵求意見。

（六）考察材料：考察領導職務擬任人選後，必須形成書面考察材料，建立完善的文書檔案。考察材料必須務實、全面、准確、清楚地反映考察對象的情況，包括下列內容：一是德、能、勤、績、廉方面的表現和主要特長；二是主要缺點和不足；三是民主推薦、民主測評情況。

（七）考察反饋：考察中還要注意用好考察反饋制度，考察中了解到的考察對象的表現情況，一般由考察組向黨委（黨組）主要領導成員和本人反饋。

三、醞釀。

醞釀是討論任用領導幹部前的一個必經程序。黨政領導職務擬任人選，在考察前，討論決定或者決定呈報前應當充分醞釀。一般情況下，醞釀按照幹部管理許可權在班子成員中進行，有的還要徵求上級領導的意見。部門與地方雙重管理幹部的任免，主管方應當事先徵求協管方的意見，進行醞釀。徵求意見一般採用書面形式進行，協管方自收到主管方意見之日起一個月內未予以答復的，視為同意，雙方意見不一致時，正職的任免報上級組織人事部門協調，副職的任免由主管方決定。

四、討論決定。

討論決定是選拔任用領導幹部工作中的關鍵環節。

（一）堅持集體討論：選拔任用領導幹部，應當按照幹部管理許可權由黨委（黨組）集體討論，作出任免決定或者提出推薦提名的意見。在黨組織討論決定任免事項時，必須有三分之二以上的成員到會，並要保證與會成員有足夠的時間聽取情況介紹，充分發表意見，表決時，以黨組織應到會成員過半數同意形成決定。

（二）基本程序：

（1）由黨組織分管幹部工作的領導或組織人事部門負責人，逐個介紹領導職務擬任人選的提名、推薦、考察和任免理由等情況；（2）參加會議人員進行討論，與會成員對任免事項必須持明確態度；

（3）進行表決，形成決定。

（三）表決方式：表決可以採取口頭、舉手或無記名投票等表決方式。今後，我們將逐步向票決方向努力。

（四）材料要求：

（1）需要報上級黨組織審批的擬提拔任職的幹部，必須呈報本級黨組織的請示並附幹部任免審批表、幹部考察材料、本人檔案、民主推薦材料和黨委（黨組）會議紀要、討論記錄，以便上級組織人事部門審查、備案。

（2）討論幹部任免時，必須作詳細的會議記錄。按照省有關文件規定，從現在開始統一使用規范的《黨委（黨組）討論任免幹部會議記錄簿》，這種記錄簿已經發到大家手中了，請大家嚴格遵守記錄簿首頁所印的有關紀律，規范記錄內容，我們將對規范記錄情況進行抽查。

五、任職。任職是選拔任用幹部中的最後一道程序。

（一）要堅持三個制度：

（1）公示制。除特殊崗位和換屆考察時已進行過公示的人選外，在黨組織討論決定後，下發任職通知前應當

在一定范圍內進行公示，公示期一般為七至十五天。在公示期間，如接到舉報的信息，一定要認真調查研究，了解真實情況，調查結果不影響任職的，方可辦理任職手續。

（2）試用制。對非選舉產生的領導幹部要實行試用期制，試用期限一般為一年。試用期滿後，經考核勝任現職的，才能正式任職。不勝任的，免去試任職務，一般按試任前職級安排工作。

（3）聘任制。對一些專業性較強的領導職務要實行聘任制，每個聘任期不超過五年，對工作優秀的可以連續聘任。

（二）進行任前談話：對決定任用的幹部，由黨委（黨組）指定專人同本人談話，與擬任人選進行溝通，提出要求、希望等。

（三）任職時間的確定：領導職務的任職時間非選舉產生的領導職務自任命或決定任命之日起計算；選舉產生的領導職務自當選、任命之日起計算。

六、依法推薦、提名和民主協商。

對需按有關章程選舉產生的幹部，要積極做好推薦、提名、協商工作，確保既體現黨管幹部原則，又堅持依法辦事，還做到尊重民意。

4. 請問汽車4s 行政專員的工作職責及任職資格是什麼

各品牌4S店行政專員的工作職責大同小異，主要有協助行政經理進行行政事務管理、固定資產保全和企業方針貫徹落實監督，公司文件/公章/證照管理；協助行政經理協調內、外部關系。還有一些可能的兼職管理職能，有些店可能不設置專人，而由行政專員兼職管理，如：物業基礎設施維護和安全使用（水電暖），保障公司網路系統順暢（網管），保障公司外部財產安全（安保），為客戶和員工提供清潔、整齊的消費環境和工作環境（保潔），滿足員工生活基礎需要，提供健康衛生及時的餐食（食堂），保障車輛安全的同時為內部員工提供用車服務（公務車輛管理）。對於任職要求可能各店會有所差異，但也無非學歷、行政管理經驗、4S店工作經驗等幾項。

5. 汽車4S店總經理任職要求

1、 本科或同等及以上學歷；
2、 有汽車廠認定的高端品牌4s店總經理任職資質，1年以上任職經歷；或有汽車廠認定的高端品牌4s店總監、部門經理任職資質，3年以上任職經歷；或有汽車廠認定的中高端品牌4s店總經理任職資質，3年以上任職經歷；
3、 在業界具有良好口碑；
4、 可以接受外派工作，即能夠在入職地/居住地之外的城市連續任職不低於2年。

6. 聘任書和任命書有區別嗎是什麼

聘書基本格式：

1、標題：寫「聘書」、「聘請書」；

2、稱謂：被聘人姓名、職務、職稱等；

3、正文：寫原因、任何職、任期、待遇等；

4、結尾：最好有「此聘」、「特聘」等敬語，最後要有落款、日期，加蓋公章。可簡可繁。

比如： 聘 書

茲聘請XX單位XXX（職務或職稱）為XX學校名譽校長，自XX年XX月XX日起。

此聘。

具體的範文模板
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7. 請問企業任命書在何等職級使用，它與調令的區別在哪

企業任命書是企業內部人員任職的文件，一般為中層以上幹部任職才使用這樣的任免程序。普通員工的崗位變動一般不需要此文件。而調令，則是對包括企業所有人員崗位變動時，由人事部門開出的文書，寫明某人由A部門調往B部門任何崗位或工種，並註明其工資待遇等。
調令是人事管理中最基本的一種文書。而任命書則是對中層以上人員工作職務變動所使用的文書，其使用范圍小於調令。

8. 汽車4s店如何發展

中國汽車4s店當前所面臨的經營環境 4s店作為中國汽車流通領域的特有模式，在近幾年來得到了飛速發展，隨著中國私家車消費的普及，和中國汽車後市場的黃金時代來臨，都給4s店帶來了難得的發展機遇。但是與此同時，我們也可看，隨著一批集團化的4s店的興起，以及國外連鎖汽車服務商的進入（如博世在中國已擁有150家維修站，日本最大的汽車用品澳德巴克斯計劃投資10億日元在中國開設100家連鎖店，美國最大的汽配連鎖企業napa、全球最大的汽車快修連鎖企業美國ac德科公司已來華。）使得4s店單店的品牌經營，勢必越走越困難。在這種情況下，由於汽車4s店的前期固定資產投入龐大、投資回收周期長等業態特性，加之4s店普遍存在員工隊伍素質低下、經營管理手段落後等現象，使得許多4s店將面臨市場洗牌的窘境，許多難以維持的4s店也許能硬撐一年，但很難硬撐兩年，實在到了山窮水盡的境地，只能退出轉行、置換新的品牌經營或者盤給其他品牌的經銷商。 二、4s店內部經營管理系統中普遍存在的問題 1、經營層面：不注重自身的品牌建設，經營規劃能力有待提升。 在市場環境下，游戲規則永遠是市場老大說了算的，4s單店在當前的經營環境下，若沒有要成為業內一流企業的決心和霸氣，最終無疑會陷進被動挨打的泥淖。 一流的企業，來自於一流的品牌形象和一流的企業文化。4s店的發展瓶頸突破之路也正是從①外樹形象②內塑文化這兩個層面入手。 良好的品牌形象是企業在市場競爭中的有力武器，深深的吸引著消費者。大多數的4s店都沒有鮮明的、自身的企業品牌形象，有的只是代理產品的品牌形象。消費者購車時只記得車的品牌而無法記得店的品牌。而有的品牌汽車同時在同一地區設立多家經銷商，消費者就更難以區分店與店的區別，購車去那家店都可以，價格低就行；修車更是如此。其結果常常是「一榮皆榮，一損皆損」。究其原因主要是企業沒有建立標志性的品牌形象。 企業的品牌形象有兩個要素組成，一是知名度，二是美譽度。知名度通過cis系統的導入和宣傳不難實現，而最好的品牌只有知名度是不夠的，它還需要客戶的口碑——也就是美譽度來做支撐，而美譽度則建立在企業有無能力為客戶提供「三好一公道」（產品好、服務好、信用好、價格公道）的產品和服務，而這正是品牌形成的關鍵驅動所在，也正是企業競爭優勢的體現。 企業對品牌的經營態度，直接體現了企業的經營理念。而品牌經營目標的達成，需要科學的經營規劃體系做支撐。企業的經營規劃工作，會引導企業在對市場和競爭對手進行分析的基礎上，能①制定出立體的完整的目標管理體系②明確哪些價值活動對經營目標達成是最重要的，並以此作為企業資源分配的方針③通過詳盡的資源計劃來支持經營目標。而多數4s店的經營者沒有系統地學習過經營管理的知識，致使經營工作常常圍著日常的銷售和服務工作轉，常常使自己處於「盲、忙、茫」之「三mang」之處境，4s店的經營者若想擺脫這種局面、謀求企業長遠的、穩健的發展的話，必須得通過學習充電來建設好自己的經營中心，以此來提升自己的市場營銷和經營水平。一個企業能否做大，取決於它的經營能力。 2、管理層面：組織管理制度和業務流程不健全，營運效率低下。 一個企業經營中心的經營能力再強，若團隊的執行力不到位的話，那麼經營的成果往往會被管理的漏洞所吞噬。縱觀中外成功的企業，無不是有著強勢的執行文化在做牽引，而執行文化形成的基礎，正是能將所有團隊能量聚焦在企業經營戰略目標之下的、有效的組織管理制度體系。一個企業能否做強，取決於它的管理能力。 中國大多數的4s店的管理基礎還很薄弱，大多數還處於「能人管理」階段，具體體現在以下幾個方面： （1）在組織層面：分工不明確，責、權、利不清晰，團隊管理機制沒形成，這致使高層領導身上常常因背了太多的「猴子」，而將自己的大部分精力糾纏於店內的日常工作實務中，而無暇去顧及融資、政府和大客戶的公關、人才的引進和培養等對企業的發展有著重要意義的事情上來。 （2）在制度流程層面：人員任用、人員開發、財務管理、營銷管理、店面管理、供應商管理的等管控體系都不完善。一套科學的制度流程，能給到員工工作上的方向感，能引導一個能力一般的員工做出不一般的績效。多數4s店領導管理團隊的制度流程規劃能力不足，不能通過學習、或組織一定的實驗活動，將自己和他人的成功或失敗的經驗在相關制度流程中固化下來，並通過制度流程的培訓，使這些經驗在團隊內得到推廣，這就造成了有的人工作能力很強，但整個團隊的作戰能力不強，如：有的銷售顧問一個月能賣到十幾台車甚至幾十台，而有的人會一台都賣不出去。 （3）團隊士氣層面：因激勵機制不健全，核心人才流失嚴重。 「人才」是企業最寶貴的資源，企業要想獲得「財氣」，得先引得進、留的住「人才」，並能把員工的士氣調整朝氣蓬勃、敢於挑戰自我勇攀高峰的最佳狀態，而這就需要企業在管理的過程中充分注意人性要素，通過激勵體系的優化，來能充分開掘出員工的潛能，使企業和員工都能得到不斷發展的正是企業激勵機制所要解決的內容。 大多數的4s店對員工進行激勵手段大多都只體現在薪酬制度上，致使員工和企業的關系成為一種赤裸裸的僱傭和被僱傭的關系，員工對企業的忠誠度極低。哪些所銷售的汽車品牌不那麼響亮的4s店尤其是如此，有能力有經驗的銷售人才和高維修技術人才引不進來，而自己辛辛苦苦培養出來的呢，等其羽翼稍微豐滿，就會生出另攀高枝之心，就會駕鶴離去。 三、4s店經營管理進階的7個步驟 綜上所述，4s店經營者（尤其是哪些還處於創業初期和發展期的經營者）若想突破發展的瓶頸，唯有提升自己的經營能力和管理能力，才能有效規避4s店市場重新洗牌的風險。4s店在經營管理系統進階的過程中，經營能力和管理能力兩手都要抓、兩手都要硬，既有做大的決心和信心，又能注重風險管控，步步為營，先謀求做強，再謀求做大。4s店經營管理進階之路，可通過以下7個步驟完成。 1、釐清企業的使命，並把它宣達給員工和客戶。 吉姆·柯林斯在他的著作《基業長青》中談到：「每個偉大的企業都有一個超越賺錢的目的。迪斯尼是讓人們快樂，惠普是做出技術貢獻，而通用電氣則是為世界培養ceo。」這個超越賺錢的目的就是「使命」。 企業使命，就是企業對自己的定位，就是對企業經營的目的和所做工作意義的描述。企業使命能指導企業在發展中對資源的調配做出有效取捨和選擇，會引導這個企業對他的客戶和社會做出的承諾，承諾在其所界定的業務范圍內，為客戶貢獻獨特的價值。像沃爾沃的使命是:為現代家庭帶來最安全、最激情飛揚的汽車駕乘體驗。沃爾沃的使命指導著這家企業把安全、可靠性、高品質作為競爭優勢，而不是像豐田那樣把低成本作為競爭優勢。 使命使得企業的旗幟能夠高高飄揚，使其在競爭激烈的市場環境中不致迷失方向。古今中外的無數事實證明，一個組織中，沒有任何一種管理手段比有效的使命更能激發一個團隊的凝聚力和無限創造力的了。 使命的定義可寬可窄，取決於企業的發展階段。對4s店單店的經營者來說，企業的實力和市場都比較有限，對使命的陳述可窄一下，只要明確的描述出公司未來8－10年的的服務產品和市場即可。已走向高速發展期的4s集團來說，對使命的描述可寬泛些，以使自己能靈活面對企業發展中出現的商業機遇。 企業使命的提出，是企業高層領導的首要職責，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考驗著企業高層領導的商業智慧。 2、構建起企業的價值觀體系 何謂價值觀？ 價值觀是企業創造競爭優勢的指導思想，是企業完成使命和目標的辦法，是爭取最終盈利目標的手段，是企業制定取得成功的關鍵驅動因素衡量標準的指針。價值觀，像沃爾沃的價值觀是：創新科技，優美設計、環保、品質與駕駛樂趣。這些條款，會成為制定產品、客戶、市場、產品質量、內外部客戶關系、投資發展、成本控制等管理政策制定的指針。價值觀體系的提煉可藉由各級主管帶領部屬展開討論、共同切磋形成。為使價值觀不流於口號，能切切實實的指導者員工的行為，從而能服務於使命，需要將其落實到制度體系中。 3、和員工溝通你的戰略計劃： 對大多數4s店來說，可能還遠沒到實施戰略管理的階段，但想在未來3－5年內把企業做到個什麼程度，多數還是有思路、有個大致的框架，找機會把自己近3－5年的奮斗方向充分的和團隊成員溝通，激勵了員工，也更激勵了經營者自己。 4、藉由年度經營計劃和預算管理制度的導入，提升管理團隊的經營能力。 年度經營計劃和預算編制這項工作，在歐美作為西方職業經理人管理的「聖經」，其制定和執行過程都是十分嚴謹的；而在中國，大多數企業既有自己的年度經營計劃，大多數企業又無自己的年度經營計劃。這聽起來似乎是矛盾的，但事實的確如此。說有計劃，是因大多數企業的經理們每財年的年底都要就如何具體展開來年的工作、預算是多少向公司做出說明，說沒有經營計劃，這是因為很少有人能從長期的角度來考慮企業的經營結構，能從整體的角度來制定綜合計劃。這導致了大多數企業盡管有年度計劃，卻往往因對外部環境變化的預測不足、內部核心能力的准備不夠，致使計劃趕不上變化，最終導致將計劃停留在了計劃編成階段，新的一年開始後，這些企業卻是穿新鞋走老路。 一個有效的計劃和預算編製程序，會讓管理者像企業所有者一樣圍繞公司層面的經營目標展開這樣的積極思考：我們如何比去年做的更好？我們該如何戰勝我們的競爭對手？為了達成公司董事會所下達的目標，公司的資源在本年度內應向那幾項重點事項傾斜；我們明年憑借什麼樣的產品結構去和對手展開競爭？我們的組織管理體系該進行哪些變革，才能實現開源節流的目標？我們的各項目標任務，該如何在團隊成員間、在各月份間進行分配……，可以毫不誇張的說，一個有效的年度經營計劃和預算編制過程，能讓賺錢的企業更賺錢、讓不賺錢的企業學會如何去賺錢。 5、設計精細化的業績衡量標准體系，以使企業的資源投入產出最大價值。 業績管理，是目標任務分配完後的一項重要內容。成功企業的秘訣就是關注細節。運氣也許有一定的作用，領袖魅力也許看上去不錯，交易也許能帶來增長。但是，所有這些都不能帶來持續的成功。運氣可能消失，魅力可能變成高不可攀、傲慢無禮，而交易則可能摧毀價值觀念。成功的企業總是將其重心放到能夠真正為企業自身及其客戶增加價值的事務上，他們了解自己在做什麼並努力做好，他們會將這一重心傳達給企業的每一個人。那麼企業怎麼知道應該將其管理的中心置於什麼事情上呢？又如何能確保企業中的每一個人都能夠了解這一重心呢？答案就是利用最古老的管理的方法之一：為每項工作設定恰當的衡量標准。恰當的業績衡量標准能①幫助員工制定出清晰的目標，並通過獎勵辦法，就可以達到帶動業績提升的目的②從而幫管理者做出客觀正確的決策③可以增強團隊合作，讓每一個人向著同一個方向前進。 業績管理，在過去的幾十年裡，經學術界的研究和企業界的實踐，驗證了很多理論模型的有效性，比較著名的有eva、平衡計分卡、績效稜柱等。汽車4s店，也可結合自己企業的實際情況酌情進行學習使用。 6、優化組織制度體系，以為各項工作任務的展開，提供科學高效的程序。 企業的任何管理行為，應是為經營目標服務的，而不是為了管理而管理。所以企業應在每年的經營計劃書編制完成、各崗位的業績衡量標准確定以後，再來審視制度中的缺失或不合理的地方，化繁就簡的做合理化的修正，以謀求塑造企業精緻的管理文化。 7、優化激勵體系，使員工的執行力得以掌控，以讓執行力為企業的核心競爭力加碼。 企業的激勵機制，應是建立在以為本的管理理念基礎上，企業實施人本管理的終極目的就是使企業的競爭力更強，使自己能夠成為一個能和員工共享繁榮和富強的企業組織。而企業的經營利潤來自於每個員工的績效貢獻，一個員工能夠有理想的績效貢獻，需要有兩個基礎，一是他有能力完成業績目標，二是他願意積極的貢獻績效。企業擁有有能力的員工，有三條途徑，一是通過招聘來獲得，二是通過培訓，使員工逐漸勝任他的工作，三是通過構建高效的工作流程，能指導一個能力一般的員工也能貢獻出不一般的績效。而員工是否願意積極的貢獻績效，則取決於企業激勵體系的有效性如何。按照美國的行為學家赫茨伯格提出的一個雙因素激勵理論，企業的有效激勵措施有保健措施何激勵措施兩種。 常用的保健措施有：改善工作環境，建立合理制度和流程，建立合理的薪資、福利、獎勵制度等。 常用的激勵措施：通過建立績效考核制度，建立培訓和晉升制度，給到員工升遷和學習新工作、新知識的機會，授權管理，標桿管理、培養一支高領導力的幹部團隊等。 以上激勵措施，各企業，可根據自己企業發展的不同階段、團隊的管理水平和自己企業的文化特性，來逐步建立和實施。