汽車4s店三到五年發展計劃

Ⅰ 怎樣寫汽車4s店未來三年業務發展計劃書

首先對本4S店的現狀進行分析，發現其中的問題，對好的方式進行保留推廣，對不好的舉措進行更改。
其次對外部環境進行調查，分析那些因素可能對本品牌的銷售造成影響（比如汽車召回事件，油價上漲，當地消費水平等等）。
第三，對同類價位車型進行分析。總結出優勢和劣勢所在
第四，營銷網點的拓展和評估（擬定幾個二級銷售網點，然後進行評估分析）
第五，制定出銷售目標，以及目標值達標後或未達標的獎罰制度。

Ⅱ 如何給經銷商制定三年、五年計劃（上）

也有從夫妻檔做到大公司的，就算這樣，這類經銷商也是跟隨廠家的品牌在當地崛起而崛起的，很少有廠家不發展，憑經銷商一己之力帶動廠家走上快車道的。 當經銷商發展到一定程度後，有了一定的資本積累，在當地行業裡面也有了一點影響力後，經銷商再往上走就要學會做好三、五年的中長期規劃，沒有目標就沒有發展的動力。更有許多經銷商是被動應戰，廠家今年給到的任務就是自己今年的規劃，根本不考慮後續的發展事宜，也導致自己的市場越來越被動、生意也越來越難做。經銷商究竟該怎樣做好自己的三、五年規劃呢? 一、樹立遠景 經銷商的發展遠景是什麼?公司未來要做成一個什麼樣的公司?這些首先要明確。明確了遠景，三五年的中期目標才能夠確定。相對來說做當地行業內前三名的目標對經銷商來說是一個比較容易實現的目標，只要選准品牌，操作上不犯原則上的錯誤，這個目標的實現就比較快。 另外，遠景要讓公司里的每一個同事都知道，更要將每年的發展及時與大家分享，讓全體同仁明白每年的發展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說你的願景，其他人覺得事不關己，那是老闆一個人的事情，這種遠景制定出來就有點虛，屬於自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實現後給到大家帶來的利益是什麼?毛主席領導農民搞革命，初期願景很簡單，「打土豪，分田地」;到後來不與蔣介石搞和談，要保衛勝利果實時就說「打過長江去，解放全中國」。經銷商做遠景規劃時同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點。 二、與廠家同步 經銷商做三、五年規劃還要考慮與自己經銷品牌的廠家三、五年規劃同步。廠家的三、五年規劃是什麼?對自己經銷的品牌有些什麼要求?對自己所在市場有些什麼規劃和要求?廠家的規劃可以跟駐地經理溝通，也可以跟廠家高層溝通。步調一致，你的動作就不會滯後，當然也不會過於超前浪費自己的子彈。 有些經銷商同時代理好幾個廠家的產品(或品牌)，這個時候經銷商做規劃時就要綜合考慮不同廠家的三、五年規劃是什麼?將這些規劃匯總後結合自己公司的實際情況拉總來做。而對於自己買斷的產品或者有自己生產廠家的經銷商而言，規劃的出台還要考慮自有廠家的遠景規劃。

Ⅲ 汽車4S店未來發展規劃（包括管理制度建設，人員團隊建設等）怎麼寫

規劃是落實科學發展觀的根本保證，我們堅持規劃先導，重視運用規劃手段對未來發展形態進行科學分析謀劃。

1、明確城市發展定位。加強了城市發展空間研究，著力體現規劃的人本意識,挖掘規劃內涵，根據龍游縣城人文底蘊、區位優勢、經濟基礎等獨特資源稟賦條件，把縣城定位為生態型文化旅遊城市，明確了「一心三極」的城鄉協調發展的空間結構，並確定了近中期城市發展重點方向和建設的章法時序。
2、科學修編規劃體系。在規劃研究的基礎上，不斷優化規劃體系，優化城鄉空間布局，優化資源配置，促進項目整合，促進城鄉統籌發展，按照「城鄉規劃統籌化、總體規劃滾動化、專項規劃綜合化、區塊規劃規模化、設計工作特色化」的理念，政府先後委託浙江省發展規劃研究院、上海同濟大學等單位編制了「十一五」經濟社會發展規劃綱要，縣域城鎮體系規劃、城市總體規劃、土地利用總體規劃、城市重點片區詳細規劃，以及交通、旅遊、電力、教育等各項專業規劃，形成了總規、詳規和專項規劃配套銜接的規劃體系。
3、全力編好縣域總體規劃。作為縣域總體規劃與土地利用總體規劃聯合編制的試點縣，縣委縣政府高度重視總規協調編制工作，著手成立縣市域總體規劃和土地利用總體規劃聯合編制領導小組，協調兩規編制工作。目前正按照省建設廳、國土資源廳下發的《關於切實加強縣市域規劃和土地利用總體規劃銜接工作的通知》要求，進行「兩規」相互銜接的專題研究，有序推進兩總規協調編制工作。
4、著力推進規劃全覆蓋。堅持以縣域總體規劃為龍頭，爭取3至5年時間，科學推進規劃全覆蓋。首先是加快縣域總體規劃、城市總體規劃的修編進度，其次是重大區域基礎設施規劃超前全覆蓋，編制完成城鄉污水處理、供水規劃和交通規劃等基礎設施規劃的編制；三是完成近期規劃范圍內控制性詳細規劃，四是實現各項專業規劃全覆蓋，如歷史文化名城名鎮、生態地區和風景名勝區保護規劃，五是加快村鎮建設規劃全覆蓋。同時抓好規劃轉化，推進城鄉一體化發展，堅持以規劃帶項目，以規劃挖掘項目，以規劃引領統籌發展。

Ⅳ 怎樣幫助經銷商做好三、五年規劃

也有從夫妻檔做到大公司的，就算這樣，這類經銷商也是跟隨廠家的品牌在當地崛起而崛起的，很少有廠家不發展，憑經銷商一己之力帶動廠家走上快車道的。 當經銷商發展到一定程度後，有了一定的資本積累，在當地行業裡面也有了一點影響力後，經銷商再往上走就要學會做好三、五年的中長期規劃，沒有目標就沒有發展的動力。更有許多經銷商是被動應戰，廠家今年給到的任務就是自己今年的規劃，根本不考慮後續的發展事宜，也導致自己的市場越來越被動、生意也越來越難做。經銷商究竟該怎樣做好自己的三、五年規劃呢？ 一、樹立遠景 經銷商的發展遠景是什麼？公司未來要做成一個什麼樣的公司？這些首先要明確。明確了遠景，三五年的中期目標才能夠確定。相對來說做當地行業內前三名的目標對經銷商來說是一個比較容易實現的目標，只要選准品牌，操作上不犯原則上的錯誤，這個目標的實現就比較快。 另外，遠景要讓公司里的每一個同事都知道，更要將每年的發展及時與大家分享，讓全體同仁明白每年的發展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說你的願景，其他人覺得事不關己，那是老闆一個人的事情，這種遠景制定出來就有點虛，屬於自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實現後給到大家帶來的利益是什麼？毛主席領導農民搞革命，初期願景很簡單，「打土豪，分田地」；到後來不與蔣介石搞和談，要保衛勝利果實時就說「打過長江去，解放全中國」。經銷商做遠景規劃時同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點。 二、與廠家同步 經銷商做三、五年規劃還要考慮與自己經銷品牌的廠家三、五年規劃同步。廠家的三、五年規劃是什麼？對自己經銷的品牌有些什麼要求？對自己所在市場有些什麼規劃和要求？廠家的規劃可以跟駐地經理溝通，也可以跟廠家高層溝通。步調一致，你的動作就不會滯後，當然也不會過於超前浪費自己的子彈。 有些經銷商同時代理好幾個廠家的產品（或品牌），這個時候經銷商做規劃時就要綜合考慮不同廠家的三、五年規劃是什麼？將這些規劃匯總後結合自己公司的實際情況拉總來做。而對於自己買斷的產品或者有自己生產廠家的經銷商而言，規劃的出台還要考慮自有廠家的遠景規劃。 如果經銷商自身能力有限，完全可以邀請廠家的駐地經理幫助自己一起來做三、五年規劃，藉助廠家經理嫻熟業務技能提升自己公司的綜合管理和業務水平。 三、培養人才 公司要發展，經銷商要做大、做強，人才儲備、培養和引進計劃要與三、五年規劃同步。有些經銷商口號喊的很響，我三年內要做到所在市場前三名、甚至有更多更響亮的口號，可逆一到他的公司轉上一圈就會明白他純粹就在喊口號，說得不好聽一點，這兩句口號喊得也讓人心虛，笑掉大牙。夫妻檔、光桿司令、兩三個人動輒就要怎麼怎麼樣？換做你你會信嗎？ 人才的培養有階梯性，對經銷商來說更要學會分流自己的財富，給到員工適當的股份。經銷商的員工一般來說整體素質不高，尤其是初創業階段的員工，但不代表這些人不能做事，我們總說合適的人放在合適的崗位上，如果是有高素質的人才一般都被大公司招走了，這是人性使然，怪不得別人。但經銷商自己請的這些人因為每天要與終端打交道、與批零網點打交道，請那些高學歷的人來工作不會穩定，一般是作為跳板。但不代表經銷商請的這些人就不要發展，人家也要吃飯、也要養家糊口，經銷商如果不能給到他們好的發展空間，這些人遲早會走人或者自己創業，這是經銷商員工的普遍規律。 經銷商的人才培養怎樣才能符合自己的遠景規劃，跟上公司的發展步伐。我認識的兩個經銷商他們都有自己不同的做法。一個是觀察自己員工的品行和努力程度，如果覺得自己沒看走眼就將公司某個產品（或品牌）的運作交給該員工，讓該員工持一定的股份（第一年一般不超過10%，但不需要員工出股份錢，得乾股分紅）以此提升員工的積極性，薪酬待遇仍然維持不變；另一個就是將自己帶了幾年的員工向自己經銷品牌的大公司推薦，讓他們成為大公司的城市經理以獲得更好的收入回報，也算員工為自己服務幾年的一個回報。對於那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵員工創業，他提供創業基金（一般是將其公司的產品賒銷給該創業員工），待員工創業走上正軌後再慢慢收回賒銷貨款。

Ⅳ 汽車4s店未來發展方向在哪兒

這要靠您自己想吧，別人的計劃書是自己的想法和預期可達到的目標，若您只參考別人的，那您怎麼訂定自己的目標和怎麼去執行您的目標，以上表達如有不宜請見諒

Ⅵ 汽車4s店年度計劃

一：銷售無計劃

銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃治理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。詳細內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實詳細執行職員、職責和時間。然而，很多企業在銷售計劃的治理上存在一些題目。如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃；銷售目標不是建立在正確掌握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的；銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、業務員等進行分解，從而使計劃無法詳細落實；各分公司的銷售計劃是分公司與公司總部討價還價的結果；公司治理層只是向業務員下達目標數字，卻不指導業務員制定實施方案；很多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未詳細地量化到每一個業務員頭上，業務員不能根據分解到自己頭上的指標和內容制定詳細的銷售流動方案，甚至，有的業務員不知道應該如何制定自己銷售方案等。因為沒有明確的市場開發計劃，結果，企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、職員不落實、銷售流動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢修措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最後撞得頭破血流。

二：業務員治理失控

「只要結果，無論過程」，分歧錯誤業務員的銷售步履進行監視和控制，這是企業普遍存在的題目。很多企業對業務員的步履治理非常粗放：對業務員公布一個業務政策，然後，把業務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等得業務員給企業拿來一份份訂單、開發出一片片市場。由此，而造成一系列題目：業務員步履無計劃，無考核；無法控制業務員的步履，從而使銷售計劃無實現保證；業務員的銷售流動過程不透明，企業經營的風險增大；業務員工作效率低下，銷售用度高；業務員的銷售水平不進步，業務員步隊建設不力等。

三：客戶治理粗拙

企業對客戶治理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品；治理不善，就會導致銷售風險。然而，很多企業對客房沒有進行有效的治理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。目前，銷售過程中普遍存在的題目，如客戶對企業不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業對客戶治理不當的結果。

四：信息反饋差

信息是企業決議計劃的生命。業務員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決議計劃有著重要的意義，另一方面，銷售流動中存在的題目，也要迅速向上級講演，以便治理層及時做出對策。然而，很多企業沒有建立起一套系統的業務講演體系，未及時地收集和反饋信息。

業務員的工作成果包括兩個方面：一是銷售額，二是市場信息。對企業的發展而言，銷售額不重要，重要的是市場信息。由於銷售額是昨天的，是已經實現的，已經變成現實的東西是不可改變的，因此它對企業沒意義；有意義的是市場信息，由於它決定著企業明天的銷售業績、明天的市場。然而，很多企業既沒有向業務員提出過收集信息的要求，也沒有建立一套業務講演系統，以便能夠及時收集和反饋信息。

企業銷售工作出了題目並不可怕。可怕的是企業不能夠及時地發現企業營銷流動各個環節中發生的題目，並在治理上做出及時的反饋，使這些題目得以迅速解決而不至於給企業造成重大危害。

為什麼有些企業客戶檔案長期不真實？為什麼有些企業應收款不斷發生而得不到糾正？為什麼有些企業給公司造成的同類事件反復發生而不能根治？為什麼有些企業在營銷方面的嚴峻題目長期不能發現？一旦發現，則已經處於破產邊沿，無力回天！其根本原因蓋出於對企業營銷治理過程中發生的各種信息無監控治理，尤其是無及時的軌制性的治理反饋。

五：業績無考核

很多企業沒有對業務員的銷售業績按期進行考核。企業對銷售職員按期進行定量和定性考核，包括考核業務員銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數；考核業務員的銷售步履，如傾銷員天天均勻造訪次數、每次訪問所用時間、天天銷售訪問的均勻收入、每次訪問的均勻用度、每百次訪問均勻得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、傾銷員的用度在總銷售額所佔的比重等；對業務員進行定性考核，如考核業務員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。對業務員進行考核，一方面是決定銷售職員報酬、賞罰、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性；另一方面臨業務員的業績進行檢討和分析，可以匡助業務員提高。銷售治理的一個重要內容就是培養業務員的銷售能力，業務員不提高，就不會進步銷售業績。

六：軌制不完善

很多企業無系統配套的銷售治理軌制和與各項銷售治理軌制相匹配的銷售治理政策一個企業的銷售工作要想不出大的題目，先決前提是，在企業的銷售治理軌制上要沒有顯著的缺陷和漏掉，銷售治理軌制系統配套、互相制衡，並有相應的銷售治理政策與之相匹配。有的企業對違背企業劃定，給企業造成重大損失的銷售職員，從軌制上制定了嚴肅的處罰劃定，但實際上，這些處罰劃定無法實施，由於企業沒有制定相應的配套軌制，致使一些靠吃回扣個人發了財而企業造成巨額無主應收款的業務職員，一旦事發，一走了之，企業在事實上無法對其進行懲處。

良多企業的銷售治理軌制不配套，好象缺了一塊板的「木桶」，盛不住水，其特徵是：很多應當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應當受到懲處的沒有在軌制上做出劃定；對應該鼓勵的行為缺乏軌制上的獎勵劃定，對禁止的行為缺乏相應的處罰軌制；該獎勵的不能及時兌現，該處罰的無法實際執行。

建立一套完善的銷售治理體系

實踐說明，無治理銷售，已成為制約企業銷售工作順利開展的陷阱。要搞好產品銷售工作，企業必需建立一套完善的銷售治理體系。

1．銷售計劃治理。其核心內容是銷售目標在各個具有重要意義方面的公道分解。這些方麵包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢修目標的公道性與挑戰性，發現題目可以及時調整。公道的、量力而行的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格治理，確保銷售工作效率、工作力度的樞紐。

2．業務員步履過程治理。其核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，治理和監控業務員的步履，使業務員的工作集中在有價值項目上。包括制定：月銷售計劃、月步履計劃和周步履計劃、逐日銷售講演、月工作總結和下月工作要點、活動銷售猜測、競爭產品分析、市場巡視工作講演、周定點造訪路線、市場登記處講演等。

3．客戶治理。客戶治理的核心任務是熱情治理和市場風險治理，調動客戶熱情和積極性的樞紐在於利潤和遠景；市場風險治理的樞紐是客戶的信用、能力和市場價格控制。治理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。

4．結果治理。業務員步履結果治理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售講演系統執行情況、銷售用度控制情況、聽從治理情況、市場策劃情況、提高情況。信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息，如質量信息、價格信息（二批和零售）、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

Ⅶ 在工作中怎樣做一個三到五年的計劃

做3-5年的個人職業規劃一般需要以下步驟：
第一：自我評估——充分了解自己興趣、專長，優劣勢以及願望；
第二：個人與企業與崗位匹配——如果你沒有參加工作，先要選行業；如果有工作，要看你目前所處的行業、企業如何，你在企業里的崗位定位和位置，企業的發展和你崗位可晉升的路線；
第三：依據第二條，在參考企業原有人員的晉升案例，明確自己每一年的職業方向和目標；但同時要對比自己的不足，注意做好勝任下一目標崗位的能力素質的同步提升；
總結一句話就是：明確分階段的目標，圍繞目標對比現狀，揚長補短。