汽車4s店人力資源狀況

⑴ 汽車4s店人力資源工作辛苦嗎招聘量大不大

要看哪一類4S店，規模是否超過100人以上，一般企業招聘量都集中在銷售人員，企業如果沒有穩定的員工培訓和系統的發展規劃，人員經常流失，那麼人事招聘的工作就會壓力很大。

⑵ 誰知道寶馬汽車或者其他4S店裡的人力資源配置情況,都有哪些職務或工作以及各自負責的工作范圍是什麼

第一 4S店工作看具體崗位不同而不同

第二 不要迷信4S 工作辛苦 而且 賺錢分成都走了很多給店裡 還有其他部門

第三 具體你可以到一家店裡了解。並且汽車營銷有他自身的特點 崗位很多

第四 如 售前 售後 財務 經理 維修 保險理賠等

第五 祝福你工作順利 事業發達 生活安康 家庭幸福

⑶ 汽車4S店行政人事工作主要有哪些

首先來說看你的4S店正不正規，組織結構健全與否了
總的來講。4S店行政人事工作不涉及銷售工作，主要是
1、員工保險問題：與社保打交道，給員工交保險什麼的
2、招聘：銷售顧問的招聘工作，一般是協助銷售經理、老總做的
3、檔案管理：員工的檔案肯定要歸你管的
4、日常管理規定的編寫
5、其他日常非銷售事務的處理工作
6、就是發發工資什麼的了
總體來說屬於4S店的內勤，就是日常的瑣事多一點 呵呵，建議女孩子來做，男孩子還是做銷售有前途，各4S店規模不一，制度規范不一，建議找有集團公司背景的4S店，管理規范，有發展前景

⑷ 汽車4S店人力資源績效管理三階段要素

第一階段要有郊力經營，第二階段要服職能力，第三階段要維護企業形象。

⑸ 如何做汽車行業人力資源規劃

1、我想無論在什麼地方，人事工作都是比較看重工作經驗的。但目前還是有很多人在考證，肯定是有用的。
2、對上海本地的人事上崗證不太了解。
3、如果考國家的，您是碩士學歷，建議考二級的。

以下是二級報名條件：
凡具備以下條件之一者，均可申報人力資源管理師（國家職業資格二級）：
——二級人力資源管理師
（1）連續從事本職業工作13年以上。
（2）取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作5年以上。
（3）取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標准學時數，並取得結業證書。
（4）取得大學本科學歷證書後，連續從事本職業工作5年以上。
（5）具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。
（6）具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標准學時數，並取得結業證書。
（7）取得碩士研究生及以上學歷證書後，連續從事本職業工作2年以上。

今年十一月份有次考試，九月份開始報名。如果您要參加，建議一定要認真學習書本上的知識，考試內容很細，絕大部分來自書本。

具體報名時間和報名地點，請咨詢上海市相關職業技能鑒定單位的工作人員。
望採納。

⑹ 假如你是汽車4s店的人事經理,你如何做好人力管理方面的工作

其實對於一個4s店來說，裡面的人事管理已經形成了一個非常標準的流程，我只要按照這個流程做就不會出錯，不用特意的做什麼多餘的事。

⑺ 汽車4s店年度人力資源工作總結及規劃

*******汽車銷售服務有限公司
人力資源規劃問題的研究
姓 名：*******
單 位：*******汽車銷售服務有限公司
摘要： 4S店起源於有百年汽車發展歷程的歐洲，1998年開始從歐洲進入我國。如今歐盟已決定，徹底打破長期以來汽車市場的行業壟斷，不再允許特許經營，以壓縮流通領域的費用。反觀中國市場，汽車4S店經過幾年的輝煌之後，進入了調整期，雖然利潤大幅減少，但是車商們仍不斷強勢加入，車市版圖不斷擴容，競爭更加激烈。以*******地區為例，統計顯示：2011年主城新開4S店、城市展廳以及布局區縣市場的網點就多達20餘家。
面對現實挑戰，作為生產力的第一要素——人是很重要的一點。因此對於新開或是即將開業的4S店來說，人力資源規劃將直接決定其在行業「洗牌」後的命運。
本文以*******（*******）*******汽車銷售服務有限公司為例，對新開4S店的人力資源規劃問題進行分析和探討。
關鍵詞：4S店 新環境 人力資源 規劃

**************汽車銷售服務有限公司成立於2003年，是一家集中高檔汽車銷售,維修,服務和信息反饋一體化的集團公司。旗下運營的4S店已經達4家，分別是：*******4S店、*******4S店兩家、廣本4S店。本文中探討的*******汽車銷售服務有限公司是在建的*******4S店，正是集團公司的第五家4S店，也是*******目前唯一的一家4S店，即將於2011年7月中旬開業。

一、公司人力資源工作現狀
雖然成立只有8年時間，但在過去的幾年間，憑借豐富的行業經驗、良好的行業背景、雄厚的資金實力，**************已逐漸成為當地中高端汽車行業的龍頭。通過跑馬圈地、融資手段，公司很好地解決了擴張需要的硬體要素。而在人才軟體方面，因人才孵化周期較長等原因，形成了總公司和各個4S店不得不面對的瓶頸制約。對於我們*******別4S店，雖然還在籌建階段但是人力資源方面的幾大難題卻已經實實在在擺到了眼前。

(一)公司開業在即，優秀人才「芳蹤難覓」
雖然在*******地區*******縣屬於經濟實力較強的縣域，但到目前為止還沒有品牌4S店正式落戶*******，因此在本地基本上找不到成熟的4S店工作人員。同時因為*******的地域局限和相關的城市公共生活配套設施較為落後，導致*******以外的4S店人才不願加入我公司。目前最為急切的就是汽車銷售顧問和售後服務技師缺乏：所招聘到15個銷售顧問中的13個是「半路出家」從其他行業轉來的人員，其業務能力和專業汽車銷售知識都與實際要求有較大差距；售後服務人員的問題則表現在招募難，鈑噴組和機電組工作經驗豐富同時又有較高理論水平的6個技師全部是從*******以外的中高檔品牌4S店「挖」來的，不但薪資成本很高而且穩定性也不強。

（二）公司整體人力資源激勵缺乏科學性、系統性
集團公司在下屬各個4S店推行的薪酬激勵系統不夠完善，如對銷售顧問的激勵中，多是採取簡單的較低基本工資，加單車銷售提成或者單車銷售利潤提成激勵方法。使員工在銷售旺季積極性很高，在銷售淡季積極性很低。結合到我們**************4S店開業後將面臨實際困難：4S店的輻射范圍小、市場容量有限、市場反映不明確等。想要在開業後的短時間里，把公司的業務量提升到較高水平是不大現實的。如果我們把其他分公司的人力資源薪酬激勵制度全盤套用，而沒有把員工個人的成長與企業的發展目標結合起來，人員的高離職率將是可預見的。

（三）內部人才供應「青黃不接」
目前公司旗下的4家4S店人力資源管理基本處於傳統的人事管理階段，管理水平低下，並沒有真正發揮人力資源管理的作用。所謂的人力資源部往往與行政部合成行政人事部；人力資源管理人員同時也是行政管理人員。管理人員工作經驗和專業水平明顯不足。因為忽略了人力資源管理，出現人員素質跟不上企業發展要求，人員流失嚴重，人才斷檔等現象。
隨著集團公司的發展壯大，旗下品牌4S店的數量增加，各個分公司開始要求向早期成立的4S店調配人才。公司內部高級銷售、高級維修等人才開始捉襟見肘，維修配件經理、維修站服務經理等新型人才也急速升溫。到我們*******籌建時，銷售經理是從溫嶺*******4S店調配的，售後服務經理是路橋*******4S店調配的，市場部經理是椒江*******4S店調配的，財務主管、行政人事經理、客服中心營運經理、總經理等重要崗位的人才已經無法從公司內部調任，只能從外部調「空降兵」。

二、人力資源管理困境的根源
公司的高層整天忙忙碌碌，為公司里的事忙得焦頭爛額，之所以導致這種局面：一是崗位職責界定不清，人員冗餘；二是人員沒有合理配置，人才浪費；三是沒有形成人才梯隊，人才儲備不足；四是人員素質不高，缺少發展動力。
而其根本原因在於公司整體人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。因此，如果解決了人力資源規劃問題，其它問題也就解決了。

三、新公司即將開業，人力資源管理如何「未雨綢繆」
作為我們**************這樣的即將開業4S店來說，如果在公司成立之初使人力資源戰略與公司經營戰略很好地結合在一起，就必定能搶佔先機、成功獲取市場競爭優勢 。那麼我們該如何制定人力資源規劃呢？在充分考慮公司內外部環境變化的基礎上，我們研究制定了以下人力資源規劃。

（一）2011年度人力資源部工作計劃之：各職位工作分析
職位分析是新公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的主要依據。通過職位分析我們既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而能讓接下來的各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確。也有助於公司高層領導了解這個即將成立的4S店各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。同時也為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。比如通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，我們最後確定銷售部和售後服務部是公司的業務部門，薪酬制度是向這兩個部門傾斜的。另外考慮到*******地域的實際情況，**************的硬體是標准4S店，但在人員編制上區別與其他幾家4S店，如行政部和客服部在公司初始階段不設部門經理，直接由總經理助理負責。
詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

（二）2011年人力資源部工作之：
薪酬管理

根據集團其他4家4S店的現狀和*******地區汽車銷售服務行業未來發展趨勢，如果**************沿用其他分公司目前的薪酬管理制度將有可能制約人才隊伍建設，從而對公司的長遠發展帶來一定的影響。通過對其他兄弟公司各階層人員現有薪資狀況的了解，決定建立*******另外一套科學合理的薪酬管理體系。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，我們在前面第一個步驟即「*******組織架構設置和各職位工作分析」的基礎上，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、以及對集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查。決定將工資制度定為崗位技能等級工資制，薪資結構包括：基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但我們建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。

（三）2011年度人力資源部工作計劃之：招聘與配置
一家新的4S店開業前的人員招聘和配置，不單純是開幾場招聘會這么簡單。我們要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才，滿足公司開業及後期運營需求。考慮到公司目前尚未開業，人力資源部對人事招聘與配置工作要做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。

具體實施方案：

1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集公司施工進度的發展尋找在在職但是能在6月份離職加入我公司的人才。
具體招聘時間安排：長期保持*******招聘網、*******人力網上招聘，以儲備可能需要的人才。同時根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
規范人力資源招聘配置，起草完成《*******人事招聘配置規定》。完善現有的面試流程,增加筆試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識。
在實際操作中遇到的一些問題，我們也進行了及時有效的解決。如因為一些特殊原因公司的開業日期一再延後（從2011年2月延至7月份），為防止一些已經從原單位辭職等待進入我們新公司工作的人員流失，（其中相當一部分人是公司出資送到上汽通用培訓中心經過學習認證的），人力資源部及時與經過培訓的重要崗位待業員工簽署了《崗位補貼協議》，從3月份開始到正式上崗前公司補貼每人每月1200元，補貼金在上崗後一次性全額支付。

（四）2011年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵

福利是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。我們根據新公司籌建階段的招聘狀況和*******地區行業人力資源現狀，計劃對總公司推行的福利政策進行大幅度的變革，使公司「以人為本」的經營理念得到充分體現，使**************在人才競爭中處於優勢地位。
具體方案包括：

1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。

2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如銷售顧問末位淘汰機制、服務技師維修技能大比武）等。並在公司正式營業後一個季度內進行一次員工滿意度調查。通過調查信息反饋結果再對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。

（五）2011年度人力資源部工作計劃之四：員工培訓與開發
員工培訓與開發是企業著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。因此我們根據對**************整體人力資源需要的預測和其他各分公司情況的參考，計劃對員工進行有計劃有步驟的培訓與開發，使公司在人才培養方面領先一步。

具體方案：

1、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學教材組織內訓師進行內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。

2、計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定。
3、培訓時間安排：外聘講師到公司授課和內訓師授課根據公司發展目標適時安排培訓。

（六）人力資源部工作計劃之：績效評價體系的完善與運行

績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，從而推進企業的發展。
具體方案：
1、完成《*******汽車銷售服務有限公司績效考核制度》和配套方案的撰寫。公司正式營業後即按此績效考核制度全面實施績效考核；

2、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

四、結語
古人說得好：凡事預則立，不預則廢。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始。尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的今天，好的規劃有助於減少未來的不確定性。我們具有前瞻性的人力資源規劃，必定能形成吸引人才、凝聚人才、培養和發展人才的良性機制。

參考文獻：
(1)《人力資源管理職位工作手冊（第2版）》 . 孫宗虎 .人民郵電出版社. 2010年2月 . P11
(2)《人力資源管理操作全案(1CD)》. 羅輝 .孫宗虎人民郵電出版社.2008年4月 .P38
(3)《專業主義（第2版）》.大前研一（日）著 . 裴立傑 譯 . 中信出版社 . 2010年10月 . P95

⑻ 汽車4S店人力資源績效管理三階段要素是什麼

(1)根據企業戰略使命和規劃發展計劃，從財務、顧客、內部運營及學習發展四個維度構建公司平衡計分卡。 (2)根據公司對部門關鍵績效的要求，基於部門職能分析，確定部門的職能職責和關鍵績效領域，從財務、顧客、內部運營及學習發展四個維度建立部門績效計分卡。 (3)在員工績效指標的設置上主要使用KPI方法。具體是在承接部門目標的基礎上，通過工作分析，確定員工的工作職責和關鍵績效領域，從業績、態度和能力三個方面確定績效考核內容。

⑼ 人力資源狀況如何分析

人力資源結構分析

人力資源規劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

（一） 人力資源數量分析

人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。
2、 業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
（1） 最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。
（2） 經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。
3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4、 相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

（二） 人員類別的分析

通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1、 工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。
2、 工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。

（三） 工作人員的素質

人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
（1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
（2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
（3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
（1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
（2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。
（4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
（5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
（6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

（四） 年齡結構分析

分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
（2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
（3） 組織人員工作的體能負荷。
（4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
（5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。

（五） 職位結構分析

根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
（1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
（2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
（3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
（4） 出現官僚作風，星辰官樣文章。