洛杉磯汽車配件市場

⑴ 求翻譯下面的一段英文

成立於1968年，是一家生產和貿易小組有超過40年經驗的專業經銷商在售後市場的汽車輪轂和配件。在洛杉磯，加利福尼亞州，總部設16個主要城市分布在遍布美國和加拿大的設施網路。貿易小組也已在中國的生產設施，處理世界各地的客戶群，包括美國，加拿大，韓國，日本，印度尼西亞和澳大利亞。通過我們的設計團隊創造了輝煌的最新，最具創新性和令人興奮的設計，貿易小組自豪地介紹了13個全球知名的私人設計的輪線（百家樂，Mazzi，Veloche，離子合金，離子鍛造，秋田，傾角，薩基，底特律，公共工程部，里德勒，離子比爾特，頭人）以及我們作為先生Lugnut稱為車輪的配套材料。

貿易小組的輪線包括所有完成（鉻，銀，黑，機械加工，拋光），其種類繁多，尺寸（14「至26」），以涵蓋所有消費者的需求合金車輪。所有的貿易小組產品設計最大的多適合[雙鑽]能力為車輛提供廣泛卡尺檢查。
另外100多萬，每年的汽車車輪單位車輛生產，貿易小組還提供了拖車車輪，卡車車輪品種繁多，和OE車輪提供最大的產品選擇，以適應每個客戶的需求。

所有的貿易小組的產品是具有最高技術，同時生產鑄造和鍛造車輪的最高質量的最新設備。由貿易小組製作的所有車輪是ISO 9000，原始設備製造商，海，傳統的JWL狀態- T的，威盛和TUV認證。

貿易小組是一個非常強大的業務公司，並認為只有取得成功時，優質的產品按時交付，以滿足客戶的需求和滿意度。為了更好地服務於我們的客戶，我們有一個汽車市場的深入了解，並在上海，香港設有辦事處，與美國提供全面的服務和支持。

⑵ 奇瑞汽車籌劃進入北美市場：注冊全新品牌VANTSA

隨著國內市場競爭日趨白熱化，中國品牌也將更多的目光放在海外市場中。當地時間2月11日，美國HAAH汽車控股有限公司宣布與奇瑞汽車開展汽車業務合作。

HAAH表示，計劃在美國注冊並運營全新汽車品牌VANTSA，新品牌將率先以奇瑞集團旗下EXEED星途產品為原型車打造。在奇瑞技術團隊的支持下，根據北美地區相關法規和市場需求進行適應性開發，並在HAAH美國工廠組裝生產，未來主銷美國和加拿大。

據海外媒體報道，奇瑞汽車將以SKD模式（半散件組裝）在HAAH的幫助下推出一款高端SUV，首款車型以星途TX/TXL為原型打造，並且計劃於2021年底使用全新的VANTSA品牌進入北美市場。

美國HAAH發言人ChrisHosford表示，公司正在美國國內多州選址建廠，工廠預計將僱傭1000-1500名工人。目前，HAAH公司已經提交了VANTAS品牌LOGO。

對於正式進入北美市場時間等細節問題，奇瑞汽車在回應我們時表示：「具體細節將會在下周對外說明。」

據了解，HAAH汽車控股主要業務為發展非美國本土汽車製造商的銷售及分銷網點，目前該公司正在組建全新的汽車經銷商網路系統，負責整個北美市場新產品銷售、服務及汽車零配件等。

實際上，這並不是中國品牌首次選擇與美國汽車經銷商HAAH合作，早在2018年處眾泰汽車便與HAAH簽訂合作協議。按照規劃，雙方將共同研發改進適合美國市場的車輛，首款SUV車型（眾泰T600）將於2021年登入美國市場，屆時經銷商網路將達250餘家。

而HAAH公司則承諾年銷量將超萬台並逐年遞增，後續投放於美國市場的眾泰汽車將涵蓋SUV、轎車和新能源汽車。

此外，廣汽傳祺也曾在2018年初就表示希望在2019年底進軍美國市場。並計劃在洛杉磯和底特律建廠，以及在矽谷增設研發中心。不過由於種種原因，這一計劃已經被推遲到今年年底。

雖然奇瑞汽車早在2014年就已經走出國門進入海外市場，但整體來說，都不是全球汽車消費主要市場。對於此次被曝出將進入北美市場計劃，業界對此呈謹慎態度。

對此，汽車行業分析師宋佰成表示，由於市場需求、貿易關稅等問題，中國品牌一直難以進入北美市場。加之美國、加拿大汽車歷史悠久，美系、日系占據絕大多數市場份額，中國品牌未來還有很長的路要走。

上汽乘用車公司副總經理俞經民稍早前在接受我們采訪時也曾表示，美國市場是一塊比較大的「蛋糕」，不過礙於市場較為成熟、關稅、匯率等因素影響，中國品牌現階段應審時度勢。

統計數據顯示，2019年奇瑞汽車累計完成銷量74.5萬輛。其中，星途全年銷量為1.6萬輛。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑶ 開國產車會被人看不起嗎

近幾年國內汽車市場是比較熱鬧的，國家大力推廣新能源汽車給予資金補貼，一些互聯網巨頭憑借著人工智慧，無人駕駛，物聯網等優勢也開始跨界進入了汽車市場，各家造車企業使得使得中國汽車行業鼎盛一時。

如果想要讓國內的汽車工業得到有效的發展，就需要形成自己的汽車文化，品牌文化，能夠讓消費者感受到車企的奮進和進取，對車子各種問題能夠讓車企直面，並且針對性解決才能夠讓車企的造車工藝和造車技術得到發展。

⑷ 側翼防禦失敗經典案例：日本汽車成功打入美國市場，具體是什麼情況望高人指點！

案例：「豐田」挺進美國市場 第一部分 案例原文： 日本汽車工業早在第二次大戰前已經建立，但產品質量低劣，技術落後，發展緩慢。戰後，由於引進國外先進的技術設備和管理方法，加上現代市場營銷觀念的指導，20世紀50年代在世界市場上尚無立足地的日本在80年代初，超過美國成為世界上第一個年產700萬輛小轎車的國家，1981年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，1965年豐田共向美國出田轎車288輛；十年後，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進口商的首位；80年代初，年產超過300萬輛，一躍戰為世界第二位的汽車製造商；1985年，它在美國市場銷量，佔美國轎車市場的20%。 在傳統的「生產什麼，就銷售什麼」觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災難，這輛取名「豐田寶貝兒」的汽車方盒子式的陳舊外型，發動機開起來像載重汽車一樣響，內部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標准，缺陷嚴重自然無人問津。 「豐田寶貝兒」的流產迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業企業和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經銷商和消費者的需要，發現未滿足或滿足不充分的需求。他們發現美國人把汽車作為地位或性別象徵的傳統觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易於操控，行車平穩；較低的購置費用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產品的不足和缺陷，豐田公司在市場調研中發現底特律汽車製造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規，甚至面對競爭者的挑戰、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。花冠（corona）以其外型小巧、購買經濟、舒適平穩、維修方便的優勢敲開了美國市場大門。 案例分析： 20多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的「豐田寶貝」僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以後進入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環境變化及其動向是： 1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著別人無法比擬的優勢。 2) 美國汽車公司的經營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙於比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3) 日美之間不斷增長的貿易摩擦，使美國消費者對日本產品有一種本能的不信任、排斥和敵意。 4) 美國人的消費觀念正在轉變，他們將汽車作為地位、身份象徵的傳統觀念逐漸減弱，開始轉向實用化。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩的美國車，但又希望大幅度減少用於汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用和維修方便等。 5) 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 6）在美國，核心家庭大量出現，家庭規模正在變小。 任何企業往往都面臨著若干威脅和市場機會。然而，並不是所有的環境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業可以利用「環境威脅矩陣圖」和「市場機會矩陣圖」來加以分析、評價。分析環境威脅和市場機會，需要結合企業自身的情況和特點來進行。當時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產、經營、技術、管理經驗等方面有明顯的優勢。因此，上述 1，3，5條動向對豐田公司造成環境威脅；2，4，6 條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有「差別利益」（參見下圖）。 「環境威脅矩陣圖」的橫軸代表出現威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴重性。在豐田公司進入美國時，在「環境威脅矩陣圖」中有 3 個環境威脅（1，3，5條動向）， 企業威脅 1，3 是「潛在的嚴重性」大 ，「出現威脅的可能性」也大，所以，這兩個環境威脅是主要威脅。至於威脅 5， 盡管「潛在的嚴重性」大，但「出現威脅的可能性」也大，它不是主要威脅。因為威脅 5 對整個汽車行業都是威脅，人但對運輸工具的傾向轉移，其背後的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到「理想」的汽車，因而停靠方便，轉向靈活的小汽車仍有較大需求。 「市場機會矩陣圖」的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在「市場機會矩陣圖」中有三個「市場機會」（2，4，6 條動向）， 其中最好的市場機會是2和6，其「潛在的吸引力」和「成功的可能性」都大。機會 4 其「潛在的吸引力」小、」成功的可能性「大，不是一個很好的市場機會。 這樣，用上述方法來分標和評價，可能會出現四種不同的結果： (1) 理想的企業，即企業處於理想的經營狀態，如高機會低威脅； (2) 冒險的企業，即企業處於高機會和高威脅的狀態； (3) 成熟的企業，企業處於成熟狀態，即低機會和低威脅； (4) 困難的企業，處於困難狀態，即低機會和高威脅。 從上面的分析評價可以看出，豐田公司當時共有兩個主要威脅（1，3）和兩個最佳機會(2，6)。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業，即處於高機會和高風險的狀態。 第二部分 案例原文： 強大的日本國內汽車製造基地，不僅為豐田提供了經驗，而且為其海外擴張奠定了物質基礎。1965年，日本在「進攻型戰略」的指導下，發揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。 產品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產品策略是避實就虛，生產高質量、小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在於使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優美，內部裝修精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽，每銷售100輛中顧客的不滿意率從1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 當豐田汽車在美國站住了腳，他們未鬆懈而是迅速追加投資，建立最先進的工廠，培養一流的工程技術員和一線工人，強化科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規模經濟效益奠定了物質基礎。1969年豐田公司人均年產汽車高達39輛，為同期通用汽車公司的3.42倍。 定價策略。日本汽車打入美國市場其目標不在於獲取單位產品的高額利潤，而在於最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低於競爭對手的價格，花冠車在進入美國市場時售價不到2000美元，而後推出的花冠車售價不到1800美元。在小轎車技術差距已經消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低400～1000美元。低廉的售價，加上質量穩定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。 分銷渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售後服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點提供充足的零配件，為銷售成功築起牢固的支撐點。如1965年豐田投放花冠車於美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標市場進攻，在對重點市場基本滲透之後，再進攻下了個目標市場。豐田汽車打入美國市場後首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地後，便開始對美國市場全線進攻。第三，嚴格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經營，其顧客偏好進口商品的當地中間商和零售商。1969年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛181美元的利潤讓利於經銷商，與經銷一輛大轎車利潤相等。 促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內容由專家精心設計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費者帶來的利益。這種「具有美國精神的先進汽車」廣告戰，終於使豐田轎車在沒有硝煙的商戰中大獲全勝。 案例分析： 當企業面臨最好的市場機會時，應當利用機會。 1. 搶先。市場機會的均等性和時效性決定了企業在利用機會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機會包含兩個方面，一是先，二是快。企業在利用市場機會的過程中，誰能「搶先」，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其他企業要利用同一市場機會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中，豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規模變小和美國人購買汽車轉向實用化帶來的市場機會，成功地將小汽車打進美國市場。 2. 創新。市場機會的均等性決定了企業利用機會的均等，然而自己覺察到的這些機會別人也能覺察到。這就要求企業在利用市場機會時一定要大膽「創新」， 如果說「搶先」利用市場機會是力求做到「人無我有」， 則「創新」就是「人有我優」。 3. 應變。企業不可能一勞永逸地利用同一市場機會，為了在競爭中取得主動，企業必須在利用市場機會之初，就主動考慮市場機會的均等性和可變性，有預見性地提出應變對策，包括：會有哪些競爭者發現同一市場機會 它們會怎樣利用這一市場機會 企業和競爭者先後利用了該市場機會之後， 要考慮競爭者和本企業實力差不多、產品差不多時應該怎麼辦 比本企業實力強，產品好時應該怎麼辦 這一市場機會是否會變成環境威脅 是繼續利用這一市場機會，還是尋求新的市場機會 (二) 化解威脅 1. 反抗。即努力設法限制或扭轉不利因素的發展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜採用，當初豐田汽車進入美國市場時沒有採用這種方式。 2. 減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕，減輕環境威脅的嚴重性。例如，豐田公司在當時廣告設計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風格，強調產品的美國特點和對美國消費者的適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業的抵觸心理。 3. 轉移。即「避實擊虛」，躲開環境威脅，鑽對手的空子和薄弱環節。 例如，豐田公司當時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費者的需求已經變化的時機，推出價格低、耗油少、耐用、維修方便的小型車。 在分銷渠道的選擇上，也沒有急於設立自己的分銷機構，而是採用代理制，給代理商以很大的優惠。 4. 改良。即對自身產品進行改良，增強對環境威脅的防禦能力。例如，豐田公司為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品質、價格、型號、促銷、分銷等方面進行全面改進。 5. 利用。利用可以理解為利用機會，例如，豐田汽車公司利用「美國汽車公司正忙於比豪華」、「美國消費者對汽車的消費觀念正在轉變、開始趨於實用化」、「核心家庭出現，家庭規模變小，因而總收入減少」形成了對小型實用便宜的汽車的需求這些機會，推出的「皇冠」汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃，連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設計，因而取得了極好的效果。

⑸ 在美國如何購買私人二手車

1、找賣主：看當地報紙 還有 craigslist.com
2、聯系賣主，看車，驗車（開一圈），要 VIN 號碼，上網查這輛車的歷史紀錄
3、送到修理車的地方做車輛全檢（費用可以賣方出，或者各方出一半，你們去商量）
4、討價還價：查 www.kbb.com 上面列出了不同型號、年份、里程數、州等等的二手車的參考價錢

建議你到 google.com 上面去搜一下「how to buy a used car」你會找到更加詳細的解釋

⑹ 【新聞】威蘭達配置曝光，標配7氣囊+電動真皮座椅！

日前，我們從特斯拉官方獲悉，即日起國產版的Model3的基礎售價從此前的35.58萬元調整至32.38萬元。同時根據國家政策，全系Model3均可享受免徵購置稅的政策以及24750元的新能源補貼，所以新車的補貼後售價為29.905萬元。除了售價下調外，該車的各項選裝配件也有一定幅度的下調，在車漆方面，全系均標配純黑色車漆（此前選裝價格9500元，現免費），同時提供珍珠白、冷光銀、深海藍以及中國紅四種車漆顏色進行選裝，其選裝價格均為8000元。為了節省成本以降低售價，特斯拉還將此前免費贈送的充電樁以及安裝服務調整為有償「家庭充電服務包」，該服務包包含一個充電樁及80米線纜的基礎安裝費用，用戶可自行決定在車輛的售前或售後進行購買。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑺ 比亞迪的歷史

比亞迪股份公司創立於1995年，由20多人的規模起步，2003年成長為全球第二大充電電池生產商，同年組建比亞迪汽車。以做電池起家的比亞迪談到造汽車，無非是在扮演一位「門外漢」的角色。正是利用了「自主知識產權」的響亮名號和對秦川汽車的收購行為，

使得比亞迪有了相對於其他新手的先發優勢。短短一年內，比亞迪汽車的產品線由原來單一的「福萊爾」微型轎車，迅速擴充為包括a級燃油車、c級燃油轎車、鋰離子電動汽車、混合動力汽車在內的全線產品。

比亞迪是一家中國汽車品牌，創立於1995年，主要生產商務轎車和家用轎車和電池。由20多人的規模起步，2003年成長為全球第二大充電電池生產商，同年組建比亞迪汽車。

比亞迪汽車遵循自主研發、自主生產、自主品牌的發展路線，矢志打造真正物美價廉的國民用車，產品的設計既汲取國際潮流的先進理念，又符合中國文化的審美觀念。

(7)洛杉磯汽車配件市場擴展閱讀

發展理念：

比亞迪始終堅持「技術為王，創新為本」的發展理念，憑借研發實力和創新的發展模式，獲得了全面的發展，並在電池、電子、乘用車、商用車和軌道交通等多個領域發揮著舉足輕重的作用。

在電池領域，比亞迪具備100%自主研發、設計和生產能力，憑借20多年的不斷創新，產品已經覆蓋消費類3C電池、動力電池（磷酸鐵鋰電池和三元電池）、太陽能電池，以及儲能電池等領域，並形成了完整的電池產業鏈。

目前，比亞迪是全球產能最大的磷酸鐵鋰電池廠商。除新能源車和軌道交通外，比亞迪的電池產品廣泛用於太陽能電站、儲能電站等多種新能源解決方案。

比亞迪是全球領先的太陽能和儲能解決方案供應商，產品已經出口至美國、德國、日本、瑞士、加拿大、澳大利亞、南非等多個國家和地區，主要客戶包括中國國家電網、中廣核、美國雪佛龍、德國Fenecon、日本A-style等。

參考資料來源：網路-比亞迪

⑻ 汽車配件運輸問題

1.畫出BMZ公司的配送網路圖，並指出供應點和需求點；
分析：根據題意：汽車配件由斯圖加特的工廠經過公路運輸到鹿特丹、波爾多和里斯本，再由輪船運輸到美國的港口紐約或新奧爾良，最後用卡車運輸到的配送中心。所以畫出以下圖型。

60 80
50 40
斯圖加特 70 50 70
40
40
圖1
根據分析：1、斯圖加特→鹿特丹→紐約→洛杉磯
2、斯圖加特→波爾多→紐約→洛杉磯
3、斯圖加特→波爾多→新奧爾良→洛杉磯
4、斯圖加特→里斯本→新奧爾良→洛杉磯
綜上所述：可以得出斯圖加特是供應點，洛杉磯是需求點

2.下個月最多可運送多少單位的配件到洛杉磯中心？

表1

表2
得出結果：

表3
根據winQSB軟體的出下月最多可配送150立方米到洛杉磯中心。

3.求運送最多數量配件的最小費用。（也就是最小費用最大流）
利用Excel來運算：

步驟一：建立模型

表4

步驟二：算出最大流
表5
所以根據運算得出結果，最大流為150
步驟三：運算結果報告

表6

表7

表8
約束

表9

敏感性報告

表10

表11
步驟四：計算最小費用
首先根據步驟一的方法，建立Excel模型

表12
步驟五：得到最小費用

表13
步驟六：分析報告

表14

表15

表16
敏感性報告

表17

表18
4.若每月運送350000立方英尺的配件，則最小費用是多少？
條件：每100立方米大概等於3500立方米，所以350000立方米英尺等於10000

表19
運算結果報告

表20

表21
分析：根據表19和表20，可以看出最大流為100立方米，最小費用為8900

表22
敏感性報告

表23

表24
5.畫出BMZ公司新方案的配送網路圖，並指出供應點和需求點；

西雅圖 60 40 20
20 30 60 20
60 80
50 40
斯圖加特 70 50 70
40
40
圖2
6.下個月最多可運送多少單位的配件以及運送相應數量的最小費用。
建立Excel模型

表25
運算結果報告

表26

表27
分析：根據表25和表26，可以得到當最大流為180立方米時，最小費用為20950

敏感性報告

表28

表29

7.若每月運送700000立方英尺的配件，則最小費用是多少。（每100立方米大概等於3500立方英尺）所以700000立方英尺等於200立方米。
由於下個月最多隻能配送180立方米，與配送200立方米相矛盾，所以必須採取措施來解決。比如：在那些運輸量沒有充分達到的基礎上，增加它的運輸量，這樣不僅減少的成本而且還解決了矛盾。
8.個人建議：
①、在運送汽車配件時，由斯圖加特到洛杉磯，可以充分利用運輸工具的裝載量，運送150立方米。這樣一方面可以增加運輸量，另一方面大大的減少了運輸成本。
②、在面對多個供應點和多個需求點時，必須合理的選擇運送路線，和最大限度的利用運輸工具，以避免運送工具的浪費。
③、在面對需求彈性大的商品，必須要具備安全庫存，以防價格的波動而引起的需求。
④、應該樹立JIT的精益思想思想，堅決杜絕浪費，以需求帶動生產。
⑤、每個員工應該具備搞素質的工作思想。
⑥、改善交通環境，以便利高速的交通來促進運輸事業的發展。
⑦、充分利用每條路線的優勢，以最短的路線運輸最大的貨物，或者以最少的成本來運輸。以達到當成本最低的情況下利潤最大化。

⑼ 洛陽市洛龍區安樂鄉趙村那裡的汽車市場全部拆遷後，騰出來的空地作何用途

機會都是給有準備的人

如果你連超都不超的話 ，那麼就真的超不過了

⑽ 誰知道美國MOC汽車用品怎麼樣，質量好嗎用了效果怎麼樣好的有加分，越詳細越好！

MOC(Motor Oil Conditioner)，美國汽車養護第一品牌，免拆洗汽車養護技術開創者，始於1954年，總公司設在美國南加州。MOC專注於高精汽車養護產品與設備的研發和製造，品質精良、效果出眾，令座駕始終發揮出像賽車一樣卓越的性能，並且所有產品和設備對汽車任何部件都「絕無傷害」，全美市場佔有率超過60%，成為以AUTONATION、SONIC為首的美國6大汽車銷售集團信賴的指定采購品牌。
編輯本段MOC簡介
MOC基本信息
MOC(Motor Oil Conditioner)，美國汽車養護第一品牌，免拆洗汽車養護技術開創者。始於1954年，由化學家羅伯特·庫魯斯特（Robert Crust）創辦，總公司設在美國南加州。1975年退役的美國著名賽車手威科·馬克買下MOC，專注於高精汽車養護產品與設備的研發和製造，由於品質精良、效果出眾，令座駕始終發揮出像賽車一樣卓越的性能，並且所有產品和設備對汽車任何部件都「絕無傷害」，使得MOC建立起強大的、不可超越的技術壁壘，在短短十幾年內發展成為汽車養護領域內的世界頂級品牌，全美市場佔有率超過60%，成為以AUTONATION、SONIC為首的美國6大汽車銷售集團信賴的指定采購品牌。目前公司生產的汽車養護產品已逾3000種，銷往全世界三十多個國家和地區，為各類高端車輛提供全方位、免拆洗、系統深入的健康保養服務。 2006年MOC正式進入中國市場，由上海路昊汽車用品貿易有限公司擔任中國大陸總代理，共同將世界最先進汽車養護技術與理念帶給億萬中國車主。
MOC的創立
1954年，美國化學家及企業家—羅伯特.庫魯斯特（Robert Crust）成立了MOC，基於二戰期間發展起來的技術，MOC生產了第一批潤滑油調理劑。而MOC生產的第一款產品MOYOR OIL CONDITIONER,簡寫成MOC,MOC品牌也因此創立。 MOC現任總裁為威科.馬克（Matk Waco）,1967年開始他的賽車生涯，同年獲取了太平洋邀請賽大獎賽冠軍。1975年馬克成功從賽場生涯退役，並買下MOC產品公司。成功的塞車經驗，結合對於汽車各大系統的了解，使馬克意識到必須開發並生產一整套養護品，清潔劑及調理劑才能滿足經銷商及整個汽車行業的需求。結果，馬克在第一年的銷售就超過了前作老闆所有的銷售量。 而在附後的發展中，MOC每一次都抓住市場和行業的變革，通過提升自己的實力，與AUTONATION等汽車服務大集團建立合作，並不斷推出各種提升行業發展的產品和服務工具，逐漸占據了美國養護市場的半壁江山。
MOC的現狀
MOC自1954年生產，銷售汽車養護產品以來，MOC已擁有逾3000種產品，設備及定製程序。其獨創性研發的汽車全方位免拆清洗養護產品、設備，全部經過世界權威的美國材料試驗協會（American Society for Testing an Materials）檢測認定。該機構是工業界標准權威機構， 國際通用的工業標准ASTM就出於此，MOC因此成為業界「全主夜闌 ，深化養護」的發起者與領導者。 目前，除在公司總部所在地——加利福尼亞州洛杉磯市擁有超過170，000平方英尺的生產研究中心外，MOC還在全美設立了16處基地，並逐步在全國30個州和世界27個國家拓展業務。 MOC全方位汽車保養系統以其：注得技術創新，注重汽車綜全功效及綠色環保，注得系統性解決問題等卓越性，獲美國通用、福特、克萊斯勒、賓士、寶馬、奧迪等眾多頂級汽車公司及權威機構的強力推薦。 目前，MOC在全美擁有1000多多合作經銷店，市場佔有率超過60%，穩居業界領先地位。 同時，MOC是世界汽車美容工業的重要代表，其獨特開發了12大系列300多種汽車美容產品，具有操作簡單、快捷、效果可靠等特性，可以滿足現代汽車全方位的清潔美容與護理要求。
MOC的服務創新
MOC很早就認識到，汽車深化養護市場，是一個需要專業人員運用設備與產品，給車主提供優質服務的市場，而不只是簡單的把產品賣給車主。賣給4S店，另外，對於汽車銷售集團與4S店來說，也需要懂得養護技術，養護營銷和養護項目運營管理的專業人員，以此來支持其更好地服務車主。 在此方面，MOC做了大量的工作和服務創新，建立「WE DRIVE SOLUTIONS」等全方位客戶服務支持與保留計劃，主要內容包括：ACE(ADVISOP CONTINUING EDUCATION)教育訓練計劃，在線客戶菜單救助系統（NNENU ON DEMAND）,TCC全方位客戶溝通計劃（TOTAL CUSTOMER CONNEVTION）,MOC道路救援服務（MOC ROADSIDE RESCUE）,MOCI無線咨詢（WIRELESS SERVICE ADVISOR）等。除此以外，MOC還定期出具養護項目的運營報告和運作建議，以提高合作夥伴客戶服務的滿意度和業績。
MOC的合作集團
美國最大汽車銷售集團）AUTONATION----AUTONATION股份有限公司是美國最大的汽車零售商，總部設在佛羅里達州的勞德代爾堡。AutoNation員式約2.5萬人，在美國16個州有245個汽車銷售特許店。憑借其近180億美元的年收益，AutoNation位列2007年《財富》美國500強第122位，並在過去的六年連續五次獲美國「最受推崇汽車零售商」稱號，美國同行業無人企及。AutoNation是標准普爾500指數成員之 。2007年3月。AutoNation售出延續六百萬輛汽車，是唯一達到這一里程碑數字的汽車零售沒。AutoNation業務涵蓋所有的汽車產品和服務，包括新型交通工具，二手車，汽車保養和維修服務，汽車零部件，長期運作的保障合同，汽車保護產品和其他配件市場產品等，同時也通過附屬機構自動化國家金融服務公司提供購車金融和其他汽車相關服務。公司銷售的汽車品牌包括：福特、通用、通用、克萊斯、豐田、日產、本田、和寶馬等。 美國第二大汽車銷售集團SONIC SONIC Automotive股份有限公司，財富300公司，羅素2000指數會員，是美國最大的汽車零售商之一。在美國15個州設有182家汽車銷售特許店。擁有和經營38個不同品牌汽車和輕型貨車的代理經銷羨慕提供全面服務，包括新車，二手車，及輕型卡車的銷售。零組件更換、車輛維護、擔保、噴漆、以及修理服務等。此外，公司也為客戶處理汽車貨款及保險等相關事宜。2007年《財富》美國500強排行榜，以營業收入87.064億美元位列285位。 美國最大快修連鎖集團PEPBOYS AUTO PEPBOYS AUTO公司成立於1921年，是美國惟一一家能為汽車配件市場的四項領域——包括自己動手，維修服務，轉售和更拘輪胎提供服務的配件市場零售與服務鏈廠商。總部位於費城，專注於連鎖經營領域。關注商店形象設計，店鋪規模大經營范圍除各種零配件及汽車用品外，還經營汽車輪胎，輪轂及ATV等機車產品。2004年銷售額23億美元，全部來自售。目前，PEPBOYS在美國發展了汽車用品銷售與汽車維修服務連鎖一體店500多家，每家面積近2000平方，被稱作美國汽車服務行業的沃爾瑪。
MOC環保研發理念：無損傷
自1954年公司創立以來，MOC一直秉承環保研發的理念——「MOC所用產品及成分確保對汽車用品及成分確保對汽車部件，對環境，對駕駛者無損傷，再攻克」清洗、修補、保養、保護「等深化養護難關；經過多年的積累，MOC在環保方面累積了大量的經驗和技術，MOC所有產品全部經過世界權威的美國材料試驗協會（American Society for Testing and Materias）的檢驗認認定（該機構是工業界標准權威機構，國際通用的工業標准ASTM就出於此。 90後期，伴隨汽車高精度保養要求。MOC建立的綠色品質與保養標准備，越來越多獲得車主和汽車銷售集團的歡迎，全美最有影響力的汽車銷售服務集團都開始選擇與MOC合作，包括銷售額近200億美元，已成功賣出600萬輛汽車的美國第一大汽車銷售服務集團AUTOMATION，美國第二大汽車銷售服務集團SONIC，以及PEP BOYS、UGA、GROUP 、ASBURY等。MOC也通過與這些巨頭們的合作，傲居美國汽車專業養護領域第一品牌。
編輯本段MOC產品發展史
1954年：美國化學家及企業家——羅伯特.庫魯斯特（Robert Crust）於1954年成立MOC，基於二戰期間發展起來的技術，MOC生產了第一批潤滑油調理劑。(MOC生產的第一款產品MOTOR OIL COND ITIONER,簡寫成MOC),MOC品牌也因此創立。 1965年：威科.馬克以一名技術人員的身份在卡羅，謝爾比的工廠工作。 1967年：馬克開始了他的塞車生涯，並且獲取太平洋邀請賽的冠軍。 1975年：馬克從賽場生涯退役，並買下MOC產品公司。成功的賽車經驗，結合對於汽車各大系統的了解，使馬克意識到必須開發一整套新的養護品，清潔劑及調理劑才能滿足經銷商及整個汽車行業的需求。 1980年：在聖費爾南多谷建立一個生產基地。由於MOC富有創新的產品及營銷方案，使得MOC在整個80年代發展旺盛並得到整個行業的廣泛認可。 1988年：MOC再接再勵於1999年在加利福尼亞的奧克蘭開設了第二家分公司。同一年，MOC開始生產一系列專業的汽車美容產品，同時，MOC不僅能哆提供和，向經銷商提供養護產品及美容產品，還提供了各種增值服務。 1995年：MOC產品公司被加利福尼亞的「三和銀行」譽為最值得信賴的商業合作夥伴之一。 1998年：隨著AUTONATUON的延生。MOC意識到市場時該發生著改變。經過MOC所有員工的努力，與AUTONATION第一個獲得允許銷售的供應商，與此同時，MOC立即調整其供應方案，並第一次在加利福尼亞之外的科羅拉州的丹神福建立工廠用於輔助「節節高」項目的進行完善。 2001年：獲 三個國家銀行的信用賬戶。MOC趁勝追擊並在同一開設了其它五大工廠。 2003年：MOC開始生產自己的一整套的設備與機器，由於不斷地對設備進行調整及改進，今天MOC已經開發了一整套智能穩定性高，操作簡單便捷的設備。 2004年：馬克參加了37屆「年度謝比利美國員工聚會」，並與有名的汽車集團保持良好的關系。 2005年：榮獲AUTONATION最佳供應商。 2006年：MOC在佛羅里達州的羅德岱堡及俄勒岡州的波特蘭開設分公司。 2007年：MOC與上海路昊汽車用品貿易有限公司建立合作關系。 2008年：MOC開發了網站式服務軟體。