汽車配件倉儲案例分析

① 哪裡有汽車案例分析

通用汽車公司資產重組案例剖析

企業通過資產重組，可以實現資產的最優配置，最終達到擴大生產規模，提高企業競爭力的目的。資產重組的方式可分為兼並（merger）、收購（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼並與收購統稱為並購或購並（M＆A）。一直以來，西方企業熱衷於通過資產重組，或並購、或分析、或放棄，以達到優化資源配製，增強競爭力的目的。特別是90年代以來，西方企業、金融界面對逐步一體化的世界市場，掀起了一股並購浪潮，以達到佔領市場、多角化經營和獲取高技術的戰略目的。

並購或分拆、孰優孰劣，並無絕對標准，需視企業戰略目標及市場情況而定。通過對通用汽車公司資產重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。

一、通用汽車公司資產重組案例剖析

通用汽車公司（GM）是一直位居「幸福500強」之首、遙遙領先於其它企業的美國最大公司。1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。

這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創這樣的佳績了。目前這家全美最大企業正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。超過另一家一分為三的大公司－－美國電報電話公司（AT＆T）。

GM經營計算機業務的電子數據系統公司（EDS）、從事衛星與防禦系統業務的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續從GM中分拆出去。導致GM分拆的原因是多方面的。

從GM50－－60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產出少。其衡量資金運用效率的指標－－資產回報率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161％，而標准普爾信用等級排名的前500家大企業的股價卻上升了900％。從1954年以來每年的「幸福500強」中榜上有名的113家公司中，GM表現平庸，它給股東的回報是最低的。

有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規模經濟一直是汽車工業的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。

GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業務，電子數據系統（EDS）已運用於商業零售；而從事衛生與防禦系統的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業中處於領先地位；GM集中生產汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風險在於：重新回到以汽車製造為核心的經營戰略可能使其永遠停留在落後的行列。GM將陷入低速增長的汽車工業的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業，但對汽車製造業來說更為殘酷。

迄今為止，分拆的最初階段已經過去，GM正處在將EDS獨立出去的最後階段。EDS是由Ross Perot創建，於1984年被GM以25億美元收購的。EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發了一套獨立而統一的計算機系統。但是收購後不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。然而在對外業務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe－－rox）及英國國內稅收局（Inland Revenue）開發出了復雜的信息系統。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。

分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現在及以後幾十萬退休職工的退休金。

GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它製造出更好、更安全的汽車。但結果不盡如人意。Hughes確實開發出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。「把GM和Hughes綁在一起並無協同作用，毫無經濟價值。」

與EDS一樣，Hughes的對外業務也有不俗的成績。1995年的營業額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛星的收入，同時它也為五角大樓製造洲際導彈及其它武器。GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76％的股份價值190億美元，這相當於現在GM整個市值的一半。

第三部分，即生產剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業務中，從GM分離出來後，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更願意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來後，Delphi的市值約60億美元。

GM願意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產品價格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養老基金也隨之分離出去。

問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那麼留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，製造它們的動力部分和框架，並將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然後，把這些汽車銷往世界各地。

回歸基本產業經營戰略的支持者們認為在自身勞動生產率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力於汽車的生產是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長甚至認為「增加股東權益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－製造出更好的汽車。」

現實果真如此嗎？汽車工業是一個成熟、資本密集、高度周期化、長期以來被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競爭的行業。GM在法國、義大利、韓國及日本的對手們被其國內的產業政策支持、保護起來。更為主要的是GM汽車一直佔有33％市場份額的主要市場－－北美對汽車的需求在過去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個有駕駛執照的人已擁有一輛以上的汽車。美國市場趨於飽和，而歐洲也好不了多少。短期內，汽車行業是一個險惡、緊張的行業。

沒有人懷疑GM堅持改進其汽車生產的必要性，這使人感到確實應當將Delphi公司分拆出去。問題是GM現在全力投入的是發展前景相當暗淡的汽車工業，而不象AT＆T致力於全球火爆的通訊業務。為什麼不盡可能抓住方興未艾的高技術產業呢？拉回EDS為時未晚，還應該牢牢控制住Hughes。

任何大企業都必須有著更高的目標，而不是僅僅為股東服務。「一個公司是一個有人格的，有活力的企業」，斯美爾董事說，「它不僅是資產的集合。管理的責任是使企業永遠充滿活力，這也是對股東的責任。」因此，GM永遠充滿生機的機會在於它的產品除了發動機和傳動器，還有計算機和衛星。

二、通用汽車公司資產重組案給我們的啟示

1、避免陷入「並購」＝「搞活」的誤區，大不一定等於好。黨的十五大以來，通過資本經營搞活國有企業已成為人們的共識，「資產重組」越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業都在積極探討資產重組，盤活存量資產，使國有資產保值增值這一重大課題。

目前在企業資本經營、資產重組的浪潮中似乎存在一個誤區，即談資本經營必並購，一哄而上進行並購，誤以為一旦兼並或收購，企業就能搞活。都搞企業集團，誤以為「大」等於「好」。實則不然。企業採取兼並、收購，還是分拆、放棄，均要視企業、市場的實際情況與企業的發展戰略而定，並購並非靈丹妙葯。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆後的GM將更具活力。

2、並購不是單純為擴大規模，而應注意結構的調整。特別是對於一些夕陽產業，如鋼鐵、紡織、汽車等行業，除通過並購達到規模經濟之外，更應該考慮通過並購完成企業內部的結構調整，以獲取高新技術，給企業未來發展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規模，或建立產品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該並則並，改拆則拆，這種實事求是的態度才是搞活國有企業的途徑。

3、並購論證和可行性研究要充分考慮到兼並完成後的企業的經營運作，考慮到不同企業文化之間的融合，特別是在企業跨國兼並，實施國際化經營時，更應注意這一問題。在企業的經營中，1＋1不一定等於2。並購後兩個企業如不能較好地融合，可能遠遠達不到預期效果。

② 倉儲與配送管理案例題

1． 已經生效。因為倉儲合同是承諾性合同，在合同成立時就已生效。
2．不合理。因為合同中如同時規定有定金和違約金的，當事人只能選擇其中一種履行，且此案中作為倉儲公司倉儲費並受到實際損失，因此不能這樣要求。
3．如果我是法官，可以判決汽配廠只支付倉儲公司2萬元違約金，定金不予退還，倉儲費不用支付。

③ 案例分析，請大家幫幫忙，本人急求答案！！！急急急……

倉儲合同是諾成性的合同，所以雙方簽訂的合同已經成立並生效。
倉儲公司的要求是不合理的，因為一般只能要求違約金或者損害賠償金，不能要求倉儲費。（未有定金）
法院可能判決實際履行（倉儲公司要求下），或者賠償

④ 【案例三】:自動化倉庫的困惑 思考題 答案

答：自動化倉庫的優點是機械化、自動化，從而提高出、入庫效率，降低物流成本。而該汽車製造廠貨物的出入庫距離裝配車間較遠，在倉庫與裝配車間之間需要進行二次運輸，這樣就增加了運輸成本。
1、自動化倉庫的優點是機械化、自動化，從而提高出、入庫效率，降低物流成本。而該汽車製造廠貨物的出入庫距離裝配車間較遠，在倉庫與裝配車間之間需要進行二次運輸，這樣就增加了運輸成本。 2、將貨物的包裝規格標准化，減輕整理室的工作量。 3、提高倉庫整理水平，有效利用倉庫的儲存能力，加速周轉，減少庫存，節約庫存資金。 4、將庫房內部的設施與庫房外部設施配套，進行高效使用。 2 ．我們從中得到哪些啟示 ?
答：自動化技術對倉儲技術和發展起了重要的促進作用！隨著計算機技術的發展，工作重點轉向物資的控制和管理，要求實時，協調和一體化，計算機之間、數據採集點之間、機械設備的控制器之間以及它們與主計算機之間的通信可以及時地匯總信息，倉庫計算機及時地記錄訂貨和到貨時間，顯示庫存量，計劃人員可以方便地作出供貨決策，他們知道正在生產什麼、訂什麼貨、什麼時間發什麼貨、管理人員隨時掌握貨源及需求。信息技術的應用已成為倉儲技術的重要支柱。
自動化倉庫具有一般普通倉庫不可比擬的優點。但是要建立和使用自動化倉庫需要具備一定的條件。

⑤ 汽車配件的案例分析

不正確 ...因此失去了客戶

⑥ 物流案例分析！！！

我覺得，這個公司的硬體環境沒的說，但設計自動庫時沒有考慮到整個公司的運輸方案，造成硬體形成後產生不良後果，建議發動企業相關人員群策群力，因為外人沒有經歷過實際是想不出來好辦法的

⑦ 汽車配件銷售案例分析題

一、李某行為違法。因為其行為違反了公司法規定的高級管理人員的禁止行為規定。
二、買賣零件合同有效。李某在此期間所得收益歸甲公司所有。

⑧ 按照下面案例分析物流外包對企業的好處，盡可能詳細，多謝

1：業務外包可以節省企業的資金，人力，物理等的投入，從而集中公司的優勝力量發展企業。
2：因為企業本身不是做物流的，所以其管理方法，專業人才，場地，設備均不到位，齊全，不完善，勢必會造成很多的反面印象，和資金的流通不便。
3：通過第三方物流，可以培養好的盟友，在產業鏈上中介環節中控製成本，鞏固供應鏈。

⑨ 倉儲管理失敗案例 本人因急需一些倉儲管理失敗的案例，誰能給我提供一些呢越多越好

北方摩托車製造公司的倉儲管理問題 北方摩托車製造公司建造了一座自動化倉庫作為中間倉庫，存放裝配汽車所需的各種零配件。該公司所需的零配件大多數是由其協作廠生產，然後運至自動化倉庫。該自動化倉庫分為高庫和整理室兩部分，高庫是採用固定式高層貨架與巷道堆垛機結構，從整理室到高庫之間設有輥式輸送機，利用輸送機進行零配件的搬運。當入庫的貨物包裝規格不符合托盤或標准貨箱時，則還需要對貨物的包裝進行重新整理，這項工作是在整理室進行。由於各種備品的包裝沒有規格化，因此，整理的工作量相當大。貨物的出入庫是運用電腦控制與人工操作相結合的人機系統。該自動化倉庫建在企業的東南角，距離裝配車間較遠，因此，在倉庫與裝配車間之間需要進行二次運輸，即將所需的零配件先出庫，裝車運輸到裝配車間，然後才能進行組裝。自動化倉庫建成後，這個先進設施在企業的生產經營中所起的作用並不理想。因此其利用率也逐年下降。請分析下列問題：1．自動化倉庫為什麼在該企業沒有發揮其應有作用，原因是什麼？2. 你認為應該採取哪些有效的措施來幫助該公司改進物流中的問題？ 某醫葯集團公司的倉儲管理問題某醫葯集團公司是一家從事葯品生產、銷售的大型醫葯集團。集團內部的物流活動分別由供應總公司、儲運總公司、內務部、辦事處四大職能部門共同完成。各部門分工如下：供應總公司負責各生產廠原材料和包裝的采購；儲運總公司管理倉庫及車輛，負責將各生產廠的產品統一運送至公司在重慶攤子口的倉庫；內務部調度科負責統計、整理辦事處的要貨數量及各生產廠的生產計劃下達，貨運科負責將企業內部各倉庫的貨物通過火車、輪船、飛機調撥至全國25個辦事處；各辦事處負責貨物的接收和儲存，並根據市場需求及時將貨物送達各客戶倉庫，同時將污染葯品組織運送回重慶港口的倉庫或生產廠。集團的成品倉庫分三個層次，一是各生產廠的倉庫(有近十個生產廠)，二是重慶港口的中轉倉庫，三是辦事處倉庫。各倉庫隨時保持著一定數量的庫存。 集團內部各生產廠都有自己的倉庫和車隊，從生廠倉庫轉運至重慶港口的倉庫及直接發往經銷單位的貨物大部分由各生產廠自備車完成；各辦事處為了完成各自的收、發貨等服務職能，皆配備有6～9名工作人員，2部自備車，在當地租賃倉庫。請分析下列問題：1. 根據上面提供的資料分析該集團公司物流中存在的問題？2. 對該集團公司存在的問題如何對解決，如何優化其物流系統？

⑩ 倉儲合同案例分析 。急！

合同已經生效；
要求部分合理，承擔違約責任和支付倉儲費只能選其一；
可以在4月5日起訴，因為配裝廠已經明確表示不履行合同；
法院應當受理；
最有可能的判決是支付違約金。