汽車配件庫存周轉率合理范圍值
㈠ 汽車零件庫存深度多少合理
汽車生產廠通常以庫存深度系數來安排調整產銷計劃，比如一個廠定下這個月的庫存深度系數標準是1＝1000輛，如果當月生產庫存是500輛，系數就是0．5，超過1的部分就應該作為不合理庫存。由於各廠家生產規模、車型種類和所處的市場階段不同，這個系數是可變數。但通常規模越大的廠系數標准越高，產量越低的廠系數越低。
㈡ 汽車零件庫存深度多少合理
汽車生產廠通常以庫存深度系數來安排調整產銷計劃，比如一個廠定下這內個月的庫存深度容系數標準是1＝1000輛，如果當月生產庫存是500輛，系數就是0．5，超過1的部分就應該作為不合理庫存。由於各廠家生產規模、車型種類和所處的市場階段不同，這個系數是可變數。但通常規模越大的廠系數標准越高，產量越低的廠系數越低。
㈢ 合理控制配件周轉率
根據你的問題。有一個小誤區，因為你提到了出現響應的負面影響。針對這個點，我就由此開始吧。要提高周轉率，庫存周轉率=（年銷售/年均庫存）*100%
降低平均庫存
庫存降低，前提是銷售保持或升高，周轉率就會升高。也是你擔心的會供不上，響應慢等等。首先我們說是要把庫存降低到合理位。什麼是合理位，也就是能滿足生產或銷售（客戶）的服務水平的前提下，不要過度購買或保存多餘的物料。也就是說我們不能一味盲目的去降低庫存，不管需求。如果是百分之八十，那麼你就能反過來根據年銷售目標/預測，編制控制滾動的月/年庫存計劃。每個月大起大落是不行的，比如你一年三個季度都非常高，最後一個季度降到了合理位，那麼你最後幾個月是達標了，但是全年的指標還是完不成。所以這個工作是持續性的，跨度為一年。有了這個目標了以後，具體操作就必須得按照目標制定幾個有效的計劃和項目
1.1 協同的訂單，生產計劃
客戶要什麼，什麼時候要，要多少，問誰買，提前期多長，買多少。也就是物流常說的7個R。這個對協同，溝通，處理等等要求比較高，而且投入比較大。
1.2拉動
設置拉動看板，客戶從倉庫拿了多少，我們才買多少或者生產多少。那麼你就能按照80% 來設定一個物料的最大最小值。適用於需求相對穩定波動少，頻次教高。如果非常高，量很大，對於價值高的配件也適用。
1.3 質量
提高配件的質量，如果返修率大，對於交貨影響也很大。東西來了，不好，退回去再送，那麼勢必你原先的存貨就會考慮這點。通過質量改善，就能降低這部分庫存
1.4 靈活度
提高靈活度體現在：優化供應商的交貨期，多頻次少批量的運輸。比如一個配件你一個月要3000件，供應商一個月送一次貨。那麼可以變成一周送一次，只要750個就夠了。
1.5 波動
這個波動為兩個方面：客戶波動和供應商波動。波動越大，安全庫存越大。剛才說的提高靈活度是吸收波動的一個好方法，因為響應快。不光是供應商，看客戶那邊需求靈活度能否提高。也就是可以多頻次的發訂單過來，我們小批量的供貨。一般說來，庫存的最大敵人就是波動，預測不準。所以核心任務是提高預測准確度，降低波動。然後才是針對波動，進行合理處理，比如提高靈活度。或者是商務手段控制，合同，條款等等。
1.6 寄售
也就是我們常說的把庫存備在供應商那，再配合一定的透明度管理模式進行監控。庫存是有，只不過就不算我們自己的庫存了。屬於高端商務運作的一種，配合操作。但談判是關鍵。因為誰備誰花錢，什麼時候用，什麼時候付錢。
降低庫存大概就這么幾個手段，但是運用可以是單一的，可以是復合式的。比如不同的配件屬性可以有不同的模式。再回到開頭，為什麼說有小誤區，因為降低庫存不是目的，不是為了低庫存而低庫存。而是什麼位置合理？行業情況，公司本身運營策略，模式，商務規定等等都有可能直接導致庫存升高，另外一個問題來問你，為什麼是80%？目前是多少，什麼原因導致的。。有的行業不可能達到80%，而有的行業100%都是低的。
增加銷售額
簡單直接的方法。但要考慮到對庫存的影響。需求是增加了，可否供的上？一個訂單需要幾種甚至百種配件，有的到貨了，有的沒到貨。等待就變成庫存。供應商能供得上，如果涉及到機加工，我們產能有沒有，沒有也是等著。等著就是庫存。
和上文1.1 呼應，協同很重要，7個R。要什麼？料來不來的及？產能夠不夠？等等。只有都是能得情況下，我們才能下訂單去做和買。否則就要和客戶商量一個新的交貨期。
洋洋灑灑幾百字。看了應該對你是有幫助的。幾年經驗下來了。
有問題繼續問，我們探討。
謝謝採納
㈣ 汽車行業一般庫存周轉率是多少
70%左右，庫存周轉率越大表明銷售情況越好。在物料保質期及資金允許的條件下，可以適當增加其庫存控制目標天數，以保證合理的庫存。反之，則可以適當減少其庫存控制目標天數。
庫存周轉率的計算公式，實際評價中可用如下公式進行計算：
一般常用的庫存周轉率=年度銷售產品成本/當年平均庫存價值。年度銷售產品的成本COGS（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫存價值。依此類推月度庫存周轉率為月銷售成本除以月庫存平均值，月庫存平均值等於期初庫存加期末庫存之後除以2。
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庫存解決方法
4S行業配件庫存種類紛雜，假設把配件按照維修業務分為三大類：
①、事故型配件：風擋玻璃、大燈、保險杠、發動機、車門等較大單值的保險件；
②、機修型配件：螺絲、卡扣、日常保養維護的機油、機濾、輪胎等車用組裝配件；
③、汽車美容類的精品配件：包圍、腳墊、裝甲、導航等加裝類的外用配件。每類配件再逐層細化為多層級的分類，使得每一種配件都有其標簽特性。以上採用的分類法就是比較常用的ABC分類法，是一種有效的庫存管理策略。
㈤ 配件庫存周轉率怎麼計算
當期銷售成本/(期初庫存+期末庫存)的平均數
㈥ 存貨周轉率多大為適合范圍
沒有具體的范圍，越高越好。
存貨周轉率反映了企業銷售效率和存貨使用效率。在正常情況下，如果企業經營順利，存貨周轉率越高，說明企業存貨周轉得越快，企業的銷售能力越強。營運資金佔用在存貨上的金額也會越少。
存貨周轉率（次數）=銷售成本/平均存貨余額（還有一種是存貨周轉率（次數）=營業收入/存貨平均余額，該式主要用於獲利能力分析）
其中：平均存貨余額 =（期初存貨+期末存貨）÷2,存貨周轉天數=計算期天數/存貨周轉率（次數）
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存貨周轉率有兩種不同計價基礎的計算方式。
1、以成本為基礎的存貨周轉率，即一定時期內企業銷貨成本與存貨平均余額間的比率，它反映企業流動資產的流動性，主要用於流動性分析。
2、以收入為基礎的存貨周轉率，即一定時期內企業營業收入與存貨平均余額間的比率，主要用於獲利能力分析。
㈦ 合理的庫存周轉率是多少
庫存周轉率＝年（季）度銷售產品成本/當年平均庫存價值。
庫存周轉率=103655.23÷[﹙135971.27+131959.35）÷2]＝0.1934
我把你的本期發出資金當做是你公司的銷售物料成本。如若不是，您可以用銷售成本進行計算。
0.1934這個數據指的是您的企業用平均﹙135971.27+131959.35）÷2的現金在這一期內周轉了0.1934次，賺了0.1934次利潤。
下面給你一個實例參考：
如某製造公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價值為30萬元，該季度底的庫存價值為50萬元，那麼其庫存周轉率為200/[（30+50）/2]=5次。相當於該企業用平均40萬的現金在一個 季度裡面周轉了5次，賺了5次利潤。照次計算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那麼該企業的年庫存周轉率就變為 200*4/40=20次。就相當與該企業一年用40萬的現金轉了20次利潤！
㈧ 存貨周轉率的正常范圍
不存在絕對數值的范圍，要視企業經營管理情況而定。與同行業或與本企業最好值相比較找差距，為達到庫存周轉率最好水平，應通過對職能部門的考核才能實現。一般存貨周轉速度越快，存貨佔用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。
存貨周轉率是企業營運能力分析的重要指標之一，在企業管理決策中被廣泛地使用。存貨周轉率不僅可以用來衡量企業生產經營各環節中存貨運營效率，而且還被用來評價企業的經營業績，反映企業的績效。
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通過存貨周轉率的計算與分析，可以測定企業一定時期內存貨資產的周轉速度，是反映企業購、產、銷平衡效率的一種尺度。存貨周轉率越高，表明企業存貨資產變現能力越強，存貨及佔用在存貨上的資金周轉速度越快。
存貨周轉率指標的好壞反映企業存貨管理水平的高低，它影響到企業的短期償債能力，是整個企業管理的一項重要內容。一般來講，存貨周轉速度越快，存貨的佔用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。因此，提高存貨周轉率可以提高企業的變現能力。
㈨ 汽車行業存貨周轉率一般是多少
2009年的存貨周轉率，汽車整車是11.57，整車及零部件是4.33。.
㈩ 汽車配件庫存周轉率
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