波力五特模型分析电动汽车

① 什么是“波特五力模型”

波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，任何产业的竞争规律会体现在波特五力模型的五种竞争作用力上。

波特五力模型是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、来自在同一行业的公司间的竞争。

(1)波力五特模型分析电动汽车扩展阅读

波特五力模型的作用：

波特五力模型确定了竞争的五种主要来源，即新进入者的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力，替代品的威胁，及现有企业之间的竞争。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。在竞争激烈的产业，企业的收益率会趋向平均收益率，很难获得超额利润。

对于不同产业，各种竞争力量对产业竞争状况的作用和影响也不同。企业在制定战略时，应当深入分析所在产业每种竞争力量的来源和强度，确定这些力量对企业的影响途径和大小，以应对和利用产业竞争获取有利的竞争地位。

② 新能源汽车系统结构特征是什么对NVH的挑战主要体现在哪些方面

与传统汽车相比，新能源汽车在结构上增加了许多新的部件。其动力系统、制动系统、气候控制系统等结构有很大不同。同时，背景噪声变化带来的突出的道路噪声、风噪声和异常噪声也有别于传统车辆。新能源汽车NVH将从以下几个方面进行分析。

四、电控系统及其NVH性能

新能源汽车电控系统复杂，能源和介质一体化，工况和控制变量多，难以协调控制。特别是在驱动模式切换时，控制系统复杂，难以控制性能平衡，即兼顾供电、可靠性和舒适性控制。在低速、高扭矩和驱动模式切换等动力分离和合流条件下，NVH较差。在能量转换方面，扭矩协调和卸载扭矩会带来振动和冲击问题，热管理和冷却系统带来的噪音问题，制动能量回收带来的电鸣笛问题，以及NVH与动态性能和可靠性之间的冲突。

③ 波特五力模型是什么

特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。波特五力分析模型的主要内容为：一个行业中的竞争不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。
波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。
波特5力模型由迈克尔·波特于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的五因素模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。该模型对企业战略制定产生了全球性的深远影响。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买...
16 波特五力模型估计很多朋友对其很陌生,因为它是属于管理会计知识体系了.以后对于管理会计的相关知识点会逐步介绍,希望对想学的朋友们有所帮助....
2016年3月14日-波特五力模型分析可口可乐公司 作者:工商管理3班 李彩虹 高婧 王晓波 张青 王婷婷 石彩 刘慧 公司简介 1892年,商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方...

④ 关于波特的五力模型对企业的分析的问题

波特五力竞争模型用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标，分别是：
消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析
供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析
行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。

基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨
[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论，企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点，就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。
[关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业

20世纪80年代，迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析，针对果汁饮料企业目前面临的困境，就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见。

一、果汁饮料行业的竞争态势

近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同，市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的分化，主要表现为以下特征：第一，果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代CMMS2000调查结果显示， 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，20～40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特征明显。消费者在选择上，注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。国产果汁品牌价格适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高，但消费者品牌忠诚度较低。
上世纪80年代，国内就陆续出现过果汁饮料品牌，但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场，或是局限在某个区域市场内，基本没有力量发动全国的市场攻势。直到2001年，统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后，可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进，呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局，其特征如下：
1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示，截至到2005年，果汁饮料市场渗透率达36.5%，居饮料行业第四位。同年底，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计，以市场综合占有率为依据，排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅。根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。可以看出，果汁饮料市场集中趋势上升明显，目前呈现垄断竞争的市场结构。市场中不同企业间的产品替代性较强，行业领导者地位不太稳固，容易被替代。
2.细分市场各自为王。果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上，第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料。在这一阵营内，以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表，两者在细分市场上占据的份额较高，儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主。另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场，主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”，这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧。不过，由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”，所以，在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”。此外，作为纯果汁市场上的领导者，汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖。但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击，未来此细分市场竞争将更加激烈。
3.竞争激烈，但发展空间与机会较大。果汁饮料市场品牌、种类非常多，各品牌的广告力度大，竞争比较激烈，但从产品生命周期来看，目前果汁饮料市场处于成长阶段，发展空间巨大。从市场份额来看，还没有一个品牌占有绝对优势，成为主导品牌。

二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析

1.现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，果汁饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势， 但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。
2.新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：
第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。果汁饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。
第二，行业内现有企业的反击。果汁饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。
第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。
3.替代品的威胁。果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。总体来看，果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
5.供应商讨价还价的能力。供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。但是，随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场，吸引了大量的境内外资金向行业聚合。一方面，多年来大量的资金投入，使我国浓缩果汁产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏果汁生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。果汁饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低。其讨价还价能力变弱。

三、果汁饮料企业的发展策略探析

果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用，均基于企业发展策略的制定与执行。一般来说，成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标，紧密结合周围环境，对资源做一个客观评价，有效率地结合资源实施策略。基于上述分析，以下就果汁饮料行业的竞争态势，提出企业发展策略建议。
1.差异化策略。差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势，并且在相当长的一段时间里，竞争对手不能或难以提供这种优势。对于果汁饮料行业的市场竞争结构，企业若能针对市场需求，找到新的切入点，实现差异化，企业发展就会有持续的竞争优势。笔者认为，果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起：首先，把握市场变化，因地制宜，抓住时机，开发新饮品，合理定位，实现产品类别差异化。其次，在执行产品差异化策略时，要注意企业自身的资源条件，最好从小范围市场运行，先实现地区差异，效果好再进入大范围市场实现差异。在推广一个新产品时，除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外，还需要建立一个严谨的推广标准部门，按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案，才能最大限度地实现差异化。最后，企业认识到产品的差异只是一时的，要保持其独特性和持久竞争力，关键是品牌文化建设。产品可以模仿，但是，品牌上的差异性与独特性却是不可复制的，这才是真正实现差异化的核心。
2.低成本竞争策略。低成本竞争策略是指企业通过降低成本，与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间，从而获得竞争优势的一种策略。饮料价格敏感度高，价格是消费者决定购买的主要因素，实现低价格的基础是低成本。成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本，或是分销成本上的优势等来获得。果汁饮料企业可通过整合组织资源，降低价值链上活动的成本，以实现低成本竞争优势。使企业的新产品业务与现有的业务共享资源，例如，生产设备、分销渠道、可转换的品牌等，就会大大降低成本。另外，通过OEM生产也能获得成本优势。一方面，企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品，减少自己固定资产的投入，把更多资源放在市场开发上，实现生产与销售分离；另一方面可以在短时间内形成规模经济效应。汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作，生产和销售OEM产品，对自有品牌进行了强有力的补充。
3.品牌经营策略。果汁饮料企业要想获得长足发展，最为关键的就是进行品牌建设。只有立足于品牌，才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性，从冲动购买变为选择购买，形成品牌忠诚。果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略：
(1)以准确的形象定位引领品牌发展。准确的形象定位是成功经营品牌的基础，消费者选择一种品牌，正是因为其形象定位符合消费者心理需求。纵观果汁饮料市场上成功的企业，汇源代表的是100%果汁，果汁先生代表高浓度果汁，农夫果园代表混合果汁等，这些都是准确形象定位的最好证明。品牌形象定位不准确，包含过多过杂的产品，势必会造成产品紊乱的形象。此外，还会覆盖本来有品牌优势的产品。因此，准确定位是品牌经营的基础。
(2)特许经营是提高品牌价值的有效途径。这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的。特许经营对品牌扩张作用非常大，通过统一品牌运作和管理，积聚所有资源，可以最大范围满足消费者需求。如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资，签订特许经营合同，再由其在特定领域里销售产品，共同维护产品品牌发展。这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，造就了“可口可乐”的辉煌，取得了国际化经营的巨大成功。果汁饮料企业可借鉴这种做法，通过与当地的优秀企业合作，签约当地的经销商，利用已有的品牌，深入当地市场，实行品牌扩张，延伸品牌价值，开发国际市场。
(3)内在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于内在的品牌精神，消费者购买品牌产品，同时购买的也是对企业的信赖。当一个品牌成为目标群体的品牌精神时，这就达到了品牌的最高层次，这是形成高品牌忠诚度的支点。目前，果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代。其实，企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品，这样做不仅成本高，而且面临的细分市场风险大。用心经营好一类产品，利用它打造品牌文化，传达企业理念，然后，再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场，这样反而会起到事半功倍的效果。

参考文献：
[1]Michael E. Porter，著.高登第，李明轩，译.竞争论[M].北京：中信出版社，2003.
[2]薛冰.全国重点大型零售商场十二月销售排行榜——果汁饮料[J].质量报告专刊，2006，(3).
[3]余世雄.市场竞争策略分析与最佳策略选择[M].北京：北京大学出版社，2004.
[4]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理理论与案例[M].北京：高等教育出版社，2004

⑤ 电动汽车的开车成本真的比燃油车低吗

不考虑换电池，和二手交易价值。纯使用成本肯定是电便宜

⑥ 什么叫行业分析中的五力模型

五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生产企业的经营策略。 (3)购买者的转换成本。 5．行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应
[编辑本段]波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

⑦ Tiebout model(蒂布特模型)的是什么~~是考名词解释的

一、引言

自蒂布特(Tiebout)提出了一个消费者从对地方公共产品和服务的偏好出发来选择地理位置的“用脚投票”的蒂布特模型(Tiebout Model)理论后，[①]地方政府竞争就逐渐成为欧美国家多方讨论的热点话题。特别是近年来，随着欧洲经济一体化进程的加快，德国在政府竞争的理论研究方面取得了较大进展，布雷顿(A. Breton )的“竞争性政府”(competitive governments)概念、[②]何梦笔的政府竞争大国体制转型理论分析范式、[③]柯武刚和史漫飞的共同体和辖区间竞争引导着较有益于公民和企业的规则演化等理论，[④]都被相继构建出来，用以描述地方政府间在资源、控制权分配和制度创新方面的相互竞争的状态。但目前对中国地方政府间竞争的系统研究还相对较少。其中，冯兴元借鉴了何梦笔的分析模式，分析了我国转型过程中政府间竞争、制度竞争和体制竞争的作用；[⑤]周业安分析了地方政府竞争对我国经济增长的影响，指出经济领域的分权导致地方政府之间围绕经济资源展开竞争，地方政府之间的竞争并不必然带来经济的良性增长；[⑥]有研究则分析了地方政府竞争对地方公共物品供给和公共物品融资的影响，认为地方政府竞争推动了经济体制改革，促进了对外开放，改善了基础设施。[⑦]本文试图将中国地方政府竞争纳入到新制度经济学的分析范式中，以制度本身为主要变量，从微观和宏观两方面对地方政府竞争的机制做一分析。

机制是指两个事物间的可能存在的因果关系，是在公理和描述之间的一个解释层次。[⑧]和其他社会现象一样，地方政府竞争行为的产生机制，也有众多的原因，可以从不同的角度加以分析，本文仅从制度角度提出一个解释框架，即分析现行的制度因素在政府竞争的过程中所起的作用。诺思认为制度是为约束在谋求财富或本人效用最大化中的个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则。[⑨]就是说人的行为由其所处的制度环境所诱导和约束，个体参与人是受制于制度的。地方政府竞争作为一定制度背景约束下政府参与人的后果函数，也必然存在其自身发展的制度机制。公共选择学派认为，在经济市场和政治市场上活动的是同一个人，官员与其他人一样，都追求个人效用的最大化。为此，本文也采用经济学的理性经济人假设，即假设地方政府及其政府组成人员都追求自身效用的最大化，这样的假设并非有意贬低政府官员的道德水准，而是出于理论分析的需要，因为简化和假设在所有的人类知识中是不可避免的，[⑩]而经济分析提供了理解全部人类行为的可贵的统一方法，[11]并且我们现实生活中的许多例子也证明了这种假设并非与事实相悖。

二、微观激励机制

正如科尔曼所指出的，任何行动理论都包括一种有关基本行动者的理论。无论产生行动的结构复杂到何种程度，基本行动者都是行动的源泉。[12]政府不是一个抽象的概念，而是由一批专门人员组成的社会组织。操纵和组成政府的人员也都有自己的利益取向和目标函数，我们所观察到的地方政府行为正是这些官员个体在政治域中行为的博弈集。由此，在微观层面上，地方政府间的竞争就可以转换为地方政府官员间的竞争。制度是一个社会的博弈规则，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。[13]在现行的行政体制中，由于政府官员的工资、地位、成就感及其福利待遇都主要取决于一个人的职位的高低，因此追求职位的升迁也就成为地方政府官员之间的竞争主要目标，职位的晋升是地方政府官员目标函数的集中体现。[14]同一级别的地方政府官员，无论是省、市、县还是乡镇一级，他们彼此都处于一种“官场晋升”的博弈中。具体来说，促使政府官员竞争的微观机制主要表现为：

1．职位晋升标准的政绩化

人们的行为受到他们所面临的环境和所追求的目标的塑造和制约。[15]20世纪80年代初实施的领导干部选拔和晋升标准的重大改革使地方官员的晋升和地方经济发展绩效直接挂钩。[16]在这种选拔机制下，地方政府官员的职位升迁，是需要具体明确政绩作为支撑的。据一项对部分地（厅）级领导干部的问卷调查显示，在影响职务升迁的具体因素中，“政绩”、“机遇”与“关系”列首选因素的前三位，分别为52.1%、21.5%和18.2%。其它依次是：“为人处世的方式”（3.3%）、“经济实力”（2.5%）、“学历”（1.7%）。[17]它表明地方政府官员的职位晋升和政绩产出密切关联。这实际上是在官员晋升与政绩产出之间形成了一个“隐形合同”，该合同隐含了一种合乎情理的逻辑，即如果一个官员的政绩水平高于其他官员，那么就应该期待上级领导给予他晋升奖励。合乎情理的逻辑机制必然会导致地方政府官员采取合乎情理的行为，也就是为了实现社会承认，使自己在晋升博弈中胜出，就是要向上级部门展示自己的政绩水平，想法设法传达出一种政绩信号。这样，地方政府间的竞争就被派上了用场，成为政府官员向上级部门传达自己政绩信号的重要载体。因为以整个地方政府为行动主体，能够充分动员本辖区内的人力、财力和物力，能够产生的政绩工程投入大、规模大，影响面广，也会更加引人注目，进而增加官员被提拔任用的筹码。于是争项目、搞建设，设立开发区、工业园、吸引外资等政府竞争形式，便在地方政府官员传递政绩信号的冲动下粉墨登场。

2．官员晋升路经的淘汰制

我国政府官员的选拔任用是由一条通向更高职位的晋升路径来牵引的。在这条路径上，同一级别政府官员间的选拔是采用“参赛者”之间优者取胜的相对标准，不是采用一个绝对的考核标准，即采用是“淘汰制”。[18]在晋升过程中最优者被提拔任用，其它的则被淘汰出局或参加下一轮的选拔竞争。依照这种晋升机制，官员个人自下而上逐级晋升，一旦在某一级别被淘汰出局，就失去了向更高职位晋升的机遇。由于官员升迁要受到一些制度性的约束，比如年龄、任职年限等，随着制度的完善，这些约束将越来越具有刚性。因此，这条晋升路径也就呈现出自己的路径依赖性，即职位晋升的早期成功，对其以后的职业发展会起到非常重要的作用，它可以发出一种能力优秀的信号，有助于进入晋升快道；而一旦在某一级别上滞留，就会对未来的职位升迁产生影响。这必然会增加的地方政府官员职位竞争的激烈程度。“竞争为人们所提供的乃是这样一种激励，即它会促使人们做得比次优者更好。”[19]为了做到比次优者更好，地方政府官员必须发出一个能证实自己优于其他人的有效信号。因此，这种官场竞争逻辑不仅为政府官员的行为提供了激励，而且也激化了同级政府官员之间，以及不同部门、单位和区域官员之间的攀比和竞争；同样，这种官场竞争逻辑不仅使竞争参与人关心自己的政绩产出，而且也使竞争参与人关心自己与其它竞争者的相对位次。当政府官员彼此间都想做到比次优者更好，渴望在职位晋升的竞争中胜出时，地方政府相互间的竞争就在这种制度体制的牵引下轰轰烈烈的上演了。

3．政绩晋升合同的不完备性

以政绩用干部的选人用人机制的是一个隐形合同，实际上，这个合同框架还是一个不完备合同。不完备性的原因，是因为政绩选拔标准没有对地方政府官员的政绩产出达到何种程度就理[微软用户1] 必须得到提升做出明确的规定；再加上有些政绩产出的可测性比较弱，难以具体量化，这也增加了政绩选拔官员的难度。一般来讲，只有我们事先并不知道谁会做得更好，那么竞争便是我们所能运用的一种极为切合实际的过程。[20]为了弥补这种不完备性，哈耶克笔下作为一种发现过程的竞争，就被不自觉运用到这个选拔机制中。在这里，竞争可以被视作地方政府官员制造政绩和展示政绩的一个过程，为了增加这一过程的可测性，地方政府官员就把注意力聚焦到那些可以实际测量的政绩方面。例如，2004年我国各省区市上报的全年GDP，与国家统计局公布的GDP增速相比，高出3.9个百分点，总量差距高达2.6万多亿元。[21]当然差距的产生有技术层面的原因，但更多的却来自地方政府报送统计数字时左顾右盼、层层加水。因为在现行干部晋升体制下，地方政府既有操作统计数据的强烈动机，也具有这种操纵能力。另据人民论坛报道，在我国662个城市、两万多个建制镇中，约有五分之一的城镇建设存在诸如“现代化国际大都市”、“百里长廊”等政绩工程，主要资金来源靠政府举债。[22]从交易成本的角度看，对具体可测的绩效进行评定要比对那些难以测量、受主观因素影响大的绩效进行评定的成本要低的多。因此，上级政府也就倾向于将这些可测性指标作为考核地方官员的依据。而这些具体可测的政绩工程（GDP增长率、城市建设速度、招商引资规模）一旦上级政府认可和采用，它们就会成为一种强有力的“指挥棒”，在下级政府间得以广泛效仿和推广，构成推动我国地方政府竞争行为的强大的制度导向。

三、宏观激励机制

制度提供了人类在其中相互影响的框架，使协作和竞争的关系得以确定，从而构成一个社会，尤其是构成一种经济秩序。[23]现存的制度规则决定了地方政府能够选择的行动（决策集）及决策集所对应的后果函数，而这种决策集与后果函数的设定就是其机制（mechanism）的作用结果。在政治领域内，政府自身是博弈的一个战略行为人。[24]地方政府竞争是在特定的制度机制下运行的，地方政府作为一个行动主体，它们会借助于不同的制度装置，加入到竞争的行列中。在地方政府竞争的背后，起作用的则是特定的制度安排。

1．地方政府辖区内利益的共容性

我国以经济性分权为主要特征的改革，其实质就是承认地方利益并希望通过地方利益的实现来促进经济发展。特别是分税制改革以后，我国地方地方政府的支出责任非常沉重，既要完成上级政府部署的发展指标和改革任务，同时还担负着维护当地经济发展、社会治安和社会福利保障等多项职能。在这双重责任下，地方政府为了保证自身能够正常运转，促进地方经济的发展，自然有维护和发展本地区利益的内在要求，与当地的经济发展形成一种共容利益，在经济政策的制定和执行中成为本地方和本部门利益的代言人。

扩大政府财力的方法除了通过国家与社会的争夺外，就是政府与政府之间争夺财政资源。中央集权的财政体制建立以来，国家与社会之间围绕财力分配的斗争大体上终止了；但国家机器内部各分支之间，以及上下级政府之间围绕财力分配的博弈从未间断过。[25]而地方政府掌握的收入来源在短时间内难以产出必要的财政收入时，政府间的竞争博弈往往就会成为了主要的现实选择。在这种博弈格局下，地方政府更多地考虑本级政府的利益，通过与上级政府的讨价还价争取自己应得的利益，敢于打政策“擦边球”，尽可能减少对上级的财政贡献。但对其辖区内重要财源的各种经济体，则更多地考虑如何以各种形式的优惠政策，促进地方工商业的发展，培养财源；对于同级的其他地方政府则采取设置区域性贸易壁垒、推行地方保护主义等非市场手段方式，以维系本地区的竞争优势。这种政府间竞争的动因虽然在一定程度上会受到领导人意志的影响，但却很难令人信服地还原为纯粹的个人竞争，应该说更多的是出于发展当地社会经济共容利益考虑的需要，是获取政府间利益的一种表现。

2．上下级地方政府目标任务的同构性

我国地方政府（省级以下）面临着类似的制度环境和考核制度，在目标任务上呈现出明显的同构性。同构性主要表现为考核指标体系同构和官员晋升政绩标准同构。也就是说，就政府考核体系而言，上下级政府间因考核指标一致而形成了一个利益共同体，其行为相互关联，同向促动；就地方政府官员政绩晋升而言，下级政府的政绩工程自然也要归功于上级政府的领导，在政绩升迁上上下级政府形成了一种共容利益，他们为同样的利益驱动所支配。有学者对我国地方政府间这种利益同构性进行分析时指出，谋求生存和争取更好的生存成为地方各级政府的共同目标，结果，这种共同利益就将地方各级政府捆绑在一起。[26]这就意味着上级地方政府是鼓励或默许下级政府为完成上级的考核指标而采取的各种竞争途径，下级政府政策的制定和行为的拓展，在很大程度上是与其上级政府共同“积极行动”的结果；同样下级政府为传达政绩信号而施展的各种竞争行为，在很大程度上同样也适合于其上级政府，这种竞争方式也是其上级部门所追求的。在目前政府间“向上负责”官僚体制下，地方政府的竞争行为一旦与上级政府的类似激励机制相结合，就会产生稳定而强大的组织保护屏障，各级地方政府都表现出相似的目标追求和行为方式。[27]上下级政府间的竞争行为互相强化，出现一种共振现象。

四、结论和讨论

在现实社会里，制度在指导和形成人们预期中扮演着主要的角色。[28]它通过信息浓缩的形式，提供一些促成或约束参与人行动选择的公关信息，制度在该领域之内充当了一种协调参与人在所处的环境下进行行动选择的机制。[29]作为一种社会激励机制，制度规范着人们的竞争行为，它把人们的行为引向制度安排所构建的路径上来。我国地方政府竞争行为就是在制度环境的激励机制下产生的。地方政府官员选拔晋升标准的政绩化、官员晋升路经的淘汰制及晋升合同的不完备性，在微观层面上对地方政府的竞争行为产生了激励；地方政府辖区内利益的共容性及地方上下级政府间利益的同构性又在宏观层面上强化的地方政府的竞争冲动。制度既是博弈规则，也是博弈均衡，这些规格能规制参与人持续不断的互动过程。[30]在地方政府竞争制度机制的牵引下，地方政府的行为就呈现出我们所能观察到的双重特征：一方面他们像其他市场主体一样关注当地的经济利益和社会发展，表现出一种政治企业家的行为方式，有一种自我发展的动力，为了寻求当地经济发展的机会和空间，他们积极参与当地的经济建设，动用各种资源来促进本地的繁荣和发展；另一方面，他们又是躁动不安的，在职位晋升路径的牵引下，他们不断与其他同级政府进行比较，不满足于现状，追求新政绩工程的建设，渴望得到上级部门的肯定和认可。在某种意义上可以说，改革开放以来我国各地经济的迅速发展，正是这双重特征博弈均衡的结果。

本文在分析地方政府竞争的制度机制时，事先假设地方政府及其政府组成人员都追求自身效用的最大化，采用了经济学的理性经济人假设。虽然在现代经济学提供的框架内，各种人类行为都可以得到满意的说明。[31]，但任何一种理论假设都只是对现实生活中某个侧面的抽象，不可能等同于人类行为的全部现实。正如奥尔森所指出的，人很少是在单一动机下行事的，其行为是及其[微软用户2] 复杂的，历史的结果不仅取决于掌权者的利诱和自利行为，也取决于他们的道德和品行。[32]就我国地方政府的竞争行为产生机理而言，利他和精神因素择[微软用户3] 同样具有重要作用，对此本文没有在分析中涉及。同样，本文也没有考虑以往在研究政府行为中经常提及的一些因素，如政府竞争中的非正式制度、地方政府官员在竞争中以权谋私、寻租等现象，这些因素也确实体现在地方政府竞争的行为中，它们的交互影响进一步凸现了地方政府竞争行为的复杂性。

⑧ 波特五力的分析 产业结构

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值 质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 奇货可居
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息。

如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链（instry chain）为例，上述波特五力分析相关因素便包括：

1.现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）

2.卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商）

3.向闳晖买按键的手机系统厂商（包括Nokia与 Motorola等品牌厂商，或是系统组装厂商，例如FIH或是华宝等）

4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障碍，换 句话说，应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因素）

5.新市场或是新需求的竞争（例如如果原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻金属合金按键就是新产品）。

当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了手机按键外，尚包括汽车相关产品、OA产品与铝镁合金机壳等。因此，上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析，若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次1-4步骤分析。

由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型，以了解现阶段产业竞争状态。然而，若根据先前所讨论的 动态监控系统（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新，当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。

最后，企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度（特别是专利）来看，对应的五力分析至少包括：

需要强调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，而先前我们所讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。
我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

1．供应商的讨价还价能力

许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司 计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。

目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。

由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2．购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。

在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反而在逐年缓慢上涨。之所以判断2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降，主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。

其次，汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果2008年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。

3．新进入者的威胁

后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新M3于2006年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。

潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

4．替代品的威胁

⑨ 选择你熟悉的一个行业（企业）运用五力模型进行分析

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

吉利汽车五力模型分析
（一）在竞争对手中的位置
吉利主要的竞争对手是比亚迪、奇瑞、上海通用、丰田。09年比亚迪在中国市场的占有率为3.55%，奇瑞的市场占有率为4.7%，上海通用在中国的占有率是8.3%，丰田的市场占有率是8.6%。由此可知国内市场这些主要的竞争对手在低中高端都健全，而且极具竞争力的产品与吉利抗衡。以丰田为首占据着中国市场。但丰田的优势并不明显，而且在中国汽车市场上基本形成垄断竞争的局面。
对于吉利来说，低端市场的主要竞争对手是比亚迪和奇瑞，消费者对奇瑞的质量和品质都给于的相当肯定，吉利中高端的主要竞争对手是上海通用和丰田。这两个企业都具有相当的品牌优势，在消费者心中也确立了高品质高品位的形象，但价格是偏高的。
吉利这个中国自主品牌经过近十年的发展，在中低端汽车市场已经具备了足够的实力与合资品牌抗衡，在制造工艺，技术水平，以及外观、内饰的设计上都有着不俗的表现。
从2007年5月开始，吉利全面进入战略转型期，核心是从“价格取胜”转向“技术领先”；从“成本领先”向“品牌创新”转变，从“低价取胜”向“技术领先、品质优先、客户满意、全面领先”转变，从“老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”。现在已转型成功。
从吉利品牌知名度和品牌认可度来说，吉利汽车形成了多系列的品牌矩阵，成为中国自主品牌的典型代表。消费者对国内汽车的自主品牌具有强势需求。再加上最近几年，国家提倡自主创新，鼓励支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利应该也可以与其他合资品牌一决高下。
再加上吉利于2010年收购沃尔沃后，沃尔沃的资产也成为了吉利主要的一部分。吉利收购沃尔沃后可以获得它的核心技术，帮助吉利或国产汽车更好的走向国际市场以及使吉利自主品牌走向高端提供了更好的平台。吉利的竞争优势真正逐步加强。
（二）新加入者的的威胁
新的的行业进入者有时是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，同时也带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。而对于汽车行业的新进入者则相对困难：
1、市场的饱和度限制了竞争者加入汽车工业。进入二十一世纪以后，随着经济发展和个人收入的进一步增长，我国汽车产业呈现出井喷趋势，据中国汽车工业协会日前公布的数据，2009年我国国产汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆，而2009年美国汽车销量仅为1043万辆，这意味着我国首次超越美国，成为世界汽车产销第一大国。
但是随着汽车工业的发展、人均拥有车辆比率的提高、能源成本以及低碳时代的到来，这不仅仅包括我们所带来的各种便利，同时也包括发展所带来的负面影响，如环境恶化，能源的消耗等。汽车的节能减排问题再次引发高度关注。总体说来，目前我国汽车市场竞争激烈，大城市市场汽车需求趋于饱和，市场逐渐转向二三级市场。
2、产品的更新换代的速度，汽车生产的资金要求，使得新进入市场的可能性越来越小。
汽车的各种技术都需要巨大的开发和研究成本以及高精尖的技术人才。 要生产出一辆新型的汽车来，从开始的研发生产到最后出售的过程，需要历时几年时间。同时不管是研发还是制造汽车都需要高技术人员的支持和充足的资金才能做到。进入汽车行业成本相对其他行业要高的多，困难也更多。因此进入汽车制造业的可能性越来越小。
3、政府对尾气排放及油耗的政策，产业结构的调整政策将进一步限制加入者进入市场的威胁。
近年来，中国政府制定和实施了包括汽车尾气排放、控制和燃料经济性标准、油耗公示制度及改革燃油税费制度等一系列政策，汽车行业节能减排取得显著效果，乘用车新车百公里平均油耗有所下降。目前我国已经初步建立了包括尾气排放、噪声等在内的机动车排放标准和技术法规体系，我国机动车污染物排放已经初步得到有效控制，汽车有害污染物和二氧化碳排放已经大幅度降低。为了响应国家节能减排的政策，主要汽车企业纷纷推出新能源汽车产品，汽车企业积极投身于新能源汽车的研发生产。（摘自信部产业政策司副司长卢希在2010年中国汽车产业发展国际论坛演讲）
4、即使强行进入汽车市场也会采用以有杀伤力的价格来切入市场，这种做法更加剧汽车市场的竞争，同时新的竞争者可能会与现有企业发生原材料等其他的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，新竞争者所以承担的风险是最十分巨大的。
（三）供应商的讨价还价能力
目前，许多大品牌汽车公司加大了中国市场战略部署，十分重视它们在中国市场的份额，并且中国已经成为它们在海外投资最大的地区。例如：福特汽车公司和丰田汽车公司未来都将在中国不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场更高的市场占有率。从目前局势分析，我国汽车市场已经成为众多汽车企业具有重大影响的跨国公司的战略市场，世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，如美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。
在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
同时，随着车市增长大幅下滑，受影响的不只是整车厂，经销商和零部件供应商遭受的压力更大。目前，汽车行业中的很大一部分经销商库存激增，亏损增加，甚至出现了退出、倒闭现象，供应商的亏损面也大幅增加。这就必然降低供应商的讨价还价的能力。
然而，吉利的经销商、供应商不仅没有一家退出、倒闭的，而且在“寒冬”中都挣到了钱。
下面我们就来了解下关于吉利汽车的相关产业支持：
1、汽车零件：浙江福林国润汽车零部件有限公司隶属于浙江吉利控股集团有限公司，是香港上市公司吉利汽车全资控股的外商独资企业。公司在短短的三年时间内开发并量产汽车制动器总成、电动助力转向器、汽车摩擦片三大系列的产品。
2、发动机：上海华普发动机有限公司主要从事轿车发动机的研发、生产和销售，是具有自主设计研发能力、专业化生产能力、独立知识产权的高新技术汽车发动机企业。目前，主要产品有轿车用汽油机1.3L、1.5L、1.6L、1.8L（JL479QY、JL479QA、JL481QA、JL481Q）四个型号。拥有世界一流的德国格林Gehring珩磨机、美国Sheffield三坐标测量机、日本电控拧紧机等先进设备，缸体、缸盖采用了先进的日本NTC的技术YNC柔性加工线，装配线、试验线属国内先进水平，具有多种型号发动机的共线生产能力。
3、变速器：浙江吉利变速器有限公司隶属于吉利控股集团之子公司。主要产品为手动、自动轿车变速前驱动桥，年产1.0～1.8各型手动变速器20万台，1.0～1.6的各型自动变速器1万台，全部产品均为自主研发。目前公司参考、借鉴国际先进技术，并结合吉利车型的具体情况，为吉利1.5、1.6、1.8车型“量身定制”、拥有100%自主知识产权的JL-S160、JL-S148五速前驱动桥，均已研发成功，并全部通过了各项国家规定的台架及道路试验，承担临海、路桥、华普、美日、湘潭、兰州六大基地的配套任务。
4、国际营销：上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司（“吉利国际”）创建于2002年7月，注册资金2000万元，拥有直接对外贸易权，从事汽车出口行业，是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口。在独联体、中东、非洲、东南亚、中南美洲等五个战略市场均设有代表处。累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。
吉利汽车在整个市场中，形成了一条延伸产业链，从汽车的零部件，发动机等基本上游产业，到汽车的销售，销售后的服务等下游产业，都形成了一定的规模。从规模经济的角度来说，它是可以很好地控制成本在一个比较低的水平。在这个大环境下供应商的讨价还价能力肯定有很大程度的消弱。
（四）客户的讨价还价能力
金融海啸的到来，汽车行业也受到牵连，全球汽车业一时陷入低迷，由于我国现在的全球市场地位，使中国汽车行业也受到不小的影响。一方面中国汽车市场的集成现象突出；另一方面，中国的广泛合作制造模式突出，几乎所有跨国汽车企业都存在着与中国的合作关系。纵观全球汽车制造业，世界各大汽车跨国公司都把中国市场作为全球战略的重点。对于进口汽车品牌，我国零部件平均关税下降和人民币升值都将有利于进口车价的下调，也将直接促成进口车成本的下降。中国消费者对于汽车的需求旺盛，市场上可供选择的汽车品种有增不减。
中国汽车自主品牌企业也在迅速崛起，产销量不断增长，且已经开始批量出口。100多家汽车企业，面对多元化的消费市场，品牌、价格、服务和新产品的竞争愈加激烈，中国将成为全球汽车企业在激烈的市场竞争中绝出胜负的主战场。我国自主品牌的市场价明显低于原装进口汽车，配合符合国情的亲众的营销策略，使人民对自主品牌产生很强烈的需求。市场上可供选择的汽车品种有增不减，被动提高了消费者的讨价还价能力。
金融危机后对国内市场需求，也产生巨大影响。而在更广泛的层面上，金融危机直接或间接导致国内消费资本市场收益下降，从而影响消费者购买力，也将给中国车市带来不利影响。贾新光表示，“最直接的就是通过影响某些行业或企业的盈利，使得这些行业或者企业员工的购买力下降！”金融海啸不是没有对中国没有杀伤力，中国消费者对汽车消费还是有所保留的。
中国汽车市场的卖方主要由国内自主品牌和合资汽车公司的品牌构成，虽然中国是汽车消费大国，中国人民的消费力十分强劲，但是汽车行业的竞争也是十分激烈的。汽车的购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
金融危机带来了更加激烈的竞争，为了吸引顾客，个厂商竞相降价并给与各种折扣和优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可供消费选择的品牌档次丰富，客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。客户的讨价还价能力也越来越强。
（五）替代产品的威胁
现代汽车工业的发展，都是在相互学习、借鉴、融合、创新中得以实现。随着国内汽车市场竞争的白热化，以及消费者生活水平的不断提高和生活方式的改变。对吉利而言，无疑是一种挑战，更是一种机遇。谁能高瞻远瞩、审时度势、胸怀宽阔、把握机会，谁就会在未来激烈的竞争、分化、淘汰、重组中赢得先机，争得发展的制高点。汽车行业是一个非常成熟的产业，自1890年以来，已有一百多年的历史。然而，吉利成立于1986年，在服务和品质上还不够完善。这需要时间的积累和技术的创新才能有较大的进步。
吉利汽车的替代产品的威胁归结如下：
1、其他品牌的汽车。随着经济的不断发展和消费者的不断成熟，市场将从产品的竞争演变成品牌之间的竞争，人们在购车时选择的要求也越来越高。各大汽车品牌在产品的品质、价格、性能、服务等方面不断地加强提高，因此吉利汽车还有很大的进步空间。
2、人们不是为了购买汽车而买汽车，而是希望汽车能更好的提供我们出行的需要。大城市的居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，加之低碳生活的大幅度宣传，纷纷转向选择使用环保的交通工具或公共交通工具，比如地铁、公交车、电动车、摩托车、自行车、火车、飞机等。这些种类繁多的交通工具各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的威胁。
3、现代科技的不断发展，各种新型能源汽车越来越多地被开发出来，全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。目前有很多汽车公司都在积极开发环保节能的新概念汽车，我国也有相应政策颁发，鼓励中国汽车制造业实施新能源汽车战略。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，替代品不断改进或购买替代品所需的转换成本很低等并可能淘汰此产业产品。环保型的新型汽车将会是未来汽车的主流发展方向。
综上所述，五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。在中国加入世界贸易组织后，最重要的变化就是国际市场的竞争将更加深入地与国内市场结合在一起，这样就把中国的企业直接推到了国际市场竞争的前沿。特别是全球化关系紧密的中国汽车行业，吉利汽车在2007就明确提出了进行战略转型，从"造老百姓买得起的好车"转型为"造最安全、最节能、最环保的好车"，进行产品的更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。从目前发展情况和各种数据分析可以看出，吉利的及时转型和转型后的战略实施控制情况都比较好，全球化战略目标清晰明确，最后，吉利紧随大环境的发展，现在的战略与之相适应，只要吉利在战略实施和控制时把握好，那吉利的快速发展是指日可待了。