上海通用汽车价值观

A. 通用汽车的人力资源案例分析

[引言]公司是由人组成的。在今天这个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源管理制度已成当务之急。而如何选择、培训适合的人才并不是简单的可以从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，根据实践摸索出来。我们先来看看上海通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法吧。
随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析上海通用独特的人力资源管理实践过程。本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。
[人力资源规划]
人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。
战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。
上海在腾飞，浦东在发展，上海通用选在这样一个契机在上海落地生根。上海通用的宗旨是：“依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。”一流的企业需要一流的员工队伍，因此，上海通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。对于上海通用，要在一年之内客观公正的招聘到第一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。上海通用直面它，并自上而下执行了“以人为本”的公开招聘策略。
“不是控制，而是提供服务”是上海通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，上海通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。
首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。如果一个员工不能接受一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公司的利益的事，所以这作为首要条件被提出。
其次，人力资源部确定，根据公司的发展计划和生产建设进度制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤的实施招聘。第一年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。分阶段的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到适合的人。
再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。海纳百川的上海云集了八方英才，这个时代亦是生产人才的时代。政治、经济、法律的开放使上海人才辈出；另一方面，上海虽是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龙卧虎之辈，上海通用广纳人才，只要有技能且能为我所用，都可以来上海通用。
人力资源规划的确定让上海通用有了初步的招聘目标，为吸引人才提供重要参考依据。它确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。有了规划，上海通用就紧锣密鼓地进入招聘求职者阶段。
[吸引人才]
一般说来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。
在企业成立初期，上海通用主要采取了主要以招工广告形式为主的外部招聘。那次招工广告由于出色的、特殊的宣传在社会上引起了极大的反响，同时也为上海通用的人才队伍扩充作出了贡献。
在上海通用汽车成立庆典后的20天，上海通用汽车的“诚聘人才，共铸辉煌”地通栏招聘启事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有影响力的报纸上整版刊登。这是上海通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标：“上海通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的管理体系”。并对每类人才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了基本规定。随后，又根据招聘计划及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。比如，招聘营销人才一般在《中国贸易报?前程》上刊登招聘启事；而招聘计算机工程师则通过网络发布招聘信息。以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和“以人为本”的理念。
上海通用还有招聘高招。在报上登出上海通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理走进了上海广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。第二天，到达招聘会场的应聘者竟达到5000人。人们纷纷评说：“上海通用汽车把上海人才市场炒热了。”
为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。在接下来的两年里，公司先后受到50 000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。这些信来自全国各地，有些还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。
成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对上海通用汽车人员招聘策略成功的最好检验。
[评估录用模式]
在上海通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。上海通用借鉴美国通用公司采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。（如下表）
个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质
领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排
有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向
专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物
对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求，
与其它公司的雇用测试（心理能力测试、人格测试、工作样本测试）相比，上海通用的人员甄选模式更注重以下两个关系的比较与权重。
个性品质与工作技能的关系。高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素质即属于个性品质的内容和要素。后者是通过职业培训、实践经验累计而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品质。
过去经历与将来发展的关系。一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，就能够预测和判断其未来的发展。
在标准确定的情况下，评估的程序和环节也有规定。凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。
每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。目标面试也就是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。
据评估中心的数据统计分析表明，每100人应聘，只有50- 60人能进入情景模拟，进入专业面试的约为20- 30人，到最后被正式录用的往往只有十几人，有些岗位甚至更低。上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。
在上海通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评估并统一意见，然后分别由用人部门经理、人力资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才能发录取通知书。由于有着规范的运作程序和科学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡，两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决定等原因，所有应聘者均需经过评估流程，没人能开后门。不过，对于符合条件的推选的人才，公司是非常欢迎的。
严格的评估制度使上海通用选拔到了真正适合的人才，这在后面进行的员工绩效评估里得以充分体现。
[人才高地的建设]
现代管理理论指出，精英分子是决定公司命运的看得见得手。一个成功的企业厂需拥有一支高素质的人才队伍。花大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功的一个重要因素。
知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。培训是一种经营管理的工具。美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的员工培训体系，培训手段颇为先进。上海通用继承了传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。
上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的“先行一步”和“即时供货”，既没有人员积压的现象，也不会“用兵只是没有兵”。
制定培训计划实施是培训的第一步，也好似培训目标、培训内容的具体体现，使培训工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整体培训计划在上海通用中实施。这种培训计划不仅充分体现培训需求，而且把企业“以人为本”的管理思想也融合其中。所谓“一体化”，就是把整个培训实施过程中要涉及到的所有问题和解决的时间、方法等进行系统考虑。因此在上海通用的一体化培训计划上，我们可以看到如下内容：设备树及供应商清单，培训资源及设施需求，培训课程及实施计划，培训预算。这样有利于全方位地跟踪、控制、实施培训工作。在制定过程中还要进行自下而上、自上而下的讨论，这就形成企业与个人利益相结合的培训计划。
上海通用把培训机构纳入人事管理系统（如下图），在人力资源部中设培训科，在各车间、部门设有兼职培训协调员。这种模式集规划、培训、使用、考核于一体，是培训目标明确，针对性强，学以致用。但在整个人事管理系统中，人事及劳动工资工作将直接涉及员工的利益，对部门领导的经历牵制较大，可能会较少考虑培训工作。
培训内容对管理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的是分层次按岗位要求确定的。
第一，入门培训。这是针对新员工或新岗位要求进行的。入门培训主要包括：公司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳动保护、企业文化及员工行为规范等。上海通用里，录用的员工都要接受全面的入门教育和平均10周的培训。公司制定的培训：1.业务培训。员工接受关于公司概况的培训。2.基础培训。员工接受行业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。3.亲身体会。挑选部分员工赴通用汽车的其它工厂就其专业接受手把手的培训。4.OEM培训。员工在接受专业培训的同时参与开工准备及设备调试。
第二，适应性培训。这是针对全体员工的分层次按岗位需要及综合素质提高进行的新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为员工补充新知识，提高员工素质，适应新技术的发展。上海通用把培训内容设定为5个模块：
A模块----工作标准化专题。旨在通过培训，让所有员工掌握标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。
B模块----质量专题。旨在让员工理解和接受“质量是生产出来的”观念，从而确保向用户提供高质量的产品。
C模块----领导责任专题。旨在向各级管理人员及专业技术人员传授领导有方的基本知识和必要技巧。
D模块----拉动系统和物流管理专题。旨在是员工能够了解和掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益管理的具体运用。
E模块----持续改进专题。旨在使员工能掌握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和运用计划、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。
5个模块共设置20门课程，每门课程既是整体的一部分，有能独自成立，可按照不同层次的需要任意组合，灵活运用，内容生动，具有很强的实践性和指导性。许多员工培训后反映，这是他们“接受的最好的培训”。
第三，提高性培训。主要对有培养前途的骨干以及高层管理人员进行管理技能、专业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。
培训时间的安排通常有3种。
第一种是全脱产培训，即培训时间全部安排在工作时间。上海通用的5个模块的培训就是属于此类培训，当新员工正式上岗前，首先要在培训中心接受为期5天的入门培训，了解企业的理念及价值观、生产体系等，然后在车间的培训岛内接受为期3周的岗位技能培训。上岗后根据企业的要求和个人发展目标，不断的进行多岗位技能培训和5个模块课程的培训，使技能得以不断地提高。由此可见，全脱产培训通常安排管理技能和岗位技能培训。以为它直接关系到企业的生产运作和产品质量，一般应在工作时间进行。
第二种是工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素质培训，但也能间接地对企业有益。
第三种是全业余培训。一般为员工自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时间进行的。
培训时间的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培训不低于40小时每人。企业对员工培训时间最低限度的提出，反映了它对员工培训的重视。
在课程的设计安排上，讲求实效是上海通用的特点。在“一页纸报告”的培训课程上，参加培训的员工通过一天的培训，可以在很轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场改善的一页纸报告表。
着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有很强的针对性和可操作性。上海通用的5个模块课程全部配有自编教材。据了解，在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一般也要针对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编写，以使企业培训在最短的时间内取得最大的效果。
为了实现培训的针对性和可操作性，上海通用的培训课程都设计了多种培训工具和讲授步骤，安排好一堂课从入门到讨论到小结的全过程，以及对重点设提问、配以录像分析、动手拆装或计算等环节，保证每堂课的质量。企业为提高学院的实际动手能力，还引进模拟教学设备，来增加培训的直观性。

B. 上汽集团和上海汽车的关系，明白人请进。

上汽集团是上海汽车集团股份有限公司的简称。

上海汽车集团股份有限公司(简称"上汽集团"，股票代码为600104)是国内A股市场最大的汽车上市公司，截至2013年底，上汽集团总股本已达到110亿股。2014年，上汽集团整车销量达到562万辆，同比增长10.6%，继续保持国内汽车市场领先优势，并以2013年度920.2亿美元的合并销售收入，第11次入选《财富》杂志世界500强，排名第85位，比上一年上升了28位。

上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务，以及汽车金融业务。

上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。

C. 了解情况的朋友帮忙详细详细介绍一下一汽大众，上海大众，上海通用的情况，主要是待遇，发展，技术等方面

一汽大众、上海大众、上海通用的待遇相差不大，稳定后都是100,000+ 一汽汽研是达不到这个水平的。但是考虑到两地的生活水平的差异，一汽大众的含金量高一点
但是，最近上汽的发展速度有目共睹，一汽虽然是共和国汽车工业的长子，但是思想老化，氛围上远不如上汽。还好一汽大众是合资企业，受影响不大，但是谁也不能保证这种情况能持续多久。
因此，怎么选择还是要看你自己的性格和价值观。
至于汽研，听说论资排辈现象严重，没人的话很难有发展，因此很多年轻人都把它当做跳板，干几年学点东西，然后跳槽，走人，但是如果你一开始就准备跳槽，为什么还要去呢，想学东西的话，读个研究生不就得了么？

D. 有谁知道上汽创始人是谁，上汽总部所在地及上汽基本车型还有上汽发展历史

上海汽车工业（集团）总公司

上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是中国汽车工业具有代表性的特大型企业集团之一。2004年7月12日，上汽集团以上一年度合并销售收入117亿美元的业绩，首次跻身《财富》杂志世界500强企业行列。

近年来，上汽集团在SAIC价值观的指导下，不断加快发展步伐，整车销售连年攀新高，2004年实现整车销售84.7万辆，其中主导产品乘用车的销量达到61.7万辆，实现销售收入亿元，出口创汇7亿美元，提前一年全面完成了“十五”计划目标。

2004年底，为贯彻十六届三中全会关于“股份制成为公有制主要实现形式”的指示精神，上汽集团进行了重大的改制重组，发起成立了上海汽车集团股份有限公司（“上汽集团股份”）。改制后，上汽集团的发展将定位在先进制造业和现代服务业的综合性投资公司，并将以更加精简和高效的现代化运作管理，不断探索进取，从优秀迈向卓越。

主要品牌有：
斯柯达(上海大众) 、荣威(上汽汽车)、别克(上海通用)、雪佛兰(上汽通用五菱)、伊思坦纳(上海汇众)。

E. 怎样才能进入上海通用汽车公司

上海通用汽车有限公司（SGM）成立于1997年，由上海汽车工业（集团）总公司和通用汽车公司各出资50%组建而成，目前拥有凯迪拉克、别克2大品牌。日前，本刊记者就员工招聘策略以及相关问题，对上海通用汽车有限公司人力资源部负责人员招聘的高级经理陆先生进行了专访。
问题1欲进公司须过几关？

问：上海通用汽车最紧缺哪些人才？陆先生：2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才，主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工程师等岗位。
问：上海通用汽车对于员工的基本素质要求是什么？对新员工的招聘策略是什么？

陆先生：公司对于员工的基本素质要求是：应具备良好的学习、沟通能力和团队合作精神，以及在工作中不断完善的技能和管理能力。
公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标，建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“能力素质模型”。这个模型是招聘员工策略的核心。为测试应聘者是否满足“能力素质模型”的要求，公司借鉴美国通用汽车（GM）其他工厂人才评估中心招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立专门的人才评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一，并出资聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。

问：应聘者要进入上海通用汽车须通过哪些测试？

陆先生：包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司，首先要通过人才评估中心的测试，包括面试、笔试和团队练习等。再由各部门组织专业技术方面的面试。完成录用程序后，每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入计划，让他们能够顺利地完成角色转换。

整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。

问题2有多少细节值得关注？

问：能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节？

陆先生：可以的。要求应聘者投递中英文简历。笔试主要测试应聘者的基础知识、能力倾向等，内容有情景判断题和逻辑题。情景判断题给出情景案例和选项，让答题者选择，主要是测试应聘者是否符合公司的核心价值观——即“能力素质模型”的要求。面谈由专职的评估人员与应聘者进行面对面的交流，所有问题都围绕“能力素质模型”，一般以中文进行。

情景模拟根据应聘者可能担任的职务，编制一套与这一职务实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟工作环境中，用多种方法来测试其潜在能力。

专业面试由用人部门进行，应聘者要回答专业技术知识方面的问题，面试时可能会使用英文。专业面试还会考察应聘者的“工作动力”和个人爱好，以考察其是否与公司的核心价值观相匹配。

应聘者在仪表和着装方面也要尽量做到整洁、大方，公司对这方面也有要求。

问：如果应聘者笔试成绩太差是否会被淘汰而没有资格参加以后的测试？

陆先生：不会的，如果应聘者笔试成绩太差不会被马上淘汰，而是还可以参加面谈和情景测试。评估中心是根据应聘者笔试、面谈和情景测试的综合情况来评估，不是仅根据某个单项的成绩就作出决定，但必须注意的是，如果单项成绩特别差，对综合评估是会有影响的。

问：上海通用汽车选择新员工的依据是什么？背景调查是否重要？

陆先生：公司的选拔模式，与一般的面试和心理测试相比，更注重以下两个关系的比较和权衡：即个性品质与工作技能的关系；过去经历与将来发展的关系。也就是说在选拔录用员工时，既要看他的工作能力，更要关注他的个性品质；通过分析他过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断他的未来发展。

背景调查主要调查应聘者的个性品质和过去经历。在一次招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序即背景调查阶段，但是在背景调查中发现他隐瞒了曾在学校因打架受处分的事。当公司就此对他询问时，他仍然对此事加以隐瞒。公司认为人难免会有过失，但隐瞒过失却属于个人品质问题，而个人品质问题会影响他今后的发展，所以最后经讨论后一致决定不予录用。

F. 上海通用别克和雪佛兰有什么区别

首先都是通用旗下品牌，核心都是通用技术，只是牌子不一样，就好比一家公司下面又设了分支。首先：雪弗兰是标准 欧洲系列，符合欧洲西方审美学，操控灵活，汽车外观充满活力与运动，比较适合年轻人开。其次：别克 属于标准美国车系列。给人一种成熟稳重的感觉，扎实 皮厚 安全。记得以前有一部美国电影专门给别克打广告的。 别克车 最先在美国是优先销售给老年人孕妇专用车（因为安全），其自动挡是主要。

不知道你发现没有，在我的脑海里，欧美车可归以下2类。 第一种就是 年轻活泼型 比如：福特 雪弗兰 大众 宝马 等，这些车的外观给人的感觉就是 年轻 活泼 有劲！第二种就是像：别克 奔驰 奥迪 等，这些主要车型显得 比较成熟 稳重 大方。 当然 我只是在这按着自己的 想法评论。 选择车也是根据自己的脾气特点来选。你追求什么样的生活，你的价值观什么样 ，性格什么样 ，审美什么样等等 ，决定着你 买什么样的车。

中国的别克，世界的雪弗兰，他们都是同一平台的，你在中国问这问题的话，大多数网友毫无疑问的都是别克，因为别克进去中国市场早，你到国外去问这问题，除了美国，其它国家消费者大多都不知道别克这牌子，就知道雪弗兰。别克主销中国市场，在国际上品牌效应还是雪弗兰。在我年纪很小的时候就知道别克汽车了，那个时候别克只有进口的吧，感觉别克汽车特别好看。

反观通用两兄弟，虽看着不错，但是一比较起来就落了下风。别克的君越在2017年只有10万左右的销量成绩，君威更是只有6万，月销基本五六千的水平，年销量同比下降8.4%；雪佛兰的迈锐宝倒是有12万多的销量，可却是迈锐宝和迈锐宝XL两款车加在一起才有的数据。随着日系凯美瑞和雅阁的换代，B级车市场的竞争会愈加激烈，通用兄弟在2018年的处境可能会越来越尴尬。

且不说大众迈腾和帕萨特毫无悬念的会继续坚挺领跑，就是日系三强，也能给通用兄弟带来极大的麻烦。凯美瑞已经换代上市，而雅阁也将于今年换代上市，不幸的是，这两款机具竞争力的车型打出的年轻运动牌，与通用兄弟的产品述求几乎如出一辙，如此一来，通用兄弟陷入了前有猛虎后有群狼的尴尬境地。

这俩车都是通用集团的，一起出现中国市场就是为了高低搭配占据市场，也很好的体现了一分钱一分货例如别克昂科威和雪佛兰探界者、别克昂科拉和雪佛兰创酷，除了外壳和商标，都一样的东西，但是雪佛兰的价格就比别克的低，用料也更廉价。我记得美国电影里通常会看到那种特别大的雪佛兰越野车，感觉特别大，很长很款，好像是作为美国政府部门用车。电影中都是什么美国特工，FBI等较高等级的警用车辆。

G. 上海通用汽车招聘策略 以人为本 如何理解

你想表达什么？
这些都是正常的HR技能吧。

H. 经济学 上海别克汽车实行中美合资 案例分析

市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。上海通用汽车的市场策略就是这样形成的。

孙晓东：营销是一门科学

访上海通用汽车有限公司市场营销部执行总监孙晓东

上海通用汽车公司是中国汽车合资企业中的一个典型。走进上海通用汽车公司，随处可以感受到这个企业自然而然散发出的“气质”——井然有序而又生机勃勃。这种气质体现在上海通用汽车公司上上下下每一个员工的精神面貌和每一处工作环节上。如果要上升到一个高度，那就是：上海通用汽车公司是一个真正融合了先进文化和先进生产力的合资企业。中美先进文化的集合以及以市场为导向、以经济效益和整个企业发展为动力的合力为企业灌注了旺盛的生命力。

孙晓东和他的同事们正是在这样一个具备先进性和充满凝聚力的平台上，围绕着企业的核心环节——营销而“精耕细作”着，一系列的销售佳绩在他们的努力下创造出来了。一个以别克、凯迪拉克、雪佛兰三个品牌为支柱的多品牌营销战略框架在他们的齐心协力下搭建起来了，一个遍布全国、以市场和需求为导向的营销网络也正在他们的掌控中有条不紊编织着。 ——编者

见到孙晓东之前，本以为这个上海通用汽车公司的市场营销总监会是满面春风。

因为以业绩说话历来是衡量一个企业“行”还是“不行”的最直观和最易考量的方法。尤其是在中国乘用车市场还未完全从“动荡”中恢复过来的今天。

很显然，在这种态势下，上海通用汽车公司能够从2005年开始至今，销售一路上扬，无疑进一步增加了这一市场表现的“含金量”：1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。

然而，坐在记者面前的孙晓东很平静。在他看来，作为上海通用汽车公司业务链最前端的营销工作并不只是创造好的销售业绩这么简单，如何打造品牌、如何构筑网络，甚至如何真正扮演好企业可持续发展的核心角色都是孙晓东要考虑的。
“这些年来我们一直把营销部门定位为上海通用的前锋和压力的传递者。就是说我们要形成拉动整个公司前行的动力，同时把市场的压力传递给公司的各个部门。”孙晓东如是说。

“上海通用整个公司都在做营销，而不是只有我们市场营销部门。所有的部门所有的员工都在参与卖车，因为每个人在这个价值链上都有贡献。从公司成立一开始，我们就确立了一切围绕用户、市场开展工作的思想，实实在在地打造以客户和市场为导向的企业，并把这种思想融入到我们的企业文化里面。”孙晓东的这番话说得意味深长。

事实上，正是在这种“全民皆营销”思想贯穿下，上海通用汽车公司为以孙晓东为首的本土化营销团队营造了一个尽情施展的平台。

逐年攀高的市场业绩、逐渐成型的品牌战略、逐步完善的营销网络，一个真正以营销为核心机制的团队正在日益确立和巩固它在业界的地位。

“市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。上海通用的市场策略形成就是这样，这决定了我们很多决策的立足点是真正踏在市场上的。”孙晓东这么总结道。

实施多品牌策略

从去年年中一直到今年3月份，孙晓东和他的同事们完成了一项对于上海通用汽车公司来说意义重大的任务：去年6月份宣布凯迪拉克，今年1月份宣布雪佛兰品牌，2月底3月初销售雪佛兰产品。至此，一个以凯迪拉克、别克、雪佛兰为主，分别针对高端、中高端以及普通消费者的多品牌策略的框架搭建起来了。

上海通用汽车公司一直提倡走产品差异化的竞争道路。差异化竞争指的是瞄准特定的用户群体，有针对性地推出产品、制定价格。而这一多品牌战略构架的搭建正是上海通用汽车公司坚持产品细分化、竞争差异化战略的一个具体表现。

从目前的市场表现来看，三个品牌产品的销售情况都不错。

事实上，三个品牌能够初步获得成功的一个大背景来自上海通用汽车公司发展大方向的成功确立。这一点也正是孙晓东首先强调的。

“上海通用成立之初，就力求把公司打造成一个全系列产品的汽车公司，并通过产品、服务、品牌三个方面来达成全系列、国内领先、具有国际竞争力的战略目标，而这个目标从整个方向来讲是切合中国市场发展方向的。”

“同时，我们的多品牌策略迎合了市场发展的需要。”孙晓东认为这是其多品牌战略能够初步成功的一大原因。

目前的中国汽车市场一方面其总量在不断发展，另一方面用户的细分化和多元化趋势也越来越明显，汽车不再仅仅是彰显身份面子的“装饰物”，而是一方面越来越趋向其生活工具的本质，一方面又代表了不同消费者的消费心理和文化，这就使得市场细分化变得日益明显，需要不同的品牌来覆盖不同的细分市场，满足不同消费者的需求。

上海通用汽车公司正是准确把握住了这一方向，这种把握来自他们对整个市场以及用户心理需求的科学分析。

“任何一个从事市场营销的人都知道，仅仅用一个品牌去覆盖所有的细分市场是不可能的。采用多品牌的策略更加能够贴近市场，更加满足市场需求，而且如果一个品牌能够实现与消费者之间较好的对应关系，消费者会感到这个品牌是在为他量身打造产品和服务。”孙晓东补充道。

事实上，做到科学分析和顺应市场发展的趋势只能算作上海通用汽车公司成功实施多品牌战略的一个充分条件，另一个不可忽视的关键因素在于这个合资公司整合资源的能力。

“在这方面，我们有独到之处。”孙晓东坦率地说。这种“独到”来源于上海通用汽车公司这一合资公司所具备的典型性和先进性。

“通用公司在全球的资源我们可以比较灵活地拿来使用，上汽方面也有比较好的资源支持我们，中美合资双方共同支持我们多品牌的运作，再加上随着我们自身成长累积的大量物力和人力，以及包括东岳、沈阳、北盛等在内的工厂资源为我们提供生产能力的支持，所以从资源总量上来讲，包括资金、产品、人才在内，都促使三个品牌的运作成为可能。”

公司策略方向的正确制定、对市场需求科学的分析和把握、整合多方资源的优势再加上以孙晓东为首的营销团队出色的执行能力，这些因素综合在一起促成了上海通用汽车公司在市场上的成功。

“在执行面上，我们对三个品牌的定位比较准确，差异化的构架也比较清晰，一些细节的执行做得不错。我们希望通过一些公关或市场活动把自己一些关键定位和关键信息传递出去，从这个层面上来看，我们把握得还可以。”尽管如此，孙晓东和他的团队始终保持着一种理智而自知的态度。

“的确，我们多品牌策略的开头是比较好，这为将来三个品牌的进一步成功打下了一个比较好的基础。但现在三个品牌框架刚刚形成，真正将三个品牌打造成功，我们还有很多事情要做。”

构筑高素质网络体系

中国汽车业发展到今天，网络竞争力、决胜网络这样的词已经不再新鲜。一个高素质、高效率的营销网络已经成为企业能否在竞争中胜出的关键。

而事实上，许多仅仅拥有单一品牌的企业在网络构建方面都陷入了困境，那么，对于上海通用汽车公司这样一个拥有三个定位不同品牌的企业来讲，是如何构建其具有竞争力的营销网络的，成为记者关心的一个话题。

孙晓东告诉记者，目前上海通用汽车公司的别克、凯迪拉克、雪佛兰的三位一体店分别为300多家、11家和120家。“雪佛兰70％的经销商原来都是销售别克的，从雪佛兰和凯迪拉克的网络发展策略来讲，我们希望今后它们的经销商一半来自别克，一半从市场中吸收新鲜血液，以保证我们的网络健康良性发展。”

而对于记者关于三个品牌的网络建设会不会因为铺设过大而造成管理困难的问题，上海通用汽车公司显然早已考虑到。

“我们的策略是鼓励一个投资者拥有两家或两家以上的店面，这样就可以降低管理难度，避免很多内部竞争，”至于投资比例，孙晓东表示别克品牌希望是1：2或者再多一点，雪佛兰希望达到1：3或1：4。

“规模小，密度大，接触的客户面大，这样还可以很好地激发经销商的积极性。”孙晓东补充道。

然而，仅仅拥有布局科学合理的网络体系还是不够的，处于营销大网一个个节点上的经销商是否真正具备以市场和客户为导向的营销素质，才是真正决定这一网络是否具有竞争力的关键。

“我们在选择经销商时，一方面尽量在这个区域中找最好的，找跟我们理念上最接近的，另一方面还着力于与经销商关系的建立。”孙晓东说。

孙晓东所说的这种与经销商的关系是一种双重关系，一方面他们把经销商定义为上海通用汽车公司的用户，这要求上海通用汽车公司必须针对经销商提出的要求为他们提供服务，同时构筑一种相互间公开、公平、公正的伙伴关系，另一方面上海通用汽车公司同时扮演管理者的角色。而后者也就是对经销商科学化规范化的管理，成为帮助经销商提高业务水平以及职业素质的一个重要方面。

“我们在管理的时候，实际上也是在输出这种管理。这种输出一方面是理念层面的，我们希望他们同我们一样能够做到以用户为中心，以市场为导向；另一个方面是输出管理工具，比如我们把我们内部使用的BPD(业务计划流程)、PDCA（检查业务流程）的工具教给他们使用，让他们能够用这种高效率的工具去管理人力、资金，管理每天的销售以及服务。”孙晓东说，目前上海通用汽车公司的许多经销商都能把这套工具运用得非常好。

而为了保证整个经销队伍的高水平、高素质，培训成为一个不可或缺的重要环节。

“我们对于经销商的培训投入很大，而且这些培训费用完全由上海通用负担。”而这种培训的确造就了许多高素质的销售和销售管理人才，这也成为上海通用汽车公司对于中国汽车市场发展的另一个贡献。

“事实上，我们把经销商的建设放在了我们整个品牌建设中间了，经销商就是我们上海通用在当地市场上的一张脸、一个声音。”孙晓东告诉记者，为了树立和巩固上海通用汽车公司的品牌形象，他们对经销商从品牌的角度、从公关的角度都有比较高的要求，同时他们也鼓励经销商在当地树立自己的品牌形象，与上海通用汽车公司的品牌一起成长，这就在无形中提升了经销商的品牌资产。

“经销商觉得作为上海通用经销网络的一分子是一件荣耀的事，他们会感觉到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他们的成功。” 孙晓东说，正是把荣誉感融入了自己所从事的事业中，促成和维持了上海通用汽车公司经销商们较高的职业素养。

先进文化带来凝聚力

说到上海通用汽车公司的经销商，孙晓东笑着问记者：“你有没有注意到我们的经销商经常说一样的话？在上海通用，经销商们要介绍、分析市场，分析自己，要说明今后的改进方向，要说明怎样去做服务，你会发现他们的表达方式，他们待人接物的风格都是接近的。其实说到底这是上海通用的文化在影响着他们。我们的文化已经演变为一种凝聚力，深深地影响着我们的经销商。”

孙晓东说，上海通用汽车公司其实并没有刻意地去传递自己的文化，这些文化其实都潜藏在上海通用汽车公司所制定的运作标准中，这些标准包含了他们对市场、对经销商以及对自己的分析和要求中，而这些要求形成的背景就是上海通用汽车公司的文化，这种文化的基础就是上海通用汽车公司的核心价值观。

“我们是一个非常典型的合资企业。我们一方面整合了投资双方的优势资源，同时又成功地进行了本土化演绎。我们的核心价值观在上海通用汽车公司起家时就已经确立，这就是以用户为中心、安全、充分授权的团队合作、诚信正直、不断改进和积极创新。”

上海通用汽车公司是这么说的，也是这么做的，这也是为什么从上海通用汽车公司成立以来其市场业绩就不断翻新的一个重要原因。

事实上，孙晓东提到的这个核心价值观里实际所包含的是一种先进文化和先进生产力的集纳，而这种合力所形成的强大的品牌力量和企业上上下下以及与经销商之间的那种凝聚力，让这个企业充满了旺盛的生命力。

而在这种核心价值观的基础上，锻造出了上海通用汽车公司的核心竞争力。

“第一，我们追求的是在产业链的各个环节上都具有国际竞争力；第二，我们是一个创新的企业，我们完全在本土化的基础上以创新精神去打造我们的每一辆车和每一个品牌。所以我们带给经销商的感染力是很大的。”

在采访的最后，孙晓东再次强调，现在三个品牌的多品牌策略构架已经搭建起来，并取得了初步的成功，但对于上海通用汽车公司来讲，这才是刚刚起步，他们还有许多要做的事情。

“我们现在缺的是时间。说实在的，三个品牌的构架做好了，但我们需要时间来做传播、需要产品来充实，需要更多的人才快速成长，需要打造具有品牌特色的经销商，需要他们在运作层面上理解和按照我们的要求去做，需要在竞争中把自己打造得更强大，而这一切都需要时间，一分一秒都是很珍贵的。”

镜头回放：

尊重、理解、默契形成企业凝聚力

在采访孙晓东的过程中，他描述的一个细节让记者难以忘怀。这个细节也让记者真切地感受到了上海通用汽车与经销商之间的那种默契、信任、互相尊重的伙伴关系。

上海通用汽车有一个沿袭多年的习惯，那就是在一年一度的别克经销商全体大会开始前，由孙晓东带领全体参加年会的上海通用汽车工作人员在主会场两边夹道鼓掌欢迎与会的上千位经销商，直到他们全部进入主会场。

2005年3月，上海通用汽车别克品牌经销商年会如期而至。与往年一样，孙晓东准时带领着全体与会的上海通用员工列队欢迎，但由于这次经销商是分批分次坐大巴接连来到主会场，这就意味着包括孙晓东在内的上海通用汽车员工要不间断地鼓掌欢迎，一直到这1000多名经销商全部进入主会场。等到最后一名经销商进入会场时，上海通用汽车所有员工的手掌都是红的。

上海通用人的行为以及这种行为包含的对人的尊重深深感染了与会的经销商，他们开始自发地为随后进入主会场的上海通用汽车员工鼓掌致意，整个会场瞬时成了一片掌声的海洋。

在这片发自内心的掌声中，有双方之间的理解、默契、支持和一种更加坚定的凝聚力。

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上海通用汽车公司销售业绩小结

孙晓东，1966年出生，从1997年6月至今任上海通用汽车有限公司市场营销部总监。在他的带领下，上海通用汽车公司整个营销团队一年一个台阶，创造了一个又一个的销售佳绩。

■1999年， “入行”不久的上海通用汽车销售别克汽车1.98万辆，市场份额为3.48％。

■从1999年到2001年，上海通用汽车从市场占有率3％，排名第7，发展到2001年市场占有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽车销售突破10万辆，市场份额达到8.98％。

■2003年，全年销售突破20万辆。其中上海通用汽车别克系列产品销量达201188辆，同比增长高达81.6％，高于乘用车67.7％的平均增长速度；市场份额扩大到9.8％，稳坐全国轿车年销售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽车在车市整体低迷的环境中销售汽车252053辆，同比增长25.3％，高于乘用车市场平均增长率近一倍，市场占有率上升至10.7％。这一年，仍稳居排行榜探花之位的上海通用汽车公司，把与排名前两位的差距缩小了近50％。

■2005年，上海通用汽车销售更是一路上扬，1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。

务实与合作是企业文化的核心

李庆文：丁总你好，欢迎做客“社长对话”栏目。你担任上海通用总经理已经3年了，其间最深的感受是什么？

丁磊：这3年也正是中国汽车工业发生关键性转变的3年。2003年，中国汽车市场经历了“井喷”增长，2004年是一个缓冲期，从那时开始各大跨国公司把注意力更集中于中国市场。比如通用公司，除美国外，第二个优先地区就是中国。其他公司也是这样，丰田、大众都把中国作为最重要的海外市场。

无论从市场容量还是工业化水平看，中国汽车业这几年都在飞速发展。从过去注重市场占有率，到现在更注重自主开发能力，以及技术研发能力、品牌经营能力、售后服务能力等，这是很大的跨越。我还记得在2003年和2004年，大家谈得比较多的是 “价格战”，但现在几乎没有人谈打“价格战”了。“价格战”是市场规律作用下的一种现象，但是仅仅用“价格战”抢占市场，是一种非常简单、初级的做法。

李庆文：上海通用这几年来在轿车领域可以说始终是领先者，不仅在销量上，包括塑造企业形象、承担社会责任、培育和管理品牌、产品开发和本土化等方面都表现得比较优秀，在有的工作上已经成为中国汽车行业的标杆。上海通用公司的管理团队年轻而充满活力。希望听一听你们在企业文化、团队管理方面的经验。

丁磊：感谢李社长的肯定和鼓励。上海通用拥有很好的团队，前几任上海通用的领导都致力于打造以客户为中心、团队合作的企业文化。

我们现在的企业文化第一个重点是务实，就是“以市场为导向，以客户为中心”。通俗地解释就是，别来虚的，说得再好，如果在市场上不适用，就是没用。我们要务实地做中国市场。企业文化第二个重点是合作，是在中外合作中追求双赢。中方的领导层经历过中国汽车工业的发展历程，所以外方很信任我们，他们相信我们是为了这个企业更好发展。本土企业也不能把跨国公司绝对地“妖魔化”，实际上他们带来的无形经验和知识有很大价值，是不可量化的。合作的第二层含义是我们企业内部部门与部门之间、企业与供应商、经销商之间的合作。合作文化不能只停留在口头上，而是在行动上照顾各方利益，争取双赢。

你刚才说我们的领导队伍比较年轻，我认为还不够年轻。从目前的岗位看，大概有200多位高级经理以上的干部，此外还有两三百个潜在的可以适合这些岗位的人。我们对他们进行培训，培养他们的国际化眼光、思维和境界。

李庆文：做事情首先是眼光和思维，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整个项目失败了，参与其中的人没有一个是成功的。在企业里，无论是公关部门还是生产部门，都要围绕市场，要有合作意识，而不是只从自己的部门出发考虑问题。我要求我们的干部要有一种境界，不能只看着自己那一摊事情，自己那一摊做得再好，没有全局观，大家就要扯皮。你做得完全对，我也做得完全对，但结果是错的，是没有市场作用的。

境界就是“跨上一个台阶”想问题

李庆文：全局观的核心是关注客户需求，以客户需求为关注点。你衡量不同岗位全局观的基本标准是什么？

丁磊：通过合作，把整个公司的优势发挥到最大，排除部门间的壁垒；如果一件事没人管，就要想法管起来。达到这两个境界，公司文化就能健康发展。我们提出“ownership”，就是责任感，也可以叫“主人翁意识”。

李庆文：佛学里讲“境界”，诗歌、散文讲“境界”，在企业管理中也提“境界”，这在一定意义上说是文化的要求，文化的要求是相当高的要求，有时只能意会不能言传。在企业管理中强调“境界”，可能也正是东西方文化的区别。在管理中，机械性的要求比较简单，容易量化。那么在具体的企业管理中，怎样去测量“境界”？

丁磊：这确实需要操作性。其实也很简单，就是“跨上一个台阶”想问题。比如说，一个市场部门的负责人和一个生产部门的负责人产生了矛盾，市场部说要抓住市场机会，赶在春节前把新产品投放市场，而生产部门说按生产计划只能春节后生产出来。两个部门都没错，怎么办呢？这个时候就需要境界，需要站到另外一个高度，从公司的角度考虑：是不是应该抓住这个市场机会？如果应该，生产部门就要协调各个方面解决这个问题。一般的企业往往是领导承担协调工作，但我会问他们：如果站在我的角度，你们会怎么解决？就好像爬山一样，在山底下大家为选哪条路到山顶争得不可开交，其实从山顶上往下一看，一目了然。

李庆文：你要求的境界是不仅仅在自己的职位上想问题，而且要站得高一点，用系统的思维，而不是本位主义去想问题。这种方法能打破部门边界，突破部门界限，使跨部门的整体协作更为自然。这不仅需要企业管理的硬性要求，更需要思想的渗透。企业管理中最难的是思想的渗透。硬性的指令“立正”、“稍息”、“向前看”很容易，但是不可能总用这种方法管理。思想渗透是软性的，做起来非常复杂，但如果真正做到了，其作用是难以估量的。这种作用可能就是大家经常讲的“无声胜有声，无形胜有形”。

丁磊：在我们的年度考核中，有两点非常重要：一个是是否以市场为导向，二是如何处理部门矛盾。我希望他们绝大多数的不同意见，自己可以协调解决。

我的理念就是授权，让相关管理者自己决定。他们的决定不一定百分之百正确，但即使让我在很短时间内决策一个事情，不见得比他们高明，很可能不如他们。授权对管理越来越庞大的公司是很有效的。

李庆文：授权比行使权力更难。应该说这是新时代对公司领导的要求，会行使权力的领导是优秀的，但会授权的领导才是卓越的。让全公司员工达到一定的境界，按照一定的准则来行动，是提高领导效率的最有效途径。

中国管理者能更准确地把握本土市场需求

李庆文：你刚才提到国际化的视野和思维习惯。现在我们看到，包括美国通用在内的一些跨国汽车公司，在本土发展中遇到一些困难，这是客观事实，也是国际汽车行业共同的认识。我认为，全球化的思维也应该包括了解自己的合作伙伴遇到的困难和出现的问题，从历史纵深的角度，为我们企业的发展提供借鉴和思考。你怎样看待通用公司和上海通用的互相借鉴问题？

丁磊：上海通用是一家合资企业，立足于中国，在对中国市场响应和对本土市场的把握上，是高于通用的平均水平的，这是很关键的一点。

李庆文：这个判断出人意料。全球汽车界历来认为，通用公司在分析市场、把握市场、品牌塑造和传播能力上是很强的，而通用公司也认为自己是这方面的领导者。

丁磊：在对中国市场的判断上，我们比他们更准确，品牌建设效率也更高，赋予品牌的内涵更贴近当地的需求，因为我们对中国汽车行业的状况，对中国汽车市场的竞争趋势，对中国汽车消费者需求的理解，比他们更全面、更准确、更深刻。比如雪佛兰、别克(参数配置)，我们在中国赋予了它们新的内涵和新的生命活力，与在国外有非常大的不同。另外，我们的效率很高，创新能力很强，善于创造新的模式和做法。

应该说，上海通用在通用公司业务量中占有率很大，财务贡献也很大。更重要的是，我们是通用在中国这个快速成长的市场中的一个基地。从全球跨国企业来看，因为有上海通用，所以通用能得益于中国市场的快速增长。瓦格纳在不同的场合都非常明确地表示，除了美国，中国是他的“最高的优先级”之一，他也要求派到这里的专业人士是全世界最强的。

李庆文：你的话印证了中国著名学者的预计。季羡林老先生在上世纪就讲，我们正在讨论建设有中国特色的社会主义，我们在技术制造能力上显示出中国特色不太容易，但是中国特色在于哲学、宗教、管理。如你所说，我们在通用的全球体系里，什么地方领先于通用？是品牌管理、品牌创新和营销创新，是对产品的准确定位和把握。在不少人眼中，不管是合资企业还是本土企业里，中国工作人员和管理者在这方面能力很弱，甚至有观点说“中国人既不会造车，也不会卖车”，这是低估了中国人的智慧，神秘化国外企业的营销管理水平。

美国通用的优势是产品多样化、细分化，但是哪个产品能适应中国，到了中国后要加入什么样的内涵和要素，采用什么元素本土化，这需要本土管理者和工程师下很大功夫。

丁磊：中国本地的管理者要做到不盲从，要问个为什么，因为没有一个公司的客观条件和客观因素是相同的。我们不会盲从，但也不拒绝先进经验，而是把国外的先进经验转化成我们自己的做法。这也是一个差异，或者说中国本土管理者的智慧融入。

李庆文：你刚才提到，上海通用在今后的发展中，要更加重视培育自己的核心能力。我很想请你简要概述一下这方面的情况。

丁磊：在具有把握本土市场的优势的基础上，我们把培养自己的核心能力作为一个战略性任务，概括起来就是要从以下几个方面全面推进。

第一是产品的竞争能力，包括整车特性、环保、油耗、各种新技术应用等方面。

第二是产品开发能力，现在我们走两条路，一条是整合国际资源，通过参与通用全球平台的开发，吸收当今最先进的技术，培养最尖端的人才；另一条是建立在自主开发基础上的本土平台。

第三是经营能力。一是提升传统产业链上的竞争力，如提高在制造、采购、信息和质量管理上的效率，我们现在有一两个厂的平均劳动效率已经超过了丰田的平均水平；二是在新兴产业链上的效率，比如二手车、汽车金融、汽车配件业务等。

第四是先进的业务模式的创新和开发带来了更高的效率

I. 上海通用东岳汽车有限公司的企业文化

通过建设以“企业愿景”、“核心价值观”、“4S合作理念”为主要内容的企业文化，加深员工对企业的认同感，增强了企业的凝聚力。
在加入世贸组织后，中国汽车业从产品、服务到产业模式不断升级，形成了日益激烈的竞争格局。处于行业领先地位的上海通用为适应风云变幻的行业，并满足公司快速发展，增加产能，扩大市场份额的需求，决定对物流运作体系进行优化，利用信息技术提高公司核心竞争能力。
在上海通用生产物流配送中心实施的LES解决方案，主要包括仓库管理（WMS）、包装单元管理（HUM ）、和发运（LE-SHP）等模块。其中，包装单元管理是SAP为汽车行业所开发的特殊模块，它以唯一的编号追踪每个包装物（如托盘、集装箱）在仓库内外的移动，并对其中所包含物料的收货，拆包/包装/重包装，发运等物流活动进行全方位的管理。SAP咨询部的项目小组在这些模块标准功能的基础上，结合上海通用汽车在全国多个工厂生产物流领域的最佳业务实践，进行了许多定制，从而保证了系统的可用性与可拓展性。此次在上海通用东岳汽车公司成功上线的LES解决方案是整个上海通用生产物流领域推广实施LES系统的第一期，该项目从准备、业务蓝图设计、系统实现到成功上线，共历时5个月。在整车厂成功实施的基础上，2013年的11月，上海通用启动了另一个项目，为在烟台刚投入试生产的动力总成厂的生产物流中心实施LES的解决方案，这个项目计划在2005年1月上线运行。据悉，上海通用计划在未来几年中将LES的解决方案陆续推广到上海通用旗下其它工厂的生产物流中心。
在实施SAP的LES解决方案前，上海通用东岳的物流计划部门与外部物流供应商管理的物流中心采用不同的系统进行管理。两套系统的同时使用和维护，给库存控制和计划工作带来了很大的不便，也不利于上海通用一贯倡导的“精益制造”理念的贯彻和执行。在上海通用、物流服务商和SAP公司咨询服务部组成的联合项目小组的努力下，终于设计并实施了一套能适应上海通用物流运作模式，并与原有SAP计划和采购系统紧密集成的生产物流执行系统。
上海通用东岳LES解决方案的成功实施为整个上海通用生产物流的信息化打造了一个集成化的平台。对于上海通用而言，通过实施SAP的LES解决方案，将外部物流服务商的业务操作有效的整合到集成的供应链管理平台上，实现了生产零件计划、采购、收货、开箱、再包装、发货的一体化管理，从而提高仓储能力和劳动效率，减少物料闲置成本，提高生产供应满足率和整个零件供应链流程的可视性。上海通用汽车公司IT执行总监张新权说：“SAP SCM LES项目的成功上线意味着上海通用供应链管理效率和效力的延伸，是上海通用信息化战略中坚实的一步，也将对上海通用‘体系化竞争力’和‘可持续快速发展’战略提供有力的支持。”