4s店汽车产品培训考核表

A. 我是汽车销售4S店的，我需要一套针对销售顾问的KPI考核指标。谁能给指导一下。先谢过，奖励我所有的分

销售人员的工资结构

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。

一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；

与其他销售指标挂钩

无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。

与市场表现挂钩

很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展；

与管理能力挂钩

作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。

从单一指标向多个指标发展

现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括：

指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。

从静态指标向动态指标发展

现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下：

指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量

比例 30% 30% 20% 20%

当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表：

指标 销量 利润 市场表现 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。

从指标向指引发展

一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

希望上述资料对您有所帮助！

B. 4S店里客户服务顾问的绩效考核指标，如下面，应该如何定义和计算呢有公式吗

KPI考核指标
1、满意度调查报告
（1）计算方法：主管总经理助理直接打分。
（2）数据提供及要求：考核周期前提交计划给主管总经理助理，季度末30号前提交报告给主管总经理助理。
2、客户投诉处理能力
（1）计算公式：达成满意数量/投诉数量
（2）数据提供：达成满意数量和投诉数量两项数据由客服中心提供，本考核指标涉及的投诉等级指橙色、红色等级。
3、培训计划完成率
（1）计算公式：A：计划培训数量/实际培训数量（占50%权重）B：培训满意度（占50%权重）
（2）计划培训数量定义：客服中心上季度末20号前向营销中心提交培训计划，营销中心25号前确认培训计划。经两个部门确认的培训计划即为计划培训数量。
（3）计划培训数量、实际培训数量和培训满意度调查表统计等三项数据由客服中心提供。
二、KPI评分标准
数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分
1、满意度调查报告 主管总经理助理直接打分。
2、客户投诉处理能力 0.95 95以上 0.8-0.95 80-94 0.7-0.8 65-79 0.65-0.7 50-64 0.65以下 50以下
3、培训计划完成率 A 0.95 95以上 0.8-0.94 80-94 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 0.5以下 50以下
B 满意和较满意85%以上 95以上 满意和较满意75%-85% 80-94 满意和较满意65%－75% 65-79 满意和较满意50%-65%以上 50-64 满意和较满意50%以上 50以下

C. 4s店汽车销售顾问培训计划，以及具体培训内容。谢谢！才做这行，不太懂！

入职后的一周内，企业管理的核心工作就是对销售新人进行培训。第一步、了解公司各方面的情况作为入职的新人，必须要先了解公司历史和经营目标、企业文化、公司的制度;组织机构设置和权限情况;主要的负责人员，公司财务状况，以及主要的车型与销售量。还可以特别举例销售精英的业绩情况。第二步、企业的产品情况(详细的考核)对新入职的汽车销售顾问要进行企业产品的培训，特别是所售产品的详细情况。这可以说是销售技巧的最基本培训，也是一个非常核心的要点。因此，在培训前要提出作业，并且对培训进行相关的考核。在全过程的培训完毕之后，还可以再进行一次全面的考核。其中，所售车型产品这个是重点。第三步、了解顾客的类型根据产品的培训，引出客户的类型。要了解各种类型的顾客，特征、以及相关的对策，另外，还要了解他们的购买动机、购买习惯。第四步、竞争对手的了解了解产品和顾客类型之后，接着要培训的是竞争对手，俗话说“知己知彼，百战百胜”。既要了解自己，还要了解公司的竞争对手的产品优点和缺点，以及对手的策略和政策。第五步、销售流程的培训销售流程也是培训的重点，属销售技巧中的大概工作流程。

D. 4s店客服经理绩效考核表

有很多的人都有写过绩效考核表的经历，4s店客服经理也不例外。下面为您精心推荐了4s店客服经理绩效考核表，希望对您有所帮助。

客服经理绩效考核表

客服经理绩效考核方案

一 、考核方案原则、目的及对象

(一)绩效考核遵循“效益取酬，多劳多得”的原则。

(二)鼓励公司银行部有关人员积极增加对公类贷款利息收入、拓展中间业务收入、加强存款、贷款营销及强化贷款管理，增强我社业务拓展竞争力。

(三)公司客户经理指公司银行部客户经理。

二、工资构成

(一)公司客户经理工资构成

(1)工资总额=固定工资+绩效工资(浮动部分+绩效部分);

(2)绩效工资由浮动工资、客户维护费用、营销奖励、不良贷款清收奖励等四部分按综合任务指标完成情况的比例组成：绩效工资=浮动工资+客户维护费用+营销奖励+不良贷款清收奖励*综合任务完成得分;

(二)绩效工资的说明

(1)浮动工资。浮动工资是客户经理上岗工作、基本履

行岗位职责的基本收入，分别对应各岗位系数而变化;

(2)客户维护费用。客户维护费用是指个人客户经理在考核期内维护存量个人正常贷款所产生效益而取得的报酬;

(3)营销奖励。营销奖励是客户经理在考核期内按新增业绩贡献计价所得到的报酬。考核项目包括对经营性贷款、农户贷款、银行卡业务、银联POS业务和代收代付等业务的营销奖励;

(4)不良贷款清收奖励。不良贷款奖励是指客户经理按照《XX农村信用合作联社清收处置不良资产奖励暂行办法》，清收不良贷款获得的奖励收入。

三、绩效工资考核计算。绩效工资分二部分进行考核，分为浮动工资考核和绩效工资考核。

(一)浮动工资考核计算

客户经理的浮动工资考核，按所管辖区综合任务指标完成百分比计发。浮动工资考核金额=浮动工资×完成任务百分比，百分比超过100%按100%计，按季考核到人。

(二)绩效工资计算

1、 维护正常贷款户数的考核

正常贷款定义：是指贷款未逾期且欠息未超过三个月。正常贷款以上月时点为基数，对比基数增加或减少户数进行考核，基数部分每户每季维护费为30元。其中：季末正常贷款户数超出基数户数部分，当季维护费用按每户90元;

2、贷款利息收入考核

贷款利息收入奖励=当月利息收入额×0.2%

3、营销奖励计算

营销奖励是以客户经理在考核期内拓展贷款、银行卡业务、银联POS收单业务和代收代付业务的实际贡献按一定比例计奖:

(1)个人营销贷款。按照贷款实际营销额的1.5‰计算营销奖励;借新还旧、贷款重组不计奖，对存量客户扩大规模而营销的贷款，新增部分按折半计奖。

对客户类型的计奖标准：

①属于“自主开发型客户”的，按100%计入客户经理个人业绩;

②属于“联合型客户”的，在联社或信用社主持下，客户经理之间自行协商比例;

③属于“联动型客户”的，由联社或信用社主持下，计奖比例按计奖金额的10%-30%计奖;

④属于“接管型客户”的，由联社或信用社指定人员维护，计奖比例按计奖金额的10%-30%计奖。

(2)吸收存款，按净增存款日均余额2‰计奖;

(3)银行卡营销奖励5元/张，要求卡内余额100元以上;

(4)银联POS机业务：一次性奖励200元;

绩效考核的工资实行最高限额控制，以上项目中剔除银行卡、POS机营销奖外，公司客户经理(每月绩效工资不封顶)。

4、诉讼时效管理

一是对2006年12月31日前(含)形成的失时效贷款，现管信贷员按如下标准进行奖励：

①挽回5千元(不含)以下的，每户奖励20元;

②挽回5千元至2万元(不含)的，每户奖励50元;

③挽回2万元至5万元(不含)的，每户奖励100元;

④挽回5万元至20万元(不含)的，每户奖励150元;

⑤挽回20万元至50万元(不含)的，每户奖励300元; ⑥挽回50万元以上的视情况由联社班子另行研究重奖。 二是对2007年1月1日起形成的失时效贷款，公司银行部应加大力度尽快挽回时效，对变更了管理人员的，新接管的管理人员挽回时效按2006年前失时效的标准计奖，但等额罚至原失时效管理人，至次年年底仍无法挽回的视损失情况追究当事人责任。

客户经理的`每季实发绩效工资额=浮动工资考核和绩效工资考核计算合计额*综合任务指标完成任务百分比

四、综合任务指标考核分配

客户经理的综合任务指标的考核按贷款收息任务40%,存款任务20%(公司银行部客户经理存款任务指标挂钩社为联社营业部),不良贷款(五级分类)余额下降任务10%,各项中间业务指标20%、工作质量10%的占比量化考核。综合任务考核指标按季下达，每季绩效工资按季度完成任务的比例计发。

其他

(一)公司客户经理个人任务由公司银行部下达;

(二)工资固定部分由联社根据薪酬管理有关规定按月核发。

客服经理绩效考核制度

1.0 目的

规范客户服务部员工招商绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评员工的德、勤、能、绩。

2.0 适用范围

适用于客户服务部员工的绩效考核工作。

3.0 职责

3.1 总经理负责贯彻实施本规程。

3.2 客户经理/主管负责具体执行本规程。

4.0 工作规程

4.1 客户服务部员工月绩效考评工作由经理统一负责，员工年终绩效考核由经理负责。

4.2 员工绩效考评的标准由客户经理根据实际情况进行合理制定(详细内容请见附页)。

4.3 员工绩效考核类型

4.3.1员工绩效考核按考核时间可分为月考核和年终考核两种方式。

4.3.2员工绩效考核按考核内容可分为理论知识考核和操作技能考核。

4.3.3员工绩效考核按考核对象可分为操作层员工考核和管理层员工考核。

4.4 客户服务部员工的工作考核标准

4.4.1 必须严格遵守法律法规和公司制度，认真履行本职工作岗位职责。

4.4.2 必须按照《员工服务规范》的规定，热情接待客户，树立良好的服务形象。

4.4.3 严格按照相关工作规程进行工作，不得违规操作。

4.4.4 积极参加公司和部门组织的各类培训，入职培训和上岗培训必须经考核合格后方可正式任用和上岗。

4.4.5 客户服务部经理必须严格按照考核标准对员工进行合理、公平的考核。

4.2 员工绩效考评的评分结构

4.5.1 员工绩效考评的主要内容为：德、勤、能、绩四个方面。

"德"包括：思想道德、服务态度、纪律作风、人际关系

"勤"包括：工作出勤、参与性、主动性、协调性

"能"包括：业务能力、组织能力、管理能力、创新能力

"绩"包括：工作效率、培训效果、工作效果、其它成绩

4.5.2 平时工作中的周检、月检均按百分制进行，各种检查考评的要求请详见《员工绩效考核标准》。

4.5.3 员工绩效考评内容分值的构成：员工在"德"方面的考评分为20分，在"勤"方面的考评分为20分，在"能"方面的考评分为30分，在"绩" 方面的考评分为30分。(详细考评分值请参见附页)

4.6 客户经理对员工进行绩效考评的周检、月检、抽检和年终考评分值的构成情况具体是：

A 周检和月检的考评结果经加权平均后占员工年终考评总分的20%;

B 月考核结果经加权平均后占员工年终考评总分的30%;

C 员工的年终考评结果占50%。

4.7 员工的绩效考评由客户经理按照有关检查标准和考评标准进行扣分,并填写《员工月绩效考核记录表》和《员工月/年绩效考核情况统计表》。

4.7 检查标准和考评标准中的"其它"栏目是为本公司和部门相关作业规程所未包括而进行设置。

4.8 检查、考评时，如出现《行政奖罚标准工作规程》中所列明的应受嘉奖以上奖励时，则应视情节在正常考评完毕后在员工的总考评分中加1~10分，若平时考评总分超过100分者则可在年终考评时进行加权平均，若年终考评结果经加权平均后仍超过100分者，公司应按"优秀员工"进行奖励。

4.9 检查、考评时，有员工的行为造成不良后果已触犯《行政奖罚标准工作规程》所列出的必须加以惩罚的情况，则除在检查考评表相应栏目中扣完相应的分值外，应依据《行政奖罚标准工作规程》对该员工追加惩罚。

4.10 本规程的解释权在公司品质部。

E. 4S店绩效管理制度，该如何制定

的确你的问题有点可悲。如何做绩效，需要结合实施的对象确定，不同的实施对象，不同的发展阶段，绩效的操作步骤、绩效方法等会较大的区别，下面以200-500人的企业，常用的KPI绩效考核方式，进行介绍如何做绩效：

1、做好基础：绩效管理工作的基础是工作分析，也就是每个人清楚的知道自己的工作任务是什么，这个可以通过制作每个人的岗位说明书来实现。

2、确定公司的年度经营目标：也就是明确总目标，明确大家工作的方向，我们大家所有的工作都是为了实现公司的总体目标。

6、组织考核的打分：也就是绩效评估，根据月底完成结果，对每个人的考核表进行打分，打分流程一般是自评、上级主管复评，结果常以复评结果为准或二者综合。

7、绩效结果应用：绩效结果经过审批后，转核算工资人员核算工资。编制绩效分析，转相关部门，协调改进。

8、从上述步骤4开始，周而复始。