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汽车4s店市场部kpi考核

发布时间: 2022-12-08 01:48:34

1. 市场部kpi都有哪些

不同公司的市场部指标会有所差异,不过基本的指标应该都会有,比如:收入、产品发展量、存量指标、欠费回收、营销成本管控等等。

2. 市场部考核的kpi指标有哪些

4大主要核心:品牌建设、品牌推广、市场调研、市场管理,KPI指标根据你目前的所处阶段来定:导入期、成长期、成熟期

3. 销售中的kpi考核什么意思举个例子说明下!

KPI考核,Key Performance Indicator的缩写,指的是关键绩效指标考核法。

KPI是衡量单位战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种考核与目标机制,将单位战略转化为单位经营活动和内部业务流程,以保证单位战略在单位经营中得到贯彻和落实,不断增强单位的核心竞争力和持续地取得高效益,使考核体系部仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。

举个例子:

原来绩效奖金是100,任务完成1000后给与员工,现在我现在打算让任务额度提升到2000,那么公司是不是多赚了一千(经营成本暂且不考虑先),那么这多赚的一千块,我愿意给多少给员工?这就是绩效总投入,实际情况要根据公司的状态来核算,但是原理不变!

(3)汽车4s店市场部kpi考核扩展阅读

一、基本思路

运用“鱼骨图”分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有:

1、根据职责分工,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

2、根据岗位的职责标准,定义成功的关键因素。

3、确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

4、关键绩效指标的分解。

二、灵活处理

有些部门工作量化的确有困难,就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的量化难度相对大,若硬性地从其自身职责上进行量化,逻辑上也说不通,不对其量化,情理上同样也说不过去。

实际处理,可以从考核其工作任务或工作要求来界定,可以通过时间来界定。从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

4. 市场部绩效考核方案

市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识,所以在开拓一片领域时,市场调查就尤为重要。那么下面是我整理的市场部绩效考核方案相关内容,欢迎参阅。

市场部绩效考核方案篇一

一、工作任务考核书的考核要求。

1.工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实,形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解,填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划,包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务:年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础,本着每月应有新的提高与创新的原则,提出当月5~7个重点解决的问题。

2.工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤,制定出实现该目标的具体对策或措施。

3.完成时间

体现工作任务的时间进度要求,跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4.设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后,交由考评者进行审核,保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务,其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作,考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况,发现问题进行具体指导,以保证各项工作的进展,并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况,进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录,目的是促进上下级之间的沟通,提高和改进下属的工作能力和工作方式,使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来,写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者,如被考评者不理解,可经过协商与沟通,尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录,并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力,对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1.出色完成工作受到公司级嘉奖,加15分;

2.出色完成工作受到公司级表扬,加10分。

表扬加10分,由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬,均需有正式文件公布,表扬加分汇总下发给人力资源部,由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错,必须设立差错扣分项目。包括两类:一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。

1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的,扣100分。

2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的,扣20分。

3.违反管理标准、规章制度的,扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的,按规定执行。

4.工作任务书填报质量不好的,扣10分。包括:公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出,表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后,报主管副总经理批准后下发给人力资源部,由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

市场部绩效考核方案篇二

对销售的考核,首先要有准确的定位,即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理,显然有失偏颇。这里设计的指标体系,主要包括以下五个指标,五项相加,总分数为100分。

1、 销售计划完成率(40分)。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额,就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上,则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%,那这一项的考评分他只能是0 分。

2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

营销经理作为经理,他的重要任务是要带队伍,因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩,整天自己做业务,不管业务员,但这只表明他是一个优秀的业务员,不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率,参考分值是20分。

具体来说,他的销售人员达标人数达到市场部绩效考核方案以上,就可以得到20分。

如果市场部绩效考核方案以上都合格的话,就得满分了;如果80%以上合格,得18分;如果70%以上合格,得15分;如果60%以上合格,得10分;如果低于60%,就是0分,说明这样的经理领导能力太差,只能做业务员不能带队伍

3、 销售费用使用率(20分)。

所谓的销售费用使用率,就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用,分值就高;如果费用超额,分值就低了。

4、 信息系统管理(15分)。

这个信息系统管理,包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理,销售是一方面的职责,另一方面,他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是,如果营销经理从不在信息系统上下功夫,公司对地区客户就没有任何了解,非常容易出现业务员和经理辞职,带走大批客户的情况。

5、 工作态度(5分)。

即销售经理本人的态度,如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等,这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果,就是上面说的指标体系。那么销售过程呢,主要是每周进行销售总结,也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的,所以可以开展多种方式:

第一种方式,实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式,电话会议。

第三种方式,发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来,填报若干规定的表格。

不管是实体会议,还是虚拟会议,总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末,都要有这样的营销例会的举行。然后,从中发现问题,找出难点。他解决不了的,公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题,市场部可以给他协调。这样,就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合

把考核和经理的个人生涯规划结合起来,促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀,但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的,还必须有切实的方法帮助经理们提升能力,这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理,都由他的上级经理同他做面谈沟通,设计他的生涯规划,然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照,看看哪方面实现了,哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题,哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法,对态度问题又如何进行培训?总而言之,就是要在考核的同时,帮助经理们不断发展。光用人,不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写,在召开销售例会时,销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务,并思考完成工作任务的措施。

市场部绩效考核方案篇三

销售人员绩效考核方案

一、考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。[]

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。

2.销售人员行为考核标准。

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

(5)其他。

其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分

销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%,加1分,出现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户,加2分

定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0分

2.每月收集的有效信息不得低于×条,每少一条扣1分

报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处,未按规定时间交者,为0分

2.报告的质量评分为4分,未达到此标准者,为0分

销售制度执行5%每违规一次,该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分:较弱,不能及时的做出正确的分析与判断

2分:一般,能对问题进行简单的分析和判断

3分:较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活的运用到实际工作中

4分:强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分:能较清晰的表达自己的思想和想法

2分:有一定的说服能力

3分:能有效地化解矛盾

4分:能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%,得满分,迟到一次,扣1分(3次及以内)

2.月度累计迟到三次以上者,该项得分为0

日常行为规范2%违反一次,扣2分

责任感3%0分:工作马虎,不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。

销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

1分:自觉地完成工作任务,但对工作中的失误,有时推卸责任

2分:自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分:除了做好自己的本职工作外,还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉,扣3分 四、考核方法

1.员工考核时间:下一月的第一个工作日。[]

2.员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为:z=

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

C当月业绩考核指标

X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5.员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。

6.员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

1.业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。(]

2.行为考核:由销售部经理进行。

六、考核结果

1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。

3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4.如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出

5. 如何制定市场部绩效考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
第五、要素调查,确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。
平面设计师的KPI指标如下:
1、广告策划的质量40%
广告策划的及时、准确、可操作性
2、广告策划的实施过程及效果40%
广告策划组织实施得力,效果达到预期
3、内部满意度20%
平面设计师的能力、态度要求:
能力
1、创新能力30%
2、解决问题的能力25%
3、计划和组织20%
4、口头沟通15%
5、建立关系10%
态度
1、是否遵守上级指示30%
2、是否有责任感,愿意承担更多的责任25%
3、处理问题是否全面周到20%
4、做事效率是否高15%
5、是否及时准确向上级汇报工作10%

6. 市场部绩效考核制度,怎么设立都有什么制度

首先,市场部往往是一个公司内部的服务部门,要服务于运营、销售、客服等不同部门。因此,考核市场部工作人员时,就要根据这一情况设置适合的KPI(Key Performance Indicator),其中可以包括考核时间段内工作完成情况,如成绩,效率,质量,效果等,也应该包括部门内部同事对该工作人员的评价,以及公司内部市场部所服务的部门对该工作人员的工作评价。
其次,上面说的仅仅是一个大概的原则,每个公司根据它的规模,不同的组织架构,以及经营状况,所处的行业等等,对市场部工作人员的考核肯定会有所不同。建议你多参考下同行业,或同等规模企业的做法,比如参加一下相关的市场部人士的聚会、沙龙等等。另外,一些市场营销行业的专业网站,如市场部网、第一营销网等,也会有相关的资料供下载参考。
最后,国外人力资源管理方面近来流行360度考核,即对一个工作人员考核时,他的上级、同级、下级、内部客户、外部客户等等都要去了解对这个人的看法。个人以为这种做法虽然更加全面,但难免繁琐,是否适用你的情况还要你自己斟酌。

7. 市场部有哪些kpi指标

品牌建设(自媒体、卖点塑造、新品开发)
品牌推广(媒体广告、物料配合、线下活动、线上搜索推广)
招商配合(活动政策、物料支持、会议课件
市场管理(费用预算、申请、执行、核销)

8. 如何合理的设定销售人员的kpi考核指标

因此,对于销售人员来说,最有价值的就是浮动工资这一块,销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样,包括奖金、提成等,奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖,以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡,对于公司同样如此,科学地计算并管理销售销售人员的奖金,既能调动销售人员的积极性,又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此,不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度,把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩,销售人员要想拿到高的奖金,必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见,如何科学合理的设定销售人员的KPI指标,使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性,鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水,又能对销售人员的行为作出指引,使之符合公司的战略、计划以及利益,成为了整个KPI考核制度的核心,也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的 也许有人会说,既然是销售人员的KPI考核,所谓的KPI指标不就是销量吗?诚然,销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标,但不是全部,随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善,销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量,这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标,无论哪个行业哪个公司,凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条,公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标,期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核,完成的越高则反映销售人员表现越好,销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,有些公司习惯用数量指标来衡量,比如件、箱、吨、台等等,而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等; 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现,只对销售人员考核销量出现了很多问题,比如销售人员为了完成销量指标,大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品,因为这些产品有价格竞争力,推销起来比较容易而且市场需求比较大,销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了,也拿到了相应的高工资,但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的,这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标,该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒,结果一个月下来,该区域完成了12000箱,其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱,占整体销量的90%以上。单从总销量上来说,该区域可以说是超额完成了公司的指标,该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金,但是公司的财务人员月底一核算,由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒,因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资,公司在该区域是亏损的!后来该公司决定改革,该区域的销售任务仍然是10000台没有变,但是把任务细分到了产品种类上,10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒,6000箱一般利润的普通啤酒,2000箱低毛利的超爽啤酒,这样销售人员不光要完成10000台的总任务,还必须的完成一定数量较高毛利的产品,这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少,这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品,为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司,一开始公司给销售人员只下达了销量指标,这样导致销售人员为了完成销售车辆台数,总是按照公司的底价跟客户成交,销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般,后来公司改革,销售人员不仅要完成销售台数,还要完成一定的利润指标,规定销售人员一个月必须达到多少的利润,超过利润之外的才能提成,改革以后,销售人员不仅努力的完成了销售台数,还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交,公司的利润从而也大幅提高,实现了良性循环。 一般说来,与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等; 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润,其实都是从销售的角度来设定KPI指标,除了销量和利润以外,为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理,很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标,用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的一定成交率;“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标,用来督促销售人员加强对渠道的管理,使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核,但发现即使这样,还是存在一些问题,因为无论是销量还是利润,都是属于销售的范畴,销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了,导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段,比如采取一些短期行为,从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现,虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好,利润也不差,但是市场上几乎看不到该公司的产品,因为产品全部压在经销商的仓库;终端上也很少看到该公司产品曝光,因为业务员很少拜访终端客户;公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货;该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况,一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标,不仅设定销量和利润指标,还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标,从而使得销售人员在完成销售指标的同时,也去主动关心公司产品在市场上的表现,这样,销售人员执行好了促销、陈列等市场任务,反过来又推动了销量的增长,从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司,在为销售人员设定销售指标的同时,还设定了市场份额指标,公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查,如果销售人员完成了销售指标,但是市场份额在掉的话,同样是不合格的。总之,市场和销售是互为补充,相互促进的关系,在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素,使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能,有利于整个市场健康发展; 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员,他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标,还应该跟他的管理表现挂钩,因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标,还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外,还应该能够管理好整个团队,调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括:“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等;比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%,如果超过这个数字,则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失,这就引导该区域销售经理在做好销售的同时,多点关心下属,培养下属团队意识和归宿感,尽可能的减少员工的流失率,因为每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核,应经都不再是设定唯一KPI的指标,而是设定多个指标,涵盖销售、市场、管理等多个方面,从而对销售人员进行全面综合的评价,为企业发现和培养综合性的人才。 从上表我们可以看到,可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率,其中,销量和活跃客户数是属于销售指标,终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标,而灌装产品完成率是属于利润指标,可见,可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面,是也比较科学的KPI指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的,而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的,而且,调整的不仅是指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段,销量不大,公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作,比如新开客户数、铺货率、生动化等等,各指标的比例如下: 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后,企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金,这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标。 对比这两个指标表我们可以看出,企业在不同的时期不同的环境下,针对销售人员的KPI指标是经常变换的,变换的不仅包括指标本身,还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标,更是一个工作指引,引导销售人员如何去计划和开展他的工作,引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场,引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价,引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点,从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

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