汽车配件经理工作态度
⑴ 汽车配件工作总结
工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。本文是我为大家整理的汽车配件工作总结，仅供参考。
汽车配件工作总结
在过去的一年中冲压车间在上级领导的大力支持和各部门的密切配合与车间全体员工的共同努力下顺利的完成了公司下达的各项任务，在此，我对冲压车间一年来的工作做以总结，同时也祈愿我们公司明年更美好。
一、工作回顾
1、产品产量方面
去年，车间在生产过程中批量小、技术不稳定和不完善的情况下，进行实验和摸索。为到达客户产量和质量的要求，我部门合理的调整生产加工工艺，和利用有限的资源，及时满足客户的交期，为今后产品打下了基础。
2、 产品品质方面
在今年工作中，在确保生产任务的情况下。产品质量比往年有所提高。我坚信只要每个员工在提高产品意识情况下，全力的投入在生产每一个环节中，产品质量一定会稳步提高。
3、 设备管理方面
在过去的一年里，各设备比较良好，并没有因为设备的问题影响到较大的工作，在定期的检修和保养下保证了设备的正常运转，进而确保了生产的稳定。
4、安全生产方面
在过去的一年里，我车间将安全生产纳入生产日常管理工作之中，随时做到车间员工的安全知识教育，监督和排除车间存在的安全隐患。确保了生产车间的有序运行。全年度未发生设备损坏事故。但是也出现了两次安全事故。
二、存在的不足和对策
生产车间在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下方面的不足。
1、质量管理方面
1）员工质量意识淡泊：目前在一部分员工身上还存在事不关己，漠然置之的态度。这与培养员工质量意识，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不够好，不到位有很大的关系。
2）缺乏全员参与质量管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与质量意思，在我们计件和工时制，没有质检的巡检下，有时候会出现一个真空地带，组员和组员之间谁都管谁都不管的局面。而且有的时候在生产现场执行力不到位的现象。
2、人员管理方面
员工的精神面貌和紧张感缺乏，在这方面我们必须策划一下整顿，制定完善的规章制度和培训计划。实施有效的激励措施，不断的提高员工的综合素质，以适应企业以后发展的需要。
三、 从公司整体方面，我有几点建议 。
1、建立健全的`工作质量职责制度。对公司每个部门和员工都明确规定各部门和个人在工作中的具体任务、责任和权利，以便做到质量工作事事有人管，层层、人人有专责，办事有标准，工作有检查，这样才可以把质量有关的工作和广大员工的积极性结合起来形成一个严密的控制体系。
2、 因公司员工的流动量大，个别的团队凝聚力和归属感不强，长期以来必将影响产品质量、工作效率，因此建议公司在企业文化和员工归属感和团队的凝聚力加强树立与培训。
3、 经理、厂长、主任、班组长沟通比较少，让工作没有明确长远的方向，建议要定期召开工作会议，兼听下面员工的意见，敢于荐举贤才，总结工作成绩与问题，及时采取对策！
四、总结
20XX年的工作已经告一段落，在这一年里，我经过自身努力，克服各种困难，特别是在领导的大力支持下，这一年是有意义的、有价值的、有收获的。 基本上完成了本年度的 工作，经历 这两年来的生产管理工作为今后的工作打下了一定的经验基础。
⑵ 新任部门经理该怎样开展工作
新任部门经理该怎样开展工作
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的经理
外向型的经理要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的经理
内向型的经理可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。
【案例】
一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。
【自检】
你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。
培养自信
要有自信的心态
自信就是相信自己能做到的一种心态。
激发自信的十种方法
【案例】
一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。
正确的职业心态
◎积极的进取心
对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？
◎自信
自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足
优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。
由员工上升为部门经理
管理与被管理
由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4R管理准则
4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人
如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？
◎走动管理
所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
熟悉新环境
换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：
对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；
对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；
对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工；
还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
【案例】
一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。
【自检】
你知道吗？向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。
这类问题有：
1.什么情况下能使你的工作做得更好？
2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力？这个事情对我们部门和客户有什么帮助？
3.对于部门的工作，你有什么建议？
4.你尽力而为了吗？
5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率？
6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门？
请记住这些问题，并且运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题？请把它们列出来，并且运用于实际工作中。
如何确保首战告捷
部门经理要确认自己的首批任务，包括：
首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。
新任区域市场经理如何开展工作
一般新上任区域经理总是满怀 *** 、踌躇满志，十分想拿出骄人业绩来证明自己的能力和上司的选择。但是很多区域却很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。轻易辞退自己认为是无执行力的下属，很大的可能是造成其他员工群体执行力下降，造成组织系统基模的反向雪球效应。那么如何加强下属的执行力呢？ 先了解后对症 另外,你需要与人事部门沟通，了解你下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系；尔后对症分析自己，你个人的管理风格、专业能力适应吗！自己有无全面的、可行的工作计划吗？自己初入一个片区公司，无从言个人威信，这时期也决定自己将来有无威信，必要时，好要学会拿鸡毛当令箭、扯虎皮当大旗，一定要维护自己的领导尊严；因为新官上任三把火,但是这三把火怎么烧，可得精心策划，烧火是有风险的，你得作好处理后事的方案；醉不在酒，烧不在火，宣扬自己的所有需要广而告之的东西。 先做人后做事 作为一个新任区域经理，要学会做人，首先应多渠道了解你的下属。只有了解了你的下属，你才能更多地知道如何对每个下属开展自己的工作，并让自己很快融入到这个团队中去，树立自己的威信。其次，应该突现自己的工作能力，让你的下属知道你是可以给予其发展、并可以信赖的领导者，你的决策是正确的，只有这样你的下属才会支持你，才会努力地执行你的决策，尽管有些是他们不情愿做的。当然矛盾无处不在，关键要找出原因,自己冷静分析.是你哪里不当引起下属的不安满或抵触的吗?很多方面都值得我们反省和分析，然后自己再总结一下,找出与你个性相符的好方案. 作为一个新上任的区域经理，笔者觉得首先要做的是以最快的速度融入公司，融入团队，这就是所谓的先做人后做事，但在这个融入的过程中要把握一个度，把握员工之间的距离.基于新的片区，和员工双方没有足够的信任感，使区域经理在执行上就大打折扣，所以在执行一项新任务时，新任区域经理考虑问题要严密，言出必行，这是展现区域经理魅力和魄力的时候。 先低调后发言 区域经理到任后，尽量保持低调，不要像很多经理人一样，经理一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。一定要注意不要频繁找人谈话。虽然作为一名区域经理你有许多职业方面的事情需要了解，让你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听，多用心观察。另外不要四处打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。再者不要搞小动作。如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。 所以，在你不了解任何事情及背景的情况下不要乱发表意见。要发言但一定要把握机会,要准、狠．新任区域经理说话一定要注意，首先不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。其次不要高谈阔论。这社会上会说的人多，会做的人少，做业务是实实在在的事情。有些经理们在与员工谈话时是高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。最后是不随便乱说。区域经理们务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话千万不要随便说。 先沟通后管理 如何与下属沟通，这就得靠自己努力了。一般情况下，要自己在充分了解相关情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人士（包括老板）沟通后再提交。即使是自己主管份内的工作，在刚上任时你也要和关键人士沟通，取得基本一致意见后再公开行使自己的权力。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二者容易闹笑话。所以与下属沟通时是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。 然后再在为了做事搞管理方面，区域经理可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是新任区域经理上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说，千万不要一到任就把旧的制度统统推翻，这是最要不得的。 先流程后制度 把上述几点搞清楚后，区域经理就要检查下属的各项工作，这时一定要告诉下属检查的方法、标准和操作流程。流程是干什么的？就是用来提升执行力的。公司可能前期流程意识不到位、培训不充分的时候，为了避免下属偷懒或失误自己一定跟紧一点。业务手法不熟的时候要人带，早期的执行不到位不是下属的责任，而是主管人员的责任。在召开公司例会时就得说明，之前的错误是相关流程不明，现在我对你们说明了流程，再执行不了，就是你们的责任了。早期下属需要自己多培训他，多监督他工作，多帮他补牢，自己的任务就是要让下属的工作手法变熟、自我检查的意识提升，以后就不用花太多精力去跟也会做得很好了。这些事情谁来做？ 新到任后，要求所有人按照制度办事，因为制度的力量是伟大的。有制度的时候要有执行力的区域经理，没制度的时候要有头脑灵活分析力强的区域经理来制定制度，还要一个执行力好的区域经理来推行制度。制度是保证公司运作得好的指示牌，经理是车上的军师，下属是车轮；制度错了，军师要想办法改，要是没有制度，就靠军师建立制度，要是没有军师，那就怕是要乱糟糟了。好的执行力，要有做指示牌的制度，要有做军师的区域经理，要有做车轮的下属，缺一不可。 先典型后形象 新任区域经理可能在管人方面，有时候确实会有人故意给自己为难，这时不要急，慢慢来调整。若是不配合的下属，工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，否则一定先重用配合度高的下属。但是，要管理的本质上，区域经理还是要快速展示自己的能力，这种权利其实来自于下属的认可而不是上级的任命。法定权利是不能滥用的，要让下属认可就显得非常关键。如果有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，抓个典型来个杀一儆百，而后以新的形象新的面貌出现在下属面前，从而调整整体团队的工作气氛，但是要注意，在抓典型一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无的人员，也就是找个不重要的牺牲品。反之，不但不能树立起新的形象反而弄得人心不稳，最后面临走人的就是自己。 以上几点有个前提，就是你确实能带好团队，管理好片区公司的前提下。作为新任区域经理，如果自己确实是个目前没有能力管理，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。其实下属的执行能力也就是经理们的管人能力，更重要的是要管下属的思想，特别是团队管理，没有一个鲜明的思想、文化和目标，团队战斗力可能不会理想。重视员工和团队的思想管理，你会有新的发现，执行能力一定会非常的强。
营销部经理，工作该怎样开展？
1分析市场，找出问题所在
2定位，制定目标,短期的和长期的.
3改进.随时收集市场信息,并对策略进行小范围修改.
4销售,制定销售方针.这个方针很重要,主要是销售方向,围绕目标来制定.接下来是策略.用什么策略去销售.
(
说来简单,其实很复杂,建议你去看看销售理论的书籍.管理方面的事情要慢慢体会.
你是领头的羊,认清楚方向,看清楚环境,让其他羊老老实实跟你走下去,就够了.建议不要太多干预手下的具体事情,做不好再说.只要他们往你的方向前进,那就算不错的啦.
老客户很重要,因为做老客户的成本相对低些.你用4R理论就可以稳住他们.
新客户这种硬骨头那还是你带头去啃了.要想服众就得冲在最前面.啃两个做做样子就行了.
你的主要精力负责管理和应对突发事件.业绩可以是手下的,但是责任要自己来承担.
管理还是有制度的,不是书面上的至少口头上要有. )
作为公共关系部的经理应该怎样开展工作
1、 主持与 *** 有关部门、高等院校、科研院所等单位的合作；
2、 全国示范田的综合管理；
3、 专家网络建设及关系维护；
4、 媒体广告的集中购买及投放；
5、 企业对外的整体宣传；
6、 主持本部门的日常行政管理工作，保证部门稳定、高效、有序地运行。
汽车配件经理该怎么开展工作??
做配件经理首先您要熟悉配件,其次要根据您所在维修站的业务量做合理的配件计划,保证库存充足,资金周转快,再次要做好资金周转率,盈亏报表等等吧,如果您有这方面的经验,操作起来应该会很快适应的,最后,祝您工作顺利!
新入职的QA副经理该如何开展工作？
首先要开始跟进各种产品的导入及产品量产的质量问题。然后开始与客户沟通产品质量情况，质量规格及可靠性测试的要求。研究处理客户投诉，并跟进质量问题作出分析，纠正和改善。
下一个阶段可以处理客户和第三方的审核。然后准备组织领导质量小组成员对材料，生产流程及付运产品的质量作出监察及管制和改善措施
新上任的人力资源部经理该如何开展工作？
公司现有员工90多人，老员工居多。该公司以前只设行政部，人事工作由行政部负责，主要做一些传统的人事管理工作，连基本的薪酬制度都没有。 最近，公司独立组建了一个人力资源部，配置了一个经理和两个助理。 请问，具体人力资源工作该从哪些方面着手？谢谢！ 专家解答： 胡八一 我认为，一个部门经理始终要关注三个层次的工作。 一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作 主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分、是否存在极明显不合理、并且需要马上改善的方面：比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况作一些调研，解决最急迫的问题。 二、近期需改善的工作 找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块，可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。 三、中长期需改善和开拓的工作 围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。 当然，作为新上任的经理，先做好对公司各个部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工的交流是必不可少的前提。
⑶ 在汽车4S店做配件管理怎么样，主要是从事配件计划。有发展前途吗
可以
按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。
随时掌握库存状态，保证物资设备及时供应，充分发挥周转效率。
定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物资设备分类排列。存放整齐，数量准确。
熟悉相应物资设备的品种、规格、型号及性能，填写分明。
搞好库房的安全管理工作，检查库房的防火、防盗设施，及时堵塞漏洞。
前景还可以，做好了可以提升到配件经理，也可以自己开店
⑷ 汽车零部件公司的的项目经理的职责和压力怎么样
主要职责:
1.负责建立项目组并成为项目组的领导人和决策人，确立项目组内各成员的分工职责，指导并激励项目组成员的工作，营造积极的团队工作氛围；
2.负责制定详细的项目工作计划，包括项目的时间进度、质量目标、成本控制等，并根据项目实施的实际情况，及时与客户和公司内各有关部门沟通、协调，按实际情况和进度要求，及时更新、调整工作计划，致力于客户满意；
3.负责与项目组成员一同对潜在的项目风险进行预测和分级，并相应地制定调整计划和应急策略；
4.负责起草项目拨款申请，提交执委会或董事会审批。在项目投产过程中根据预算进行项目成本控制，并定期跟踪成本及利润状态，采取必要措施确保及提高项目盈利性；
5.负责与客户保持联络，获取信息，确保项目按时通过客户认可程序；
6.负责与公司内各有关部门保持沟通，获取信息，确保项目按时通过公司内部关控审核；
7.负责在定期项目审核过程中按规定的程序和要求向执委会、技术中心项目管理部经理汇报项目状况；
8.在产品投产后，负责总结项目组工作的经验和教训，并将工作移交至负责日常生产的主要部门或子公司。
9.负责与国内外项目相关的合作伙伴，保持沟通，获取信息，确保项目顺利开展。
⑸ 4S店配件主管的具体工作职责有哪些
配件主管岗位职责
1）负责配件订货计划和库位改善。
2）负责制定配件的储备上下限定额。
3）负责到货配件的入库。
4）负责新车计划、配件知识的培训工作。
5）对新老车型、库存限额的计划和预见能力。
6）对员工专业的提升和现场管理能力。
注意：
4S店模式这几年在国内发展极为迅速。汽车行业的4S店就是 汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的一种业务模式。4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。
有评论家这样评价该模式：“4S店模式其实是汽车市场激烈竞争下的产物。随着市场逐渐成熟，用户的消费心 理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。
4S店的出现，恰好能满足用户的各种需求，它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管 理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时地跟踪服务体系。通过4S店的服务，可以使用户对品牌产生信赖 感，从而扩大销售量。”
⑹ 汽车配件管理的工作细节
1、自觉遵守各项管理制度，仓库严禁闲杂人员入内。
2、及时做好供方的选择、评审工作。根据生产需要及时编制采购计划单，计划单经领导签字同意后即按单就近采购。
3、材料及零配件进库前要验收，末经验收或验收不合格的不准进库，不准使用。
4、材料入库后要立卡、入帐，做到帐、卡、实物三符合。
5、材料应分类、分规格堆放，保持整齐有序。
6、保持仓库整洁，做好材料、配件的防锈、防腐、防失窃工作，做好仓库的消防工作。
7、库管员根据前台传来的备料单准备材料及零配件，修理工凭派工单领料，领料人签名，领用大总成件要经分管领导签字同意，领新料必须交旧料，严格执行领新交旧制度。
8、加强对旧料的管理工作，上交旧料贴好标签，出厂时交还车主。
9、材料及零配件的领用应执行先进先出的规定，严格执行价格制度，不得随便加价。
10、仓库每个月进行一次清仓盘点，消除差错，压缩库存。
⑺ 新手如何做好汽车配件仓库管理员工作
一、汽车配件仓库管理的基本任务：
及时、准确维护库存管理系统，确保仓库物品的帐、卡、物三者一致，仓库区域划分明确，物料标识清楚，存卡记录连续、字迹清晰；
做好仓库物料的收发存管理，严格按流程要求收发物料，并及时跟踪作业物料的发送，协助财务成本管理组对物料采购与车间生产成本的控制和监督；
与车间领料组及采购员密切配合，做好生产物料的调度工作，切实履行物料储备和配送的物流职能，并及时向生产部反馈生产物料的短缺或过量采购等异常情况；
对物料管理的有序性、安全性、完整性及有效性负责，对部品物料的实行分区存放管理，确保库容库貌；定期或不定期向财务部报告部品存货质量情况及呆滞积压物料的分布，按要求定期填制提交呆滞报废物料的处理申请表。
做好仓库各种原始单证的传递、保管、归档工作；
二、仓管人员应具备的基本技能
熟练掌握出入库作业及库房管理的方法、规范及操作程序；
熟悉仓库管理制度及相关管理流程；
具备一定的质量管理知识和财务知识；
懂电脑操作。
三、收货验收
1.货物进仓，需核对订单（采购订单和生产订单）。待进仓物品料号、名称、规格型号、数量与订单相符合方可办理入仓手续。
① 严禁无订单收货；因生产紧急、人员外出等特殊情况需请示上级和订单管理部门并获得授权、同意可变通办理，但订单管理部门必须在一个工作日内补下订单；
② 严禁超订单收货。因合理损耗领料或计量磅差或机台最少生产数量等原因导致的少量超订单收货，应在合理范围内并符合相关管理规范或规定。
2.货物进仓，必须采用合适的方法计量、清点准确。大批量收货可采用一定的比例拆包装抽查，抽查时发现实际数量小于标识数量的，应按最小抽查数计算接收该批货物。
3.货物进仓，需办理质量检验手续，其中：
① 外协、外购物料/产品必须填报《报检单》，检验合格后方可办理正式入仓手续；其他供应商提供的送货凭证或临时填写的暂收凭证均只能由仓管员签名暂收数量，且不得加盖代表公司的任何公章。
② 特别地，对抽检不合格而生产部门要求“回用”或“挑选使用”的物料，必须符合相关流程和审批手续，而且仓管员必须在签收时注明“不合格回用”或“挑选使用”字样。
③ 自产成品、零部件，必须凭当批次质检合格文件（或单证）办理入仓手续。部分客户的产品还需有客户确认合格的文件。
⑻ 汽车4S店配件管理员的工作内容
1、及时供应率89%以上
2、遗漏定购
3、 延迟定购
4、 不能满足是否及时反馈
1、 库存结构是否合理
2、 是否有调整库存报送计划
3、 是否有不合理超期库存
1、 是否有无故不参加公司组织的培训活动
2、 公司组织的培训是否有迟到现象
3、 培训学习考试是否有不及格情况
1、 是否准确快速提供供应配件
2、提供常用物品是否能在2分钟供应
1、每月是否盘点配件库存，是否有帐、物、卡一项不符现象
2、摆放是否整洁有序，编号、物品、定位是否一致，现场查看
1、配件购进计划是否合理，是否有不经领导同意购进滞留件
2、订购配件的准确率是否100%
1、对每次入库前进行核实、是否做到物与订购相符，数量与订购相符，入库前是否有验收检查表且记录清晰完整
2、是否按定位入库并立即输入电脑计入账目，紧急用件是否即时传达前台
3、验收出问题配件是否及时返回供应商处并记录登记
1、是否严格核实出具的派工单打印出料领料单并有领料人签字后发料
2、施工需要退料的，车间无权退料，必须由前台服务顾问退料并有责任领导签字，是否没有通过前台、没有责任领导签字有退料现象
3、同一车同一部件（不是多用件）是否有重复领料现象，如施工损坏二次领料，必须由车间主管签字、前台确认签字出单后方可二次出单发料
1、油、液类物品和其他物品是否分开存放
2、大件物品是否严靠紧固以免歪斜伤人，碰撞件是否有保护措施
3、有害物件（硫酸、碳氢化合物、易燃等）是否严格按照厂家、国家标准存放
大总成维修领料单是否由车间主管、前台服务顾问共同签字核实后发料
对于质量问题是否向售后部经理反馈，作出处理
1、及时按厂家要求修正配件价格，新出车型配件价格即时提供前台和销售部，价格修正迟晚该项不得分，修正不完善扣分
2、系统即时更新配件、工时价格，新车配件价格输入系统，输入不及时，该项不得分
1、是否每天呈报配件使用报表且准确无误
2、是否有每购进周期呈报计划购进报表且计划清晰切合预期需要
3、是否每月至少一次自查或盘点记录，是否有整改项目和自查报表
1、是否有 配件调剂、销售台帐且准确清晰
2、配件外借、外销（或内销）催收款项，约定周期是否100%回款、完整还送
1、是否有计划进行配件知识培训且有培训结果记录
2、是否按照厂家要求参加培训并转训且转训结果合格率100%
⑼ 请问汽车4S店的汽车配件管理工作具体做些什么
汽车配件管理工作具体如下：
1、及时供应率89%以上
2、遗漏定购
3、 延迟定购
4、 不能满足是否及时反馈
5、 库存结构是否合理
6、 是否有调整库存报送计划
7、 是否有不合理超期库存
8、 是否准确快速提供供应配件
9、提供常用物品是否能在2分钟供应
10、每月是否盘点配件库存，是否有帐、物、卡一项不符现象
11、摆放是否整洁有序，编号、物品、定位是否一致，现场查看
12、配件购进计划是否合理，是否有不经领导同意购进滞留件
13、订购配件的准确率是否100%
14、对每次入库前进行核实、是否做到物与订购相符，数量与订购相符，入库前是否有验收检查表且记录清晰完整
15、是否按定位入库并立即输入电脑计入账目，紧急用件是否即时传达前台
16、验收出问题配件是否及时返回供应商处并记录登记
17、是否严格核实出具的派工单打印出料领料单并有领料人签字后发料
18、施工需要退料的，车间无权退料，必须由前台服务顾问退料并有责任领导签字，是否没有通过前台、没有责任领导签字有退料现象
19、同一车同一部件（不是多用件）是否有重复领料现象，如施工损坏二次领料，必须由车间主管签字、前台确认签字出单后方可二次出单发料
20、油、液类物品和其他物品是否分开存放
21、大件物品是否严靠紧固以免歪斜伤人，碰撞件是否有保护措施
22、有害物件（硫酸、碳氢化合物、易燃等）是否严格按照厂家、国家标准存放
大总成维修领料单是否由车间主管、前台服务顾问共同签字核实后发料
对于质量问题是否向售后部经理反馈，作出处理
23、及时按厂家要求修正配件价格，新出车型配件价格即时提供前台和销售部，
24、是否每天呈报配件使用报表且准确无误
25、是否有每购进周期呈报计划购进报表且计划清晰切合预期需要
26、是否每月至少一次自查或盘点记录，是否有整改项目和自查报表
27、是否有 配件调剂、销售台帐且准确清晰
28、配件外借、外销（或内销）催收款项，约定周期是否100%回款、完整还送