汽车4s店三到五年发展计划

Ⅰ 怎样写汽车4s店未来三年业务发展计划书

首先对本4S店的现状进行分析，发现其中的问题，对好的方式进行保留推广，对不好的举措进行更改。
其次对外部环境进行调查，分析那些因素可能对本品牌的销售造成影响（比如汽车召回事件，油价上涨，当地消费水平等等）。
第三，对同类价位车型进行分析。总结出优势和劣势所在
第四，营销网点的拓展和评估（拟定几个二级销售网点，然后进行评估分析）
第五，制定出销售目标，以及目标值达标后或未达标的奖罚制度。

Ⅱ 如何给经销商制定三年、五年计划（上）

也有从夫妻档做到大公司的，就算这样，这类经销商也是跟随厂家的品牌在当地崛起而崛起的，很少有厂家不发展，凭经销商一己之力带动厂家走上快车道的。 当经销商发展到一定程度后，有了一定的资本积累，在当地行业里面也有了一点影响力后，经销商再往上走就要学会做好三、五年的中长期规划，没有目标就没有发展的动力。更有许多经销商是被动应战，厂家今年给到的任务就是自己今年的规划，根本不考虑后续的发展事宜，也导致自己的市场越来越被动、生意也越来越难做。经销商究竟该怎样做好自己的三、五年规划呢? 一、树立远景 经销商的发展远景是什么?公司未来要做成一个什么样的公司?这些首先要明确。明确了远景，三五年的中期目标才能够确定。相对来说做当地行业内前三名的目标对经销商来说是一个比较容易实现的目标，只要选准品牌，操作上不犯原则上的错误，这个目标的实现就比较快。 另外，远景要让公司里的每一个同事都知道，更要将每年的发展及时与大家分享，让全体同仁明白每年的发展在向远景靠拢以提升大家的积极性。要不你说你的愿景，其他人觉得事不关己，那是老板一个人的事情，这种远景制定出来就有点虚，属于自弹自唱。远景还要与全体同仁的利益挂钩，明确告知其实现后给到大家带来的利益是什么?毛主席领导农民搞革命，初期愿景很简单，“打土豪，分田地”;到后来不与蒋介石搞和谈，要保卫胜利果实时就说“打过长江去，解放全中国”。经销商做远景规划时同样需要给到自己的员工非常明确的利益点。 二、与厂家同步 经销商做三、五年规划还要考虑与自己经销品牌的厂家三、五年规划同步。厂家的三、五年规划是什么?对自己经销的品牌有些什么要求?对自己所在市场有些什么规划和要求?厂家的规划可以跟驻地经理沟通，也可以跟厂家高层沟通。步调一致，你的动作就不会滞后，当然也不会过于超前浪费自己的子弹。 有些经销商同时代理好几个厂家的产品(或品牌)，这个时候经销商做规划时就要综合考虑不同厂家的三、五年规划是什么?将这些规划汇总后结合自己公司的实际情况拉总来做。而对于自己买断的产品或者有自己生产厂家的经销商而言，规划的出台还要考虑自有厂家的远景规划。

Ⅲ 汽车4S店未来发展规划（包括管理制度建设，人员团队建设等）怎么写

规划是落实科学发展观的根本保证，我们坚持规划先导，重视运用规划手段对未来发展形态进行科学分析谋划。

1、明确城市发展定位。加强了城市发展空间研究，着力体现规划的人本意识,挖掘规划内涵，根据龙游县城人文底蕴、区位优势、经济基础等独特资源禀赋条件，把县城定位为生态型文化旅游城市，明确了“一心三极”的城乡协调发展的空间结构，并确定了近中期城市发展重点方向和建设的章法时序。
2、科学修编规划体系。在规划研究的基础上，不断优化规划体系，优化城乡空间布局，优化资源配置，促进项目整合，促进城乡统筹发展，按照“城乡规划统筹化、总体规划滚动化、专项规划综合化、区块规划规模化、设计工作特色化”的理念，政府先后委托浙江省发展规划研究院、上海同济大学等单位编制了“十一五”经济社会发展规划纲要，县域城镇体系规划、城市总体规划、土地利用总体规划、城市重点片区详细规划，以及交通、旅游、电力、教育等各项专业规划，形成了总规、详规和专项规划配套衔接的规划体系。
3、全力编好县域总体规划。作为县域总体规划与土地利用总体规划联合编制的试点县，县委县政府高度重视总规协调编制工作，着手成立县市域总体规划和土地利用总体规划联合编制领导小组，协调两规编制工作。目前正按照省建设厅、国土资源厅下发的《关于切实加强县市域规划和土地利用总体规划衔接工作的通知》要求，进行“两规”相互衔接的专题研究，有序推进两总规协调编制工作。
4、着力推进规划全覆盖。坚持以县域总体规划为龙头，争取3至5年时间，科学推进规划全覆盖。首先是加快县域总体规划、城市总体规划的修编进度，其次是重大区域基础设施规划超前全覆盖，编制完成城乡污水处理、供水规划和交通规划等基础设施规划的编制；三是完成近期规划范围内控制性详细规划，四是实现各项专业规划全覆盖，如历史文化名城名镇、生态地区和风景名胜区保护规划，五是加快村镇建设规划全覆盖。同时抓好规划转化，推进城乡一体化发展，坚持以规划带项目，以规划挖掘项目，以规划引领统筹发展。

Ⅳ 怎样帮助经销商做好三、五年规划

也有从夫妻档做到大公司的，就算这样，这类经销商也是跟随厂家的品牌在当地崛起而崛起的，很少有厂家不发展，凭经销商一己之力带动厂家走上快车道的。 当经销商发展到一定程度后，有了一定的资本积累，在当地行业里面也有了一点影响力后，经销商再往上走就要学会做好三、五年的中长期规划，没有目标就没有发展的动力。更有许多经销商是被动应战，厂家今年给到的任务就是自己今年的规划，根本不考虑后续的发展事宜，也导致自己的市场越来越被动、生意也越来越难做。经销商究竟该怎样做好自己的三、五年规划呢？ 一、树立远景 经销商的发展远景是什么？公司未来要做成一个什么样的公司？这些首先要明确。明确了远景，三五年的中期目标才能够确定。相对来说做当地行业内前三名的目标对经销商来说是一个比较容易实现的目标，只要选准品牌，操作上不犯原则上的错误，这个目标的实现就比较快。 另外，远景要让公司里的每一个同事都知道，更要将每年的发展及时与大家分享，让全体同仁明白每年的发展在向远景靠拢以提升大家的积极性。要不你说你的愿景，其他人觉得事不关己，那是老板一个人的事情，这种远景制定出来就有点虚，属于自弹自唱。远景还要与全体同仁的利益挂钩，明确告知其实现后给到大家带来的利益是什么？毛主席领导农民搞革命，初期愿景很简单，“打土豪，分田地”；到后来不与蒋介石搞和谈，要保卫胜利果实时就说“打过长江去，解放全中国”。经销商做远景规划时同样需要给到自己的员工非常明确的利益点。 二、与厂家同步 经销商做三、五年规划还要考虑与自己经销品牌的厂家三、五年规划同步。厂家的三、五年规划是什么？对自己经销的品牌有些什么要求？对自己所在市场有些什么规划和要求？厂家的规划可以跟驻地经理沟通，也可以跟厂家高层沟通。步调一致，你的动作就不会滞后，当然也不会过于超前浪费自己的子弹。 有些经销商同时代理好几个厂家的产品（或品牌），这个时候经销商做规划时就要综合考虑不同厂家的三、五年规划是什么？将这些规划汇总后结合自己公司的实际情况拉总来做。而对于自己买断的产品或者有自己生产厂家的经销商而言，规划的出台还要考虑自有厂家的远景规划。 如果经销商自身能力有限，完全可以邀请厂家的驻地经理帮助自己一起来做三、五年规划，借助厂家经理娴熟业务技能提升自己公司的综合管理和业务水平。 三、培养人才 公司要发展，经销商要做大、做强，人才储备、培养和引进计划要与三、五年规划同步。有些经销商口号喊的很响，我三年内要做到所在市场前三名、甚至有更多更响亮的口号，可逆一到他的公司转上一圈就会明白他纯粹就在喊口号，说得不好听一点，这两句口号喊得也让人心虚，笑掉大牙。夫妻档、光杆司令、两三个人动辄就要怎么怎么样？换做你你会信吗？ 人才的培养有阶梯性，对经销商来说更要学会分流自己的财富，给到员工适当的股份。经销商的员工一般来说整体素质不高，尤其是初创业阶段的员工，但不代表这些人不能做事，我们总说合适的人放在合适的岗位上，如果是有高素质的人才一般都被大公司招走了，这是人性使然，怪不得别人。但经销商自己请的这些人因为每天要与终端打交道、与批零网点打交道，请那些高学历的人来工作不会稳定，一般是作为跳板。但不代表经销商请的这些人就不要发展，人家也要吃饭、也要养家糊口，经销商如果不能给到他们好的发展空间，这些人迟早会走人或者自己创业，这是经销商员工的普遍规律。 经销商的人才培养怎样才能符合自己的远景规划，跟上公司的发展步伐。我认识的两个经销商他们都有自己不同的做法。一个是观察自己员工的品行和努力程度，如果觉得自己没看走眼就将公司某个产品（或品牌）的运作交给该员工，让该员工持一定的股份（第一年一般不超过10%，但不需要员工出股份钱，得干股分红）以此提升员工的积极性，薪酬待遇仍然维持不变；另一个就是将自己带了几年的员工向自己经销品牌的大公司推荐，让他们成为大公司的城市经理以获得更好的收入回报，也算员工为自己服务几年的一个回报。对于那些不能推荐到大公司去的员工他就鼓励员工创业，他提供创业基金（一般是将其公司的产品赊销给该创业员工），待员工创业走上正轨后再慢慢收回赊销货款。

Ⅳ 汽车4s店未来发展方向在哪儿

这要靠您自己想吧，别人的计划书是自己的想法和预期可达到的目标，若您只参考别人的，那您怎么订定自己的目标和怎么去执行您的目标，以上表达如有不宜请见谅

Ⅵ 汽车4s店年度计划

一：销售无计划

销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划治理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。详细内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实详细执行职员、职责和时间。然而，很多企业在销售计划的治理上存在一些题目。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在正确掌握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法详细落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司治理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；很多企业销售计划的各项工作内容，也从未详细地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定详细的销售流动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。因为没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、职员不落实、销售流动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检修措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

二：业务员治理失控

“只要结果，无论过程”，分歧错误业务员的销售步履进行监视和控制，这是企业普遍存在的题目。很多企业对业务员的步履治理非常粗放：对业务员公布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列题目：业务员步履无计划，无考核；无法控制业务员的步履，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售流动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售用度高；业务员的销售水平不进步，业务员步队建设不力等。

三：客户治理粗拙

企业对客户治理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；治理不善，就会导致销售风险。然而，很多企业对客房没有进行有效的治理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的题目，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户治理不当的结果。

四：信息反馈差

信息是企业决议计划的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决议计划有着重要的意义，另一方面，销售流动中存在的题目，也要迅速向上级讲演，以便治理层及时做出对策。然而，很多企业没有建立起一套系统的业务讲演体系，未及时地收集和反馈信息。

业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。由于销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，由于它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，很多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务讲演系统，以便能够及时收集和反馈信息。

企业销售工作出了题目并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销流动各个环节中发生的题目，并在治理上做出及时的反馈，使这些题目得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。

为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严峻题目长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边沿，无力回天！其根本原因盖出于对企业营销治理过程中发生的各种信息无监控治理，尤其是无及时的轨制性的治理反馈。

五：业绩无考核

很多企业没有对业务员的销售业绩按期进行考核。企业对销售职员按期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售步履，如倾销员天天均匀造访次数、每次访问所用时间、天天销售访问的均匀收入、每次访问的均匀用度、每百次访问均匀得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、倾销员的用度在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售职员报酬、赏罚、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面临业务员的业绩进行检讨和分析，可以匡助业务员提高。销售治理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不提高，就不会进步销售业绩。

六：轨制不完善

很多企业无系统配套的销售治理轨制和与各项销售治理轨制相匹配的销售治理政策一个企业的销售工作要想不出大的题目，先决前提是，在企业的销售治理轨制上要没有显著的缺陷和漏掉，销售治理轨制系统配套、互相制衡，并有相应的销售治理政策与之相匹配。有的企业对违背企业划定，给企业造成重大损失的销售职员，从轨制上制定了严肃的处罚划定，但实际上，这些处罚划定无法实施，由于企业没有制定相应的配套轨制，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务职员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

良多企业的销售治理轨制不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：很多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在轨制上做出划定；对应该鼓励的行为缺乏轨制上的奖励划定，对禁止的行为缺乏相应的处罚轨制；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

建立一套完善的销售治理体系

实践说明，无治理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必需建立一套完善的销售治理体系。

1．销售计划治理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的公道分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检修目标的公道性与挑战性，发现题目可以及时调整。公道的、量力而行的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格治理，确保销售工作效率、工作力度的枢纽。

2．业务员步履过程治理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，治理和监控业务员的步履，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月步履计划和周步履计划、逐日销售讲演、月工作总结和下月工作要点、活动销售猜测、竞争产品分析、市场巡视工作讲演、周定点造访路线、市场登记处讲演等。

3．客户治理。客户治理的核心任务是热情治理和市场风险治理，调动客户热情和积极性的枢纽在于利润和远景；市场风险治理的枢纽是客户的信用、能力和市场价格控制。治理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

4．结果治理。业务员步履结果治理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售讲演系统执行情况、销售用度控制情况、听从治理情况、市场策划情况、提高情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。

Ⅶ 在工作中怎样做一个三到五年的计划

做3-5年的个人职业规划一般需要以下步骤：
第一：自我评估——充分了解自己兴趣、专长，优劣势以及愿望；
第二：个人与企业与岗位匹配——如果你没有参加工作，先要选行业；如果有工作，要看你目前所处的行业、企业如何，你在企业里的岗位定位和位置，企业的发展和你岗位可晋升的路线；
第三：依据第二条，在参考企业原有人员的晋升案例，明确自己每一年的职业方向和目标；但同时要对比自己的不足，注意做好胜任下一目标岗位的能力素质的同步提升；
总结一句话就是：明确分阶段的目标，围绕目标对比现状，扬长补短。