汽车配件营销案例分析

⑴ 汽车行业的swot分析法

中国汽车行业的SWOT 分析

内部
环境
因素

优势（strength） 1、 良好政策和投资环境：
（1）我国汽车产业政策规定，汽车企业引进制造技术后，必须进行产品国产化，并提出了不低于40%的国产化率要求；
（2）一些政策和规定引导零部件产业进行结构调整、产品种类多元化生产等促进零部件企业的优化组合；
（3）由于我国参与国际化程度不断增强，外资在汽车和零部件产业投资的增加，国际许多著名的汽车零部件企业在我国设立了独资或合资企业，很多跨国公司还将我国的汽车零部件企业纳入其全球采购系统并在国内设立采购机构或办事处，有些还在国内设立了技术中心和培训中心，在一定程度上促使零部件产业化程度的不断提高和零部件企业的快速发展。
2、 廉价的劳动力成本和广阔的市场潜力优势
（1）廉价的劳动力是吸引投资者来中国投资的一个重要因素。尤其是在汽车零部件生产方面，目前大部分的企业都是一些附加值低，需要大量劳动力进行生产的组织，利用中国劳动力成本低的优势来提升其产品在国际上的竞争力；
（2）中国作为世界上最大的发展中国家，具有巨大的市场潜力，随着我国的市场经济的不断发展，平均消费水平也在不断提高，随着人们对汽车消费能力的增强，必然会带动汽车零部件产业的发展。
3、国外著名大型零部件企业对我国企业全方位的持续带动效应
目前，列入世界500强的零部件制造厂商德尔福、博世、伟世通、电装和李尔等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。我国零部件企业与世界领先的跨国公司进行合作和合资，学习他们先进的技术和丰富的经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。对于一些企业来说，通过资源的优化组合，可以迅速提升发展速度和规模。因此，我国零部件企业处于以国内、国际市场和资源优化调配发展的前提下，直接进入世界零部件采购平台，采取一边发展和一边学习的模式，可以迅速缩短与世界先进水平的差距。并且，在目前的国际化发展前提下，这种效应是具有持续性。

劣势(weakness) 1、市场培育滞后，限制了汽车消费的增长
目前缺乏一套完善的鼓励汽车消费的政策，尤其是一些地方采取地区保护政策，限制使用非本地企业生产的汽车，人为分割市场。乱收费和繁杂的购车手续抑制了个人购车的积极性，阻碍了汽车需求的增长。生产企业的产品品种、价格、经营机制、市场开发及售后服务等方面也不能适应个人购车的要求。
2、企业生产规模小，产品技术含量低
（1）目前我国零部件企业大多数是处于小规模生产，即便是国内一些规模较大的企业例如上汽集团，也只有几十万套(件)的产量，企业没有形成规模经济，产品成本高；
（2）由于我国汽车工业发展起步较晚，导致与之配套的汽车零部件企业生产的产品主要还是属于技术含量低、附加值不高、劳动密集型或者是材料密集型的产品。我国零部件制造技术目前仍属于中低技术水平，一些高新和核心技术仍然掌握在国外厂商手中。
3、企业研发投入低，自主研发能力差
（1）有资料显示，我国汽车零部件企业的技术研发年投入一般为销售收入1%—2%左右，而发达国家为3%—5%，甚至达到10%，我国许多汽车零部件企业效益低下限制了其在研发上的投入；
（2）一些大型的零部件企业开始认识到了技术发展的重要性，逐步加大技术研发的投入，但是我国零部件企业很大部分属于进入壁垒较低、只需小规模的投资、占地少、设备相对简单、对员工的素质要求不高等状况，其技术研发的基础很差，并且大部分企业缺乏技术研发的平台、技术人才引进和资金投入。
4、产业结构单一，体制不合理
（1）从大型汽车集团独立出来零部件企业由于一些历史原因，形成了相对封闭的内部配套体系，虽然从汽车集团独立出来，但是这些企业市场意识淡薄，体制转轨缓慢，管理效率低下，极大制约了零部件企业技术水平的提高；
（2）大部分民营零部件企业由于资金和技术的约束，加上一些企业受眼前利益驱动的重复建设，规模小、生产集中度低、产品质量差，企业难以达到有效的经济规模和效益；
（3）资零部件企业虽然引进和吸收了国外领先零部件企业的技术和经营管理经验，但是，一方面，在其产品的本土化中受到地方保护主义的不公平竞争；另一方面，其经济规模和售后服务的相对滞后，发展很不均衡；
（4）我国汽车零部件企业工艺门类还不够齐全，自制件多，未能形成分层次、满足专业化分工的零部件产业结构，需要向更合理、更有序的方向发展。
5、零部件发展仍然落后，具有国际竞争力的产品少
目前，汽车零部件工业的投资力度仍然不足，占整个汽车工业总投资的比例不到30%。地方、部门、企业自成体系，投资分散重复，没有形成有较强竞争力的大型骨干零部件企业，也未形成按专业化分工、分层次合理配套的产业结构，难以体现规模效益。零部件工业总体水平仍然不高，缺少具有国际竞争力的产品。
6、重复建设严重，散乱局面未得到根本改变
1999年底，全国共有汽车厂商2391家，其中整车企业118家，改装车企业546家，摩托车企业136家，发动机企业51家，零部件企业1540家。国家批准的轿车建设规模为112万辆，已验收或建成的轿车生产能力91万辆。汽车产销量在1万辆以上的有16家企业，其中，三大汽车集团上汽、一汽和东风资产占有率为62.04%，市场占有率为71.76%，利润占有率为87.96%。目前不顾客观条件，盲目新建汽车项目的势头仍然存在，使有限的资源得不到有效利用。

外部
环境
因素

机会(opportunity) 1、汽车工业是产业关联度高、规模效益明显、资金和技术密集的重要产业。现代经济增长的历史表明，一个国家，当人均收入达到一定水平后，都会进入一个依赖轿车进入家庭拉动经济增长的阶段。同时，围绕汽车的服务业也将得到迅速发展。发达国家的经验表明，汽车工业每增值1元，会给上游产业带来0.65元的增值，给下游产业带来2.63元的增值。；
2、目前，我国加快发展汽车工业的条件已基本成熟。从需求角度看，“十五”规划要求交通运输业以更快的速度增长，会对载货汽车的发展提出巨大的需求；
3、轿车逐步进入家庭消费，市场需求更大，持续时间更长。2000年我国人均国民生产总值为7078元，按可比价格计算增长7.1%，并保持平稳增长，已达到轿车进入家庭的起步阶段。目前汽车需求正处于快速增长的初期，其中家用轿车需求增长的前景十分广阔；
4、从供给角度看，我国冶金、石油、化工、机电、仪器仪表等工业的发展已经为汽车工业大发展奠定了物质基础，公路网建设高速发展也为汽车工业的发展创造了良好的外部条件“十五”期间将是汽车工业发展的重要时期；
5、按照国家汽车工业“十五”规划，2005年，我国汽车产量为320万辆左右，其中轿车产量为110万辆左右，汽车工业增加值为1300亿元，占国内生产总值1%左右，汽车产品基本满足国内市场需求，汽车产品出口占销售收入的比例达到8%左右。2005年摩托车产量约为1300万辆，摩托车出口占其销售收入的比例达到15%～20%。

威胁(threats) 1、入世对改善我国汽车市场环境，调整产业结构，筹措发展资金，参与国际分工都将起到积极的推动作用。但是入世以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，尤其是服务贸易的开放，将使我国汽车市场国际化，市场竞争将更加激烈，国内汽车工业发展面临前所未有的挑战；
2、2008年爆发了世界性的金融风暴，国际经济环境的长期不稳定性严重影响了各行业的发展。特别是对全球汽车行业发展带来十分严峻的挑战。面对全球经济危机的愈演愈烈，我国虽然对汽车产业采取了相应的保护措施和对市场即使的宏观调控，但也有相当一部分汽车企业仍然十分不景气。今年经济危机对于汽车行业的发展来说是一个严峻的挑战。

⑵ 寻求:GM通用汽车公司案例分析

通用汽车公司资产重组案例剖析

hc360慧聪网 2003-07-30 14:21:03

企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是90年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。

并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。

一、通用汽车公司资产重组案例剖析

通用汽车公司（GM）是一直位居“幸福500强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。1995年其销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了GM及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即GM1995年底生产了860万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条25000英里的汽车长龙，可绕地球一周。

这些销售和利润成绩，是过去GM从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（AT＆T）。

GM经营计算机业务的电子数据系统公司（EDS）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Deiphi）公司都将陆续从GM中分拆出去。导致GM分拆的原因是多方面的。

从GM50－－60年代的辉煌时期以来，GM就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从1965年的17％降到最近几年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票价格在过去的35年中仅仅上升161％，而标准普尔信用等级排名的前500家大企业的股价却上升了900％。从1954年以来每年的“幸福500强”中榜上有名的113家公司中，GM表现平庸，它给股东的回报是最低的。

有时GM似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，GM1995年在美国销售了310万辆客车，却亏了本。

GM的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。GM的计算机业务，电子数据系统（EDS）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（HughesElectronics）也在行业中处于领先地位；GM集中生产汽车零部件的德尔福（Delphi）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，GM的市值将比目前增加45％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。GM将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。

迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，GM正处在将EDS独立出去的最后阶段。EDS是由Ross Perot创建，于1984年被GM以25亿美元收购的。EDS给GM带来了高科技的思维，同时也为GM开发了一套独立而统一的计算机系统。但是收购后不仅Perot本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，EDS有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（Rolls Royce）、施乐公司（Xe－－rox）及英国国内税收局（Inland Revenue）开发出了复杂的信息系统。EDS1995年的销售额为124亿美元，盈利9．39亿美元。

分拆的方案是：GM将它所持有的EDS股份转让给了独立的GM养老基金。带给GM股东的好处则是EDS将付给GM5亿美元以换取自由。而且EDS还要背负起一个由GM带来的沉重负担：EDS必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。

GM在1985年以52亿美元收购了Hughes公司。GM希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Hughes确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把GM和Hughes绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”

与EDS一样，Hughes的对外业务也有不俗的成绩。1995年的营业额为147亿美元，利润11亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。GM已向社会出售了手中持有的9600万股Hughes的非普通股。根据最近一次交易的每股60美元的股价，GM在Hughes的76％的股份价值190亿美元，这相当于现在GM整个市值的一半。

第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Delphi公司。Delphi 1995年的营业额为264亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它GM的竞争者的业务中，从GM分离出来后，Delphi将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，Delphi的市值约60亿美元。

GM愿意丢掉Delphi还有另外一个原因。Delphi的产品价格高。如果Delphi从GM分拆出去的话，GM则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Delphi昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。

问题是：应当把Hughes和Delphi与EDS一道从GM分拆出去吗？那么留下来的GM的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。

回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使GM繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”

现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。GM在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是GM汽车一直占有33％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。

没有人怀疑GM坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Delphi公司分拆出去。问题是GM现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象AT＆T致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回EDS为时未晚，还应该牢牢控制住Hughes。

任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，GM永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。

二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示

1、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。

目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的GM将更具活力。

2、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。

3、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。在企业的经营中，1＋1不一定等于2。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果。

⑶ 汽车销售成功案例。大约300～400字。而且有答案的案例。

1.十万元家庭轿车：上海通用赛欧
上市前半年，就打出“10万元家庭轿车”的概念，进而引出“10万元小别克”的悬念，堪称市场前期推广之经典。三年多来，秉承不断提升性价比的宗旨，不断推出升级车型，价格也渐渐下调至8万元以下。SRV的推出，更是引导出一个崭新的细分市场。连续27个月列1.6升轿车销量榜首。
点评：概念营销，乃产品营销之最高境界。
2.A级轿车销量第一：一汽－大众捷达
2003年中国A级轿车销量最大的品牌，依然是捷达，销售14.31万辆。捷达青春不老的奥秘，在于其发动机好、“皮实”的特点引起了消费者的共鸣，更在于其不断的推陈出新：20气阀捷达王、改脸车、新内饰、SDI柴油车。
点评：“以不变应万变”还是“变中求胜”，市场更相信后者。
3.驾驶者之车：一汽－大众宝来
作为德国大众成功的A级轿车，宝来的技术优势无与伦比，但是，专为欧洲设计的狭窄后座，以及上市时相对较高的价格，却成了市场推广的致命伤。“驾驶者之车”、“动力宝来”、“阶段性成功人士”的定位，让宝来轻松摆脱了上述不利因素，迅速触动了消费者的“购买神经”，当年就创造了销售5.16万辆的纪录。
点评：没有销不好的产品，只有选不好的定位。4.单品牌销量第一：上海大众桑塔纳
成熟的车型、近200万辆的市场保有量、遍布全国的维修服务站点、便宜的配件价格、不断升级换代……让桑塔纳19年来牢牢占据了单品牌销量最大的宝座。敏锐地看到了中国市场“阶梯状分布”的特点，近年来，上海大众加大了在中西部地区和二、三线城市的营销力度，桑塔纳和桑塔纳2000都取得了不俗战绩。
点评：把握住市场的根本特点，方能立于不败之地。
5.陆上公务舱：上海通用别克GL8
从一群驯鹿跃入轿厢突出GL8卓尔不群的内部空间，到“陆上公务舱”概念的推出，上海通用别克GL8的营销迅速完成了从功能性诉求到情感诉求的转换。在MPV激烈的市场竞争中，别克GL8不必再向消费者介绍它的V6发动机如何先进、静音效果如何卓越、影院系统如何豪华，只一句“陆上公务舱”，就将这些技术先进性全部涵盖了进去，还让购买者感到了VIP的尊贵。
点评：产品推广贵在点睛之笔。
6.创造供不应求神话：广州本田雅阁
上市一年仍然供不应求，惟有雅阁。日本车的细腻、美国版的大气，2003年初在老车型销售火爆之时毅然垂直换型，技术水平提升30％，价格却下调近4万元，广州本田勇于推倒车价多米诺骨牌的豪气，换来的是消费者的热烈追捧。
点评：消费者的订单，是对企业营销策略最好的赞成票。
7.上市一年销售五万：东风悦达起亚千里马
没有高贵的血统，没有全球同步的噱头，东风悦达起亚千里马轿车却创下了上市一年销售突破5万辆的佳绩。抛开成熟的车型、高水平的装配、卓越的性价比不谈，千里马在营销网络的创建和考评方面，独创了一套行之有效的指标体系。“让所有的经销商都有钱赚”的经营理念，使东风悦达起亚创下了在经济型轿车领域平均单个经销商卖车数量最多的记录。
点评：经销商的竞争力，决定了产品的竞争力。
8.小型轿车的市场奇迹：奇瑞QQ
来自奇瑞的数据显示：上市以来，QQ月销量已经连续4个月突破了一万辆大关。在北京等大都市，5万元左右的QQ已然成了时尚的代名词。从研发前的市场调查，到上市前的竞争对手分析；从QQ名称的选定，到颇具新意的广告创意；从网上价格竞猜，到QQ车贴大赛……奇瑞QQ的营销紧紧抓住了时尚一族的特点。
点评：企业要永远走在市场前面。

⑷ 汽车精品营销策划书

一、前言

纵观中国汽车市场，发展之初仅靠1-2个品牌很难支撑巨大的市场需求。中华民族是一个传统而保守的民族，是第一次鸦片战争的炮声打开了中国闭关锁国的大门，随之而来的洋务运动成为中国近现代工业发展史的一次契机，自此民族工业开始进行中西结合，也就是我们现在所说的中外合资。先天条件不足而又为了加快本国工业发展步伐，国人借鉴了“拿来主义”。现代汽车工业中国汽车市场仍需要“拿来”，发展初期市场包容乃大的特点造就了、桑塔大、捷达、富康这老三位一时间所向披靡。买方是孙子的景象使厂家尝到了“拿来”的甜头，这一拿来，就是10几年。也正是这一“拿来”，某种程度上阻碍了自主品牌发展的速度，造成10几年后某单一品牌才竖起打造民族汽车品牌的大旗，难免有势单力薄之感。

事物是辩证的，有成功者，就会有失败者。随着历史的推移，中国汽车市场羽翼渐丰，不断扩大的消费市场需求不断变化的汽车产品，变化甚微的老产品慢慢会淹没在历史发展的潮流中。合资品牌、民族品牌如雨后春笋遍地发芽，合资、技术引进、自主研发这些词汇应运而生。从中国汽车市场销售统计数据来看，80%轿车市场份额被合资品牌占领，合资品牌对中国市场跃跃欲试，赚得钵满盆满的大众公司并没有满足目前的市场业绩，企图以“南北大众”战略继续抢占中国市场。丰田、通用、福特、雪铁龙这些国际公司也不甘示弱，想尽办法谋求在华利益。素以微型车见长的天汽，继续扩大其在微车市场地位，旗下产品夏利、奇瑞汽车曾一度创造中国汽车市场销售神话。此时的中国汽车市场出现了井喷，个别车型一经上市便被冠以加价提车的帽子，仿佛间消费者都在进行非理性的消费，汽车行业被称为暴力行业。中国汽车市场出现了前所未有的繁荣景象，在过去看来是政府交通工具的奢侈品，现在成为了中国百姓家庭的代步工具。这种繁荣景象会持续多久呢？我想，靠汽车赚钱吃饭的人给出的答案肯定是永久。

仿佛任何事物都逃脱不掉由盛及衰的历史规律，繁荣景象的背后往往隐藏着不为人知的内容。汽车厂家的无限增多、市场容量的饱和、产品质量的下降等等因素致使一批坐着“汽车梦”的厂家纷纷落马。井喷过后，市场又回到了平静，失败的企业开始总结教训，但喧嚣的车市并为因此而宁静。一汽大众产品线的老话，天汽为车开始遇到市场瓶颈，汽车厂家开始寻求新的利润源，一轮又一轮的新车不断涌现市场，仅2005年1年就有80余款新车上市窗体顶端窗体底端，消费者对各式花样的新车上市仿佛有些麻木不仁，经过了市场实践之后变得更加理性。汽车市场的发展是向前的，市场需要更多的冒险家，汽车市场将永远成为冒险家的乐园。

若大个中国市场，上百家汽车厂家相互拚死征战，最终谁将成为胜利者，此时下定论还为时过早。但从世界汽车发展历史来看，最终的汽车市场必将被几大品牌所垄断。谁能留下来，谁将获得最终的胜利。无论中国汽车市场如何发展，对于汽车厂商来讲可谓任重道远，但对于国人来讲，我们都希望中国自主品牌窗体顶端窗体底端能够早日跻身于世界汽车民族工业之林。

二、中国汽车市场环境分析

1、2004年，可以说是中国汽车市场真正走向品牌时代的关键年。这一年的中国汽车行业如同一出大戏：跌宕起伏、情节生动、有笑有泪、波谲云诡，一切都毫无征兆。2004年的第一季度，乘用车销售增长还高达41%，但进入5月，增长突然放缓，一切突然之间就逆转了，7月以后，各月增长基本为零，甚至出现负增长。各公司曾一度全力增加产量，以满足市场需求，但现在突然发现产能过剩，对于汽车业这样一个影响巨大、产业链漫长的行业，突然之间的猛刹车，产生的震荡可想而知。

而2004年这是中国汽车业真正进入品牌营销竞争的关键年。当厂家都在享受着汽车产品营销时代带来巨额收益的美梦的时候，已经过惯幸福日子的人们要逐渐开始进入真正品牌营销竞争的时代——物竞天择、适者生存。强者恒强，弱者灭亡。对整车品牌而言，国内竞争国际化的格局将真正形成，有实力、懂管理、产品好、真正懂得消费者洞察，善于品牌营销运作的企业将生存下来。

对心怀理想，建立中国独立品牌的中国汽车人来说，竞争环境的严酷使得梦想更加艰难。欣闻奇瑞汽车在埃及市场非常流行，出口美国的计划也已经开始，这或许是中国自主品牌的发展曙光。

2、当奥运到来时 ，北京奥运会是件大事！对全国人民来说，这是弘扬中国文化和实力的机会，对汽车企业来说，这也是宣传企业品牌文化的契机。但是，北京奥运对中国汽车的影响似乎不仅于此。 北京奥运提倡的是绿色奥运，环保成为一个重要主题。毫无疑问，环保车的广泛使用和汽车环保概念的全面灌输将成为2008年奥运期间的一大特点。这将大大促进我国汽车环保技术的应用水平。特别的，这也是我国新能源汽车发展的一次良好契机，根据“绿色奥运”承诺，赛事期间所有接送运动员的车辆、奥运场地使用的特种车辆以及部分公交车辆等，都将使用电动汽车。据有关专家预测，2008年，北京市场的电动汽车的需求量将达到20万~40万辆。另外，有专家还认为，奥运会的举办很可能会催生中国汽车社会的快速到来。据悉，日本1964年奥运会5年后，私家车的销售?了4倍，8年后?了6倍。当然，这是奥运??济的积极作用。

不过，对于中国车市而言，奥运的短期促进作用似乎不大。一些专家认为，对于北京车市而言，如果实施单双号限行措施、环保法规快速加严等规定，汽车消费还可能受到影响。奥运会期间北京将限制政府公车、高排量汽车出行，同时鼓励公众优先选择公共交通，届时将削减20%至30%的车流量，总共约100万至120万辆汽车将限制使用。对达不到环保要求的汽车将实行限制，而北京市明年将率先实行国Ⅳ标准，不同标准将同时在国内采用，对汽车厂商的生产成本也有所增加。

此外，全国汽车市场受到北京奥运的直接影响有限。因为各地居民收入水平参差不齐，??济发展水平各不相同，奥运效应一时还难以波及全国。因此，有专家认为，奥运会对于国民??济对外依存度较高的国家来说影响很大，但是，对于主要靠内需??动的国家来说就有限了。中国汽车产业主要依靠的是国内市场的支撑，奥运的影响似乎不那么强烈。 究竟奥运对中国汽车产业能产生多大的影响？看来，只有8月8日过后才能知晓。

3、自主品牌的品牌汽，自主品牌汽车企业从2007年，甚至更早的时候开始，就已??注意到提升品牌形象、产品形象的问题。 诸如奇瑞(参数配置图库)、吉利和华晨等自主品牌轿车企业，在??历了数年高速增长之后，开始注意到企业品牌形象、产品品牌形象对企业的影响。有人形象地将这股提升品牌的热潮称之为自主品牌的品牌升级战。这一方面与自主品牌企业??过多年发展，开始强调品牌有关，另一方面，也与市场压力有关。

2007年，自主品牌轿车的市场份额出现下跌。2007年10月，与自主品牌轿车销售总量占轿车销售总量的26%相比，11月自主品牌轿车共销售10.28万辆，占轿车销售总量的23%。奇瑞、吉利、华晨、长城、比亚迪，包括上汽汽车等自主品牌纷纷出现下滑趋势。仅仅在数月前，自主品牌轿车的市场占有率一度接近31%。然而，2007年下半年以来，小排量车风光不再，自主品牌出现销量和市场份额双双下滑的现象。

面对自主品牌市场份额不断减少的趋势，不少业内人士认为，问题的关键是自主品牌轿车企业往往靠低成本运作起家，靠自身滚动发展，步履艰难。所生产的车型也往往以价格偏低的中低价位轿车为主，一旦低端市场产生波动，则自主品牌轿车就受到影响。

三、汽车市场STP营销战略

随着我国国民经济的发展和加入世界贸易组织，国内外环境的变化给我国汽车工业带来了新的挑战和机遇，汽车营销行业也面临着巨大的市场机会，汽车营销的理论方法有很多，其中一种重要的方式是STP营销战略。

1. 汽车市场细分化

市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异，把整个市场（即全部用户）划分为若干具有某种相似特征的用户群（即细分市场），以便执行目标市场营销的战略和策略。

每一种产品都有购买者，由于种种因素，不同的购买者有着不同的需求，任何一个大企业都不可能全部给予满足，为所有的购买者提供有效的服务。因此，每个企业都应当依据一定的标准对市场进行细分，确定自己在市场竞争中的地位，搞好销售。日本的本田公司就是成功地运用了市场细分化这种方法使自己的摩托车在美国占有一席之地，扩大了自己的目标市场，针对不同的目标市场制定了有区别的营销策略，进行针对性营销，这是它在美国市场取得辉煌胜利的关键。本田公司所选择的目标市场是策略是差异性市场策略：当时的美国摩托车企业只是针对专业车手，喜爱摩托车的人，而本田公司意思到了潜在的顾客需求并积极采取各种方式开发这部分顾客，通过广告宣传：首先，淡化人们对那些“空黑皮夹克的摩托车手”的成见。重新定位了摩托车在美国人头脑中的地位。并且针对行使方便，安全省钱的交通工具这块细分市场的特性吸引了潜在的消费者，营销的关键是要使他们放心，安心的使用摩托车。在本田公司的市场细分中，从消费市场的角度来看，其主要是以年龄、性格、利益等因素做为细分的因素。

2. 目标市场营销

在现代营销活动中，对任何企业而言，并非所有的环境机会都具有同等的吸引力，由于资源有限，也为了保证资源有效，企业的营销活动必然局限在一定的范围内，确定具体的服务对象，即选定目标市场。企业选择目标市场是在市场细分的基础上进行的，通过分析细分市场要求满足的程度，去发现那些尚未得到的满足的需求，相应确定准备为那些细分市场服务。

仍以本田公司在美国摩托车市场为例：二战期间，针对新出生的一代的特点，在细分市场的基础上，认为注重年轻人个性的产品一定会流行起来，推出相应的个性化的产品，取得了很大的成功。越南战争期间，由于社会原因，市场的需求又发生了很大的变化，此时本田将目标转向妇女，在妇女们的需求基础上，对摩托车的价钱，重量和外形颜色等方面做了修改，在次赢得了市场。

从本田成功进入美国摩托车市场并获得了巨大的成效中，我们可以看到，本田公司在经过分析，衡量后，选择了差异性市场营销策略，应用了SPT营销策略。虽然生产成本和营销费用会相应的增加，但是，本田公司应用市场细分和差异性市场营销战略，获得了巨大的成功，这一点是无可争议的！其后没本田公司凭借其摩托车市场在美国得成功经验，又如愿以偿地把本田汽车成功的推向美国市场，同样也采取了市场细分化策略，以其节约能源，小巧轻便的优势而深受美国消费者的欢迎。

3.市场定位

所谓市场定位指的就是企业根据用户对所生产产品的需求程度，根据市场上同类商品竞争状况，为本企业产品规划一定的市场地位，即为自己的产品树立特定的形象，使之与众不同。市场定位的过程就是在消费者心目中为公司的品牌选择一个希望占据位置的过程。

福特T型车是一个很好的例子。T型车具有自己的独特之处，浑身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用，它的车体轻，坚固而不求其外表美观，性能求精，普通人也买得起。T型车一投产就受到广泛的欢迎，它之所以跃居当时各类汽车之首是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。它的机械原理极为简单，任何耐心的外行人都会很快地掌握。与当时其他类型汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。福特汽车公司这一时期的盈利情况也证明福特关于生产廉价车的决定是无比明智的。T型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号盈利车。这一年出售了1.1万辆，在销售量和利润方面均超过其他汽车制造商。大众化产品策略的为福特公司找到了自身的市场定位，因而赢得了巨大的市场发展机会。

二战期间，福特公司为适应战时需要，转产飞机发动机等产品，由埃德塞尔?福特发起的庞大的战时计划，在不到3年的时间内一共制造了8600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、57000台飞机发动机以及超过250000台坦克及其他战争用机器。在二战中，福特公司的杰出表现为其赢得了口碑，树立了良好的企业形象。

从以上两大汽车工业裁团的成功事例中，我们可以看到其灵活的运用了SPT营销策略，赢得了市场和消费者。近几年来，我国经济发展迅速，汽车工业也开始迅速崛起。我国汽车市场产销发展迅猛，但是由于市场环境急剧变化，使我国汽车产业面临重组和整合压力，企业利润不断下降。这就迫使汽车企业不断地适应市场变化，寻找新的利润增长，从而获得长足的发展。对于我国的汽车生产企业来讲，现实的可行之路就是必须迎合市场需求变化、提高服务水平、建立自主品牌、选择适合的销售模式，才可在更加激烈的竞争中寻求自身的发展。

慧聪行业研究数据显示，最近几年我国汽车出口数量呈上升趋势，其中自主品牌功不可没。如何继续保持增长，实现汽车出口的可持续发展，是自主品牌面临的新任务。我国现有的自主品牌有奇瑞、哈飞、吉利、长安、力帆等等。我国自主品牌刚刚起步，很多方面都不完善，自主技术方面，售后服务及市场营销策略以内都急待提高。下面是一个关于自主品牌营销策略方面的案例：

赛豹上市，哈飞将其目标群体定位于“30-40岁之间的事业成功人士”及“偏重于公务用车”、“为城市普通白领打造的商务用车”，这一描述让人们分不清车型到底是经济型车还是中级车。经济型车的价位大约在10万元左右，中级车的价位10-20万以内。赛豹同时兼顾以上两者需要、集私家车、公务、商务车于一体的口号不免使人更加疑惑，可见其对产品目标定位不清，因此导致在产品的生产和设计上没有针对性，无法赢得消费者，企业的产品销售速度缓慢，不利于资金周转和新产品的开发。

由此例我们可以看出，做好市场的细分和定位要注意以下几点：一、有差异性，细分后市场客观上必须存在明确的差异。二、可预测性和可进入性，进入市场前应当进行相关的调研，预测出现有的和潜在的需求规模和购买力。从而来设计产品（这里不仅要考虑到消费者的需求同时也要针对人群进行分类，如年龄，教育背景，收入；职业教育等。）三、稳定性和实效性：当然这两点是关系到企业发展的长远利益，也是对前几点决策的验证。

我国自主品牌在不断成长的同时，也在不断的探索适合我国汽车市场的营销战略和道路。对于国外成功的汽车企业典型，我们要多多借鉴他们的营销策略和管理。另一方面，我们又要结合我们国内自身的特点，不断的发现问题，解决问题，做到真正找好自己的市场定位。相信在不久的将来，我们的自主品牌也会在世界汽车品牌中占有一席之地！

四、汽车销售4S模式

1、第1个S：业务规划：整车销售

半个月前，您接到了一封印有A车标识的精美信函，这是由A车5S概念店专门寄给您的邀请书，因为我们调查得知您很想买一辆合适的新车，所以我们邀请您来A店看看。

(1)售前、售中——品味五星级服务的典范往里走，玻璃感应门会为您轻轻地打开，站在展示大厅门口，缕缕音乐在四壁和头顶弥漫、飘逸，您会感到仿佛来到了一个“五星级的家”。几步之遥有一台电脑查询触摸屏，您可以查询到全店所有的服务内容以及有关汽车知识的疑问。门口摆放着《S市A车5S服务概念店完全指引手册》，供您随意取阅。

身着A员工制服的导购与服务人员正微笑致意。展厅中心椭圆形展示台，设计超前的A概念车。展台旁精美的立牌，明细地介绍了各款车型的各种性能参数。

(2)售前、售中——让您感觉家的温馨

您可以要杯咖啡，边品咖啡边品车；也可以让导购人员为你讲解、演示，或让你进入车内亲身体验一下驾驶的座感；累了可以去休息室的沙发上坐坐，茶几上有糖果、茶……，也有专为女士提供的她们所喜爱的杂志和鲜花。

如果这时您有了明确的购车意向，填写一份登记表，然后，就可以好好地看车了。

(3)售前、售中——让您心动的微笑和便捷

决定买车后，您只要到展厅后部的业务接洽处，有关事项的负责人员就会为您办妥相关手续。

三楼还有一个专为车主而设的培训课，顺便还可以参观俱乐部的A文化馆。

另外，我们也会给您的汽车专门建一份详尽的档案。

(4)售后——从此您将多了一个朋友

这些信息除了用来与你保持亲密接触，同时也将把它们连同你的意见，建议反馈到总部的信息中心，作为A产品与服务改进的宝贵信息资源……

售后——A车的声音在流动

市场推广部和公共关系部，将定期或不定期地在本店俱乐部或其他大型商场和购物中心，召开新车现场展示会，现场演示A新款轿车的各种技术性能，讲解A新车与众不同的先进功能，宣传A理念。

2．第二个S：维修保养——您身边的汽车医院

假如车子出了故障，可通过电话向客户部求援，工作人员将很快赶到现场，为你现场修复，如果情况严重，维修人员会协助您将病车拖回店中修理。客户部根据您的汽车档案，将为您的汽车建立一份汽车病历卡，将每次的修理情况记录在案。

在严谨规范的诊断和维修、养护程序之后，给您一个满意的结果、合理的收费(保修期内是免费的)。在A技师为你修车时，你可以坐在隔音而透明的二楼休息室里看杂志、电视或电脑上网，同时还可以通过大屏幕玻璃和闭路电视观看自己爱车的整个修理养护过程。

3．第三个S：零配件销售

（1）别具一格的A车零配件超市

在三楼设有A车零配件超市，按A汽车由外而内的顺序依次排列，您可以像逛其他百货超市一样，悠闲地浏览林林总总的A车纯正零配件，即使不选购，您也可以通过这样的参观浏览，增进对A汽车各个部件的了解，丰富自己的汽车知识。

所有陈列配件样品品种齐全，按分类目录实施系列化、模块化的陈列，以便顾客直观地确定配件的品种。

在这里，零配件按照功能特性被分为一目了然的几大类，消费者可根据需要直奔主题，为顾客节省了时间，提高了采购效率。

(2)赋予美的生命，延伸科技魅力

售场配以优美的背景音乐、明亮的照明，角落备有净水、干净整洁的桌椅和便笺纸、笔，方便顾客记录零件型号以备核对，营造出温馨的购物环境，让零配件采购变成一种宜人的享受

。前台配有计算机自动查询系统、多媒体自查台，供顾客查询。所有商品均明码标价，货真价实。

(3)保证承诺，售后跟踪，想的更多

有专人负责登记顾客有关疑问与要求，建立最短答复时间制度，做到每一声询问都有回复，并力求顾客满意。

4．第四个S：二手车交易

（1）二手车交易。如果您想买一辆二手车，那么通过电脑查询或向工作人员咨询，所有符合你购买要求的二手车资料会详尽地摆在面前。

(2)对怀旧的您，我们同样真情护送。本店还为二手车提供最优质的售后服务。本店将按所购二手车的实际情况和评估情况，优惠维修保养，以免除因为二手车的无处保养维修，给您带来的后顾之忧。

不管您买的是新车还是二手车，只要是A汽车，您就是本店的俱乐部会员，可全享受A会员所应有的一切优惠待遇。

五、 国内汽车网络营销的现状

1、网络营销的发展策略缺乏系统研究 目前国内汽车企业对网络营销模式还处于实践摸索和向国外同行企业学习的阶段，还没有形成一整套适合我国国情的汽车网络营销指导策略。一些汽车企业只习惯于沿用过去传统实体市场的营销策略，不熟悉与网络营销相适应的营销策略，不注意在经营过程中提高企业经营水平、培育企业顾客资源、革新企业技术、扩大企业竞争优势等等，同国外汽车公司相比较还有较大的差距，因而网络营销的诸多优势在国内汽车营销中尚未体现出来。

2、网络营销赖以生存的品牌基础有待继续夯实 品牌经营是市场营销的高级阶段，是网络营销的基础与灵魂。网络营销只有建立在知名度高、商业信誉好、服务体系完备的汽车品牌的基础上，才能产生巨大的号召力与吸引力，广大用户才能接受网上购车等新的交易方式，摈弃传统的实物现场购车等习惯。而我国的部分汽车品牌缺乏科学化、现代化、规范化的动作系统，品牌实力还有待提升。

3、网络营销的发展策略缺乏系统研究 目前国内大部分汽车企业只是建立了一个网站，借助网络技术做做网络广告、促销宣传、车型介绍、信息发布、价格查询以及收发电子邮件等简单业务，有的企业甚至只是将企业的厂名、简介、车型、研发成果、通信地址、电话等简单信息挂在网上而已。事实上，以上所述的几种网络业务根本不能等同于网络营销。企业只有通过大力探索各种具体的营销业务，如电子商务、网上调研、网上新产品开发、网上分销、网上服务等等，才能充分利用网络资源，并不断向网络营销靠拢。

.4、网络营销人才缺乏 网络高科技是网络营销发展的推动力。与其它营销模式相比较，网络营销对IT技术的要求较高，如营销信息的采集、处理与分析，市场调研与管理决策等等活动，都需要强有力的技术支持。而目前国内汽车企业网络营销的整体发展还处在初级阶段，缺乏大量的既懂网络技术又懂汽车营销的复合型人才，需要有一个培养过程。

5、物流网络不完善 由于网络营销具有信息流与物流相分离的特点，所以物流配送便成为保证网络营销的又一关键环节。目前物流配送的主要问题是缺乏社会化的物流配送支持，物流业的整体发展水平较低，物流企业规模小，技术及设备设施落后，管理经验不足等。因此许多企业要么不得不自建配送中心，形成配送中心无法实现物流的规模化经营，物流作业能力和利用率较低之局面；要么由于受到投资能力的限制，而不能建立地区配送中心，形成不能及时将商品车交付给客户之局面。

6、网络消费群体尚未形成 网络营销的发展依赖于一个具有一定规模的网上消费群体，即必要的客户基础，而这个群体的壮大主要受到网络速度与上网费用两个因素的影响。据有关调查，有86.1%的中国用户抱怨互联网速度太慢，服务质量较差，许多网站无法登录。另外，上网费用也较高，据权威部门计算，我国人均收入不过美国的1/20，但获取相同的信息量国人要比美国人多付出12.88倍的上网费用。低水平的网络服务与高额的收费已经成为制约网络营销发展的一道瓶颈。

7、政府的指导作用需要加强 网络营销具有全局性、综合性、整体性与复杂性等特点。而在我国，网络营销又表现为跨地区、跨部门、跨所有制经营，各方的利益及运作需要协调和规范，需要在政府的宏观管理和指导下，建立规范和科学的协调机制。

六、结语

中国已经加入WTO，成为世界经济大家庭的一位成员。经济全球化的发展，也将把中国经济纳入世界经济之中。中国汽车市场也必将成为世界汽车市场的一部分。中国打造完善的汽车网络营销体系和结构合理的汽车网络销售市场，是保驾中国汽车工业稳健发展和融入国际汽车市场与国际接轨的需要。中国打造结构合理的有形汽车销售市场，可为中国名牌企业、名牌产品、恪守信誉的经销商和广大汽车用户营造良好的交易环境。这个市场没有排优性，只有排劣性。

不可否认，具有无形市场特征的汽车网络电子商务的发展对有形汽车网络销售市场具有一定的挑战性。但在近期内，我国的汽车电子商务还无法完全代替有形汽车销售市场的功能。今后汽车有形市场和汽车电子商务将会有机的结合，相辅相成地向前发展。

中国是一个疆域辽阔、人口众多的大国，但目前汽车年产销量才200多万辆，汽车保有量也只有 2000万辆左右。从发展角度看，中国蕴藏着极大的汽车潜在市场。随着中国经济的快速发展，人民生活水平的提高、社会购买力和私人购买力的提高，中国汽车市场的潜力将会逐渐地释放出来。中国有计划地打造完善的汽车网络营销体系和结构合理的汽车网络销售市场就是为中国汽车市场潜力的快速释放创造条件。

⑸ 哪里有汽车案例分析

通用汽车公司资产重组案例剖析

企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是90年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。

并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。

一、通用汽车公司资产重组案例剖析

通用汽车公司（GM）是一直位居“幸福500强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。1995年其销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了GM及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即GM1995年底生产了860万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条25000英里的汽车长龙，可绕地球一周。

这些销售和利润成绩，是过去GM从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（AT＆T）。

GM经营计算机业务的电子数据系统公司（EDS）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Deiphi）公司都将陆续从GM中分拆出去。导致GM分拆的原因是多方面的。

从GM50－－60年代的辉煌时期以来，GM就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从1965年的17％降到最近几年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票价格在过去的35年中仅仅上升161％，而标准普尔信用等级排名的前500家大企业的股价却上升了900％。从1954年以来每年的“幸福500强”中榜上有名的113家公司中，GM表现平庸，它给股东的回报是最低的。

有时GM似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，GM1995年在美国销售了310万辆客车，却亏了本。

GM的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。GM的计算机业务，电子数据系统（EDS）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（HughesElectronics）也在行业中处于领先地位；GM集中生产汽车零部件的德尔福（Delphi）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，GM的市值将比目前增加45％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。GM将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。

迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，GM正处在将EDS独立出去的最后阶段。EDS是由Ross Perot创建，于1984年被GM以25亿美元收购的。EDS给GM带来了高科技的思维，同时也为GM开发了一套独立而统一的计算机系统。但是收购后不仅Perot本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，EDS有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（Rolls Royce）、施乐公司（Xe－－rox）及英国国内税收局（Inland Revenue）开发出了复杂的信息系统。EDS1995年的销售额为124亿美元，盈利9．39亿美元。

分拆的方案是：GM将它所持有的EDS股份转让给了独立的GM养老基金。带给GM股东的好处则是EDS将付给GM5亿美元以换取自由。而且EDS还要背负起一个由GM带来的沉重负担：EDS必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。

GM在1985年以52亿美元收购了Hughes公司。GM希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Hughes确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把GM和Hughes绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”

与EDS一样，Hughes的对外业务也有不俗的成绩。1995年的营业额为147亿美元，利润11亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。GM已向社会出售了手中持有的9600万股Hughes的非普通股。根据最近一次交易的每股60美元的股价，GM在Hughes的76％的股份价值190亿美元，这相当于现在GM整个市值的一半。

第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Delphi公司。Delphi 1995年的营业额为264亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它GM的竞争者的业务中，从GM分离出来后，Delphi将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，Delphi的市值约60亿美元。

GM愿意丢掉Delphi还有另外一个原因。Delphi的产品价格高。如果Delphi从GM分拆出去的话，GM则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Delphi昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。

问题是：应当把Hughes和Delphi与EDS一道从GM分拆出去吗？那么留下来的GM的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。

回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使GM繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好－－制造出更好的汽车。”

现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。GM在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是GM汽车一直占有33％市场份额的主要市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。

没有人怀疑GM坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Delphi公司分拆出去。问题是GM现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象AT＆T致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回EDS为时未晚，还应该牢牢控制住Hughes。

任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，GM永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。

二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示

1、避免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。

目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的GM将更具活力。

2、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。

3、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，特别是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一问题。在企业的经营中，1＋1不一定等于2。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期效果。

⑹ 求汽车销售公司相关案例！

1, 人员配置
人事结构采用总经理统筹，各部门主管负责制，共有员工24人，人员安排如下：
（1） 总经理1名；
（2） 行政总监1名；
（3） 营销总监1名；
（4） 财务部主管1名，出纳1名，会计1名；
（5） 企划部主管兼汽车俱乐部主管1名；
（6） 销售助理1名，销售顾问10名；
（7） 行政部文员1名；
（8） 人力资源部兼培训部主管1名；
（9） 车管部主管1名；
（10） 信息中心主管1名；
（11） 售后服务部服务经理1名，配件经理1名；
2、 主要岗位职责范围
(1)总经理职能
1)保持团队中良好的人际关系，让员工感受到融洽性和安全感。
2)经理应向下属明确公司按绩效付报酬，按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，辅助以工作中的努力程度和付出的劳动量。而不是以工作的复杂、困难程度、工作能力、技能、资历、学历。注意对下属公平心理的引导，培养团队的积极向上、一心扑在工作上的精神。
3)对于任务复杂、难于事先计划的，或出现失误、纠纷，经理重要的不是行使权利或追究责任，而是认识问题和迅速解决问题的能力。公司的目标将变得更加多元化和更加复杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。
4)把握大客户，掌握行业全局走向。
5)监控未回款。
6)各事业部主管每月至少要对所有销售顾问的服务情况进行严格的核实确认。确认不符合公司要求的服务，做出相应处罚。每月底向总经理提交客户意见的书面汇总，并对下属业务员的客户服务质量做出客观评价。
7)进行科学的劳动分工，按照不同员工的心理的适应和改善员工心理条件，进行企业划分和工作量安排，并定期考察分配的合理程度，及时做出调整。
8)审核员工月薪、奖金，提出奖励与核扣的金额和理由。
9)发现本部门员工在客户服务方面的不足，或因公司制度、发展方向上的不足使客户服务不到位，应及时纠正。
10)组织部门例会，传达上级精神和任务指标，确定短期与长期工作目标，对重要问题进行点评、总结，让员工分享考核的结果和其他信息。运用精神鼓励的方法调动员工积极性，让员工认识到自我的重要性和价值，使他们不断进步，取得成绩，承担更大的责任，争取受表扬和自我实现。
（2）营销总监职能：（兼大区经理职责）
A、分析营销环境,制定营销战略和营销计划,并加以实施
B、制定行为方案.建立组织结构,设计决策和奖励制度,开发人力资源,建立企业文化.
C、营销控制,确定年度计划的实施情况,控制每季度,每月的销售目标的完成,实际利润的获得情况.对与计划目标有较大偏差的,找出原因,及时补救调整.
D、 进行营销审查,管理,协调各区域渠道的完整性,支持各区域目标的完成.
E、 做好品牌维护及推广

（2）大区经理及各分公司经理的职责：
A、分解落实各地区销售目标，费用预算和车款回笼计划。
B、负责区域内销售目标的 完成及回款。
C、管理，协调区域分销渠道，建立完整的销售网络，并加强售后服务及资信管理。
D、 公平制定和下达区域内业务代表目标
E、 定期拜访重要客户，并制定促销计划。
F、 负责区域业务人员的招募，培训及考核。
G、 指导区域业务人员开展工作，接受其工作汇报。
H、 选择，重组区域内分销商。
I、 定期，不定期的开展市场调查。
J、 营销部提供区域管理，发展的建议及区域市场信息。
K、 制定各种规章制度。
L、 接受销售经理分配的其他工作。
（3）行政总监的职责:
A、店员形象的管理
B、店内的营业情况,各种绩效分析和促销活动等销售管理
C、员工执行制度的检查,考核,以及岗位培训等人事管
D、顾客抱怨,投诉处理,以及客户需求调查,资料建立,沟通技巧,服务强化等顾客管理
（4）销售助理职责：
A，负责，指导杭州地区业务的开展，组建销售团队。
B，分解，落实销售目标，运用各种销售工具加强销售过程管理及结果分析。
C，掌握，分析杭州市场动态，做好客户类型分析工作
D，协调各部门保持日常工作的顺畅进行
（5）车管部负责人
A、与江淮公司保持密切联系,做好订货管理,库存管理.
B、负责新车的验收,入库,出库.对需调整的车交接给服务部修理后再行入库.
C、保持展车,库存车的清洁.
D、根据营销部的指示安排车辆调度人员
E、负责维护试乘试驾车
（6）服务经理及配件经理职责（ 重点发展）
（7）财务经理（略）
3、内部培训制度
(1)岗前培训
A、由人事部、用人部门对试用人员进行基本的岗前培训。
B、人事部负责安排对新员工不超过二个工作日的培训。
（2）新员工培训的主要内容
A、万盛公司道德教育，讲解公司各项规章制度和相关的财务、法律知识；
B、公司历史、现状及愿景；
C、汽车行业相关专业知识；
D、商务礼仪；
E、销售技巧；
F、职业化团队塑造；
G、公司基本业务运作，各部门基本运作模式。
（3）年度培训
A、年初由培训中心负责制订全年的培训计划并报总经理批准。
B、由培训中心负责组织全年培训计划的实施。
C、请公司相关人员或专业培训公司做系列专题培训。
（4）培训的主要内容
1、汽车行业最新动态；
2、企业文化；
3、提升业绩；
4、销售队伍管理；
5、团队建设；
6、综合素质等。
（5）培训纪律
1、公司组织的培训，无故不得缺席；
2、参加培训不得迟到、早退，培训期间，不许喧哗或做其他事情；
3、培训直接与每个人的绩效考核挂钩；
3、培训后测试不合格者，要参加下次同内容的培训直至合格为止。

⑺ 汽车配件销售案例分析题

一、李某行为违法。因为其行为违反了公司法规定的高级管理人员的禁止行为规定。
二、买卖零件合同有效。李某在此期间所得收益归甲公司所有。

⑻ 营销案例分析

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况
一、形势分析
1、需求的性质。
2、需求的范围。
3、竞争的性质。
4、环境状况。
5、产品生命周期阶段。
6、行业的成本构成。
7、企业的技能。
8、企业的资金来源。
9、分销渠道。

二、问题和机会
1、关键问题所在。
2、主要的机会。
3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估
1、定义的目标。
2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析
（一）需求的性质
本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。
分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。
（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。
（2）公开的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。
（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。
（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。
（8）谁影响决策者？
（9）个人或集体决策。
（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。
（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。
（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。
（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。
（14）假设的时间。
一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。
提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？
2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？
变数：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度与轻度使用者。
（5）购买过程的性质。
（6）产品用途。
提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围
本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？
2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？
3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？
提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质
本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。
分析范围和问题：
1、现有的和将来的竞争格局是什么？
（1）竞争者的数目。
（2）市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）产品资源和技能。
2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？
3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？
4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况
辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。
分析范围和问题：
1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？
2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段
本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。
分析范围和问题：
1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？
（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）
（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）
2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成
这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。
从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。
*比如服装和汽车工业。 比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能
本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。
讨论范围和问题：
1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？
（1）营销技能。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究开发技能。
2、我们的技能与竞争者相比如何？
（1）生产适应。
（2）营销适应。
（3）其它。

（八）企业的资金来源
分析范围和问题：
1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？
2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道
本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。
分析范围和问题：
1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？
2、不同渠道的成本与利润比较如何？
3、运用多种渠道的灵活性如何？
4、渠道间竞争的性质和程度如何？
5、渠道结构的趋势怎样？
6、不同渠道对促销和毛利有何要求？
7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会
这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。
（一）关键问题所在
（二）主要的机会
（三）平衡状态下的形势：
1、非常有利；
2、比较有利；
3、适中；
4、比较不利；
5、非常不利。
注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估
一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。
（一）定义的目标
1、可辨别的目标细分市场。
2、要售出的数量（数量或价值）。
3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。
（二）营销组合策略决策
1、产品决策。
（1）开发新产品。
（2）改变现有产品。
（3）从产品线增加或撤出产品。
（4）产品定位。
（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。
2、分销决策。
（1）分销的强度（从密集的到独占的）。
（2）多渠道。
（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促销决策。
（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。
（2）品牌——家度还是个人。
（3）预算。
（4）所要传递的信息。
（5）媒介。
4、价格决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率、区域价格）。
（3）毛利。
（4）价格水平的管理。
（5）价格领导者。
提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策
评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制

分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）“我的卖家商品名称都不能出现和气枪有关的字，就随便使用其他的名称代替，只要价格一样就行。一般子弹都是‘茶’、‘龙眼’、‘狗粮’等几个商品名称代替，配件用‘皮碗’、‘密封狗件’等商品名称代替。”
iu天赋么你唱歌和明年吧

avdcadsv

⑼ 汽车行业如何做好网络营销有没有一些案例

网络营销有别与传统营销，其目的是：使更多潜在消费者更快、更全面、更便捷的了解品牌，了解产品，通过对品牌的关注度而激发购买欲望所产生的强有吸附力，从而达到更高的销售量及最节省的营销推广成本。 在互联网发展的今天，互联网覆盖的用户群体到6.7亿人之多。 没有比网络更有效的与消费者沟通渠道了。
现在，也有很多汽车企业通过阿里巴巴、京东、天猫搭建网上4S店，以及利用自身的产品资源和资金实力，开设了网络营销数字平台，这一切都是在大数据形势下的新营销模式，通过平台的嫁接和搭建使汽车企业有了一个更直接与客户沟通的渠道。
网络营销对4S店来讲必须高度认知的几大问题：
1、做好网络营销厂商必须从战略经营的高度出发，而不是将网络营销仅作为是对传统营销的有益补充，以及将其视为一种营销的手段而已。
2、做好网络营销必须要对“网销”要有全面的认知，了解互联网技术、大数据整合对销售的促进作用点，一定要规避狭义的认知“网络营销就是利用网络进行广告宣传”。
3、做好网络营销必须要有专业的团队，要有一定的投入、要有耐心、有毅力、要坚持，借助网络无限制的平台优势，主动推广，在网海里找寻客户。
4、做好网络营销的根本目的，是集约客户，收集到有效的客户信息（有效的客户信息，必须是客户真实的姓名、性别、年龄、联系方式、购买关注点、需要详知的问题、拟购车的时间），集约客户是核心，必须将客户信息完整的录入CRM资料库，并且有专人进行维护、跟踪、清洗、反馈。
5、做好网络营销不只是网上发发帖子，发上产品图片、发上车辆参数、发上销售地址、电话信息就万事大吉； 做好网络营销必须的几大改观：
1、内容营销丰富多彩。在跟帖或是网站上、商城上一定要有丰富的内容来吸引消费者，采取图文并茂的形式编辑成微文章，试乘试驾体验感受、驾车郊游记，全面展示产品的优势，以优柔的、唯美的、可视性、亲情化、可读性引人入胜的题材，抓住客户的心，让客户与你共鸣，打动客户的心。
2、增加虚拟试驾：开发《试乘试驾实景模拟游戏》，可以尝试用Flash做一个可以人为控制各种数据的仿真试车，不是单纯的试验撞车，而应该提供更多的测试选择，还应该有在不同环境下的测试，以及以不同车速进行不同的开车方法的测试，让客户更好的了解车辆性能，同时也可以吸引一些未打算买车网民的眼球，但这也是潜在用户，除了试车之外还要提供通过游戏中的Flash进行3D观察汽车内部布局以及汽车的构造，让网民由里到外的对车辆进行全面的认识。
3、提供申请试驾（延伸到上门送车上门试驾）：对登陆网站留存的真实信息，通过电话的互动交流来辨别、判断潜在的客户，提供申请试驾功能，如果潜在客户在试驾满意后，购车用户可以从网站直接预订，网上支付定金、交车时支付车款，利用互联网技术逐步将4S店蜕化成专门负责接收订单和收款的服务部门，将其主要的精力投入到对客户服务上（维修保养、保险理赔），培养客户的忠诚度，网上订单式销售模式同时为经销商节约了推广与营销成本，有利于提高销量，优化库存结构提高资金周转率，使其与厂家达到了最佳的双赢模式。
4、圈子、亲情、微信、微博、博客推广：把汽车品牌信息通过博客、微信、微博，让更多人了解该产品信息，通过这一形式，广泛与社会各界人士建立交流机会，借助于这些来自客户、员工、朋友等的反馈扩大销售范围。
5、建一个网上社区，如果社区做好了人气旺了，直接的好处就是可以获得一个很好的网上做推广的平台，开发一个用户论坛，鼓励已经使用本品牌车辆的用户，经常在网上发表文章、驾车旅游散文，可以不拘体裁的用客户的表达方式，谈用车的快乐感受，对车辆使用由衷的评价，不定期的对用户所发表文章的次数、质量予以评奖，由厂商给予物资与精神奖励。通过网络社区的交流、双向信息的反馈，可以很好的了解顾客需求，掌握大量的网民信息，使厂商的营销体系与互联网的各种功能有机结合成新的网络营销体系。该体系中包括寻找新的商机，抑制竞争对手，发现、吸引并留住顾客，通过不断增加的产品和服务为自己的品牌增值等等。
6、网络视频营销，拍摄微电影，在优酷、土豆等视频网站发布吸引人眼球的视频，视频制作一定要新奇特，提升视频的观赏率，对“点赞”的，有兴趣、有需求的用户提供下载地址，只要客户通过移动手机发送“需下载申请”，给其提供免费的下载密码，绑定客户潜移默化、由浅入深的引入客户，将这些客户作为销售目标。