劳斯莱斯汽车4s店大客户营销方案

1. 在劳斯莱斯4s店做销售收入高吗

在劳斯莱斯4s店做销售收入高 必须是业绩好的情况

2. 4s店汽车销售大客户经理岗位职责有哪些

1、管理下属，建设优良精干的团队；

2、制定并完成部门培训计划及销售任务；

3、负责所销售车辆向厂家的申报及各项政策的落实；

4、制定并完成大客户拜访任务；

5、负责确定公司内部所有大客户的发展方向，根据市场调查做出销售预测并根据预测制定费用预算。

6、根据客户的需求，制定个性化的营销方案，与客户谈判并达成合作；

7、主动拜访客户，做好团体购买客户的品牌宣传推广；

8、在维护现有客户的基础上，积极主动地开发新客户，不断积累客户资源；

9、重视客户需求及反馈，及时快速地解决客户提出的问题

10、与公司各部门的沟通、协调工作

如有帮助请确认

3. 有谁知道4s店汽车销售大客户经理具体是干什么的

4S店汽车销售大客户经理具体工作是：1、管理下属，建设优良精干的团队；2、制定并完成部门培训计划及销售任务；3、负责所销售车辆向厂家的申报及各项政策的落实；4、制定并完成大客户拜访任务；5、负责确定公司内部所有大客户的发展方向，根据市场调查做出销售预测并根据预测制定费用预算。6、根据客户的需求，制定个性化的营销方案，与客户谈判并达成合作； 7、主动拜访客户，做好团体购买客户的品牌宣传推广； 8、在维护现有客户的基础上，积极主动地开发新客户，不断积累客户资源； 9、重视客户需求及反馈，及时快速地解决客户提出的问题10、与公司各部门的沟通、协调工作每个细节： http://www.192job.com/arts/2005.html

4. 跪求大客户营销方案

大客户营销，讲究客户的持续跟进，保持客户的粘性，并且关心客户所关心的人，关心客户所关心的事，是一个比较系统的工程，要是给你革对性的营销方案（包括流程，话术）哈没些时间出不来的。

5. 汽车4S店是如何去实现客户的最大价值

汽车4S店往往通过建立汽车俱乐部加强与顾客的联系，通过组织车友休闲活动，让客户感觉到4S店不仅仅就是把车卖给客户，还和客户是亲密的朋友关系，将汽车企业和汽车品牌的文化融入客户日常生活，提高了顾客满意度和保留率，同时通过口碑效应赢得更多的客户，提高汽车销量和企业竞争能力。

6. 大客户营销的步骤

建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。
首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：
一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。
二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。
这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。
这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。
大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。
虚拟团队是一个动态的存在，它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解，比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题，但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里，这个问题让竞争对手给解决了，那就是人家对客户有价值了。 与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。
进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要老是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行，可能是网络坏了，数据库坏了，或者是客户的操作人员水平有问题，有很多可能的原因，不一定就是机器本身的问题。
一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。所以，卖方一定要在客户的管理流程里面起作用，进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统，在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时，由于容灾备份做得充分，社保局的业务和数据没有受到影响，能够照常办理业务。
还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。
在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化，做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的，做事情的方式也完全不一样的，一个人既要管理大客户，又要管理中小客户，基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师，而一个100万的项目也需要一个工程师，这个时候怎么分配资源是要非常大的学问，混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。
同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。 随着买卖双方信任和了解的加固，卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。
在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。例如台湾的许多大企业，他们每年惠普采购大量的设备作为工厂的企业管理系统，反过来，惠普每年也向他们采购几十亿的设备，大家是平等互利的关系，不是简单的甲方乙方，而是互为甲方乙方。
其次，卖方把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。惠普设置自己的咨询部门就是这个目的，把硬件卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题，比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统的流程是有问题的，就提出不仅可以帮他做应用系统，还可以帮他做整个企业的流程再造。因为我们公司有保险方面的专家，是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的，对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。
宝洁公司跟惠普的关系也是这样，一开始惠普只是宝洁的供应商，后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。宝洁发现惠普做的工作比自己亲自做还省事，就把整个部门外包给惠普，可以说宝洁全球几千人就加入惠普了，也可以说惠普把宝洁的IT部门给买下来了。宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年，支付30亿美金，他把这个部门交给惠普来管理，每年只需下达指标和监控结果就行了。
进入客户的业务越深，那跟他的关系维持得也就越深，最深的程度达到你可以进入他的董事会，就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事，同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员，我认为这是大客户营销未来的发展方向。

7. 如何做好大客户营销

有一个经济学家曾经做过这样一个调查，在一个企业当中，80%的利润来自于20%的大客户，对于一个销售员来说，也是同样的道理，他80%的提成是靠20%的大客户来赚取的，相信很多成功的销售员都有这样的体会。 我们知道，销售是离不开客户需求的，客户有了需求才会产生销售行为的成功，他是整个销售的基础，既然大客户在企业中如此的重要，那么，我们在销售的过程中，就应该以大客户需求为导向，把大客户的需求作为销售过程中的重要导向。 在这个社会经济迅速发展的过程中，客户的需求是不断地发生着变化的，从普通化、个性化到多样化，这也相应的指引着我们销售的方向及销售的重点。“以客户需求为导向”、“以满足客户需求为目标”，这一直是我们销售过程中的口号。而由于在一个组织当中，大客户始终是占有很重要的比重。所以，大客户的需求也就理所当然的成为了我们工作的重点。在制定的营销策略及营销技巧的时候，我们必须有意识地侧重于大客户的需求，以满足大客户的需求为目的去制定及实施。 我们首先对一个企业当中所谓的大客户做一个阐述。一个企业中的大客户并不单单的是指使用我们产品最多量最大的客户，如果这样理解就不免有些狭义，正确的认识应该是在企业经营的区域内，使用产品量大或者单位特殊的客户，以及对企业发展有重要推动作用或是影响力的客户。主要可以分为这几个方面：经济大客户、重要客户、集团客户以及战略客户等。 经济大客户其实我们不难理解，就是使用我们产品量最大的客户，这类客户从某一方面讲，支撑着企业的运营，企业中大量的产品需要通过他们去转变。比如：一级经销商、地区代理等。对于一个营销人员来说，这类客户就是自己的贵人，如果能够把这类客户拉做自己的同盟军，那么带给我们的不仅仅有利润，还有长期稳定的发展。 集团客户是指与本企业或者个人产业链或者价值链关系密切的组织，比如企业的重要供应商、大量使用本企业产品的组织、团体购物组织等，这类客户一旦有需求，他的使用量非常的大，能够在一段时间内迅速提高企业或者个人的业绩。 这些大客户对于企业及个人的发展起着至关重要的作用，所以我们需要迅速的建立于之忠诚的合作关系，只有忠诚才能够长久，才能够稳定我们及企业的发展。 要让大客户忠诚于我们之间的关系，对大客户需求的研究是必不可少的，这是我们制定营销技巧及策略的基础。在对大客户的需求进行分析时，对显性需求和隐性需求应有一个深刻的认识。所谓显性需求，就是客户表现出来的外在需求，这类需求销售员一般都可以察觉得到，比如客户建了一个工厂，需要购买20台机器，通过客户的叙述和我们的观察，这个需求已经摆在了我们面前，一般来说比较容易满足。而对于隐性需求则就不那么容易的理解了，一般表现为大客户对产品或者服务的抱怨、不满或者怀疑等。比如客户抱怨说：“你们的服务怎么这样子呢!太让人失望了。”从这句抱怨中我们只是听出了客户的不满，对于客户对那方面不满?我们的产品哪样子?我们还不是很清楚。在这种情况下，我们首先要分清楚客户的是显性需求还是隐性需求。 对于隐性需求，我们要努力的提出解决方案，把客户的隐性需求变成显性需求，只有在客户的隐性需求变为显性需求时，我们才能够满足客户的需求，才有和客户建立忠实的合作伙伴关系的可能。 在销售的过程中，不断的挖掘客户的需求是每一个销售员非常重要的工作，尤其对于一些大客户来说，这个工作赋予的意义也是非同寻常的。一般来说，大客户不会主动地找到销售员然后告诉销售员说：“我是你的大客户，我需要你们大量的产品……”，这当然是不可能的，所以需要我们去挖掘。因为大客户的交易不同于一般普通的交易，“你给我钱，我给你产品或者服务”这么的简单，对于一个交易，通常需要签订采购合同，通过合同彼此之间要协调制定单价、总价、优惠幅度、货运方式、到货时间、售后服务等各方面的内容，这里面的每一个内容都是客户的需求，都需要我们通过挖掘和协商去满足。 市场的竞争就是客户的竞争，尤其是对于大客户的竞争，决定大客户和谁合作的一个关键因素就是谁能够为他们创造出更多的价值，谁能够更多地满足他们的需求，而要做到这一点，就要明白客户重视的价值是什么?他的需求是什么?在明白了这些之后，当然我们还不能盲目的去满足这些需求和价值。要分析大客户的价值是否与企业的能力相平衡，比如客户的需求价值大大超出了企业所能够承受的能力，或者收益与成本相差太远，成为了亏本生意，这就出现了大客户的需求价值与企业的付出不平衡，肯定是没有人去做的。 关于客户的价值，载瑟摩尔认为，客户的价值它是一种感知价值，是客户在面对产品时感知到的利益，与在获取产品时所付出的成本进行比较后对产品和服务的总体评价。而被称之为“现代营销学之父”的菲利普�6�1科特勒博士认为，客户价值就是过渡价值，是客户总价值与客户总成本之差，是指客户在产品或服务中获得的利益与成本之间的差异。这两者的观点虽然站的角度有所不同，但有一个共同点就是都是从客户的利益出发。 在当代的销售中，我们是否能够与大客户建立长久的忠诚的合作关系已经收到了严峻的挑战，这需要我们在挖掘客户需求的过程中，不断地增加客户的感知利益。