汽车4s店竞争人才

1. 汽车4s店年度人力资源工作总结及规划

*******汽车销售服务有限公司
人力资源规划问题的研究
姓 名：*******
单 位：*******汽车销售服务有限公司
摘要： 4S店起源于有百年汽车发展历程的欧洲，1998年开始从欧洲进入我国。如今欧盟已决定，彻底打破长期以来汽车市场的行业垄断，不再允许特许经营，以压缩流通领域的费用。反观中国市场，汽车4S店经过几年的辉煌之后，进入了调整期，虽然利润大幅减少，但是车商们仍不断强势加入，车市版图不断扩容，竞争更加激烈。以*******地区为例，统计显示：2011年主城新开4S店、城市展厅以及布局区县市场的网点就多达20余家。
面对现实挑战，作为生产力的第一要素——人是很重要的一点。因此对于新开或是即将开业的4S店来说，人力资源规划将直接决定其在行业“洗牌”后的命运。
本文以*******（*******）*******汽车销售服务有限公司为例，对新开4S店的人力资源规划问题进行分析和探讨。
关键词：4S店 新环境 人力资源 规划

**************汽车销售服务有限公司成立于2003年，是一家集中高档汽车销售,维修,服务和信息反馈一体化的集团公司。旗下运营的4S店已经达4家，分别是：*******4S店、*******4S店两家、广本4S店。本文中探讨的*******汽车销售服务有限公司是在建的*******4S店，正是集团公司的第五家4S店，也是*******目前唯一的一家4S店，即将于2011年7月中旬开业。

一、公司人力资源工作现状
虽然成立只有8年时间，但在过去的几年间，凭借丰富的行业经验、良好的行业背景、雄厚的资金实力，**************已逐渐成为当地中高端汽车行业的龙头。通过跑马圈地、融资手段，公司很好地解决了扩张需要的硬件要素。而在人才软件方面，因人才孵化周期较长等原因，形成了总公司和各个4S店不得不面对的瓶颈制约。对于我们*******别4S店，虽然还在筹建阶段但是人力资源方面的几大难题却已经实实在在摆到了眼前。

(一)公司开业在即，优秀人才“芳踪难觅”
虽然在*******地区*******县属于经济实力较强的县域，但到目前为止还没有品牌4S店正式落户*******，因此在本地基本上找不到成熟的4S店工作人员。同时因为*******的地域局限和相关的城市公共生活配套设施较为落后，导致*******以外的4S店人才不愿加入我公司。目前最为急切的就是汽车销售顾问和售后服务技师缺乏：所招聘到15个销售顾问中的13个是“半路出家”从其他行业转来的人员，其业务能力和专业汽车销售知识都与实际要求有较大差距；售后服务人员的问题则表现在招募难，钣喷组和机电组工作经验丰富同时又有较高理论水平的6个技师全部是从*******以外的中高档品牌4S店“挖”来的，不但薪资成本很高而且稳定性也不强。

（二）公司整体人力资源激励缺乏科学性、系统性
集团公司在下属各个4S店推行的薪酬激励系统不够完善，如对销售顾问的激励中，多是采取简单的较低基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法。使员工在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很低。结合到我们**************4S店开业后将面临实际困难：4S店的辐射范围小、市场容量有限、市场反映不明确等。想要在开业后的短时间里，把公司的业务量提升到较高水平是不大现实的。如果我们把其他分公司的人力资源薪酬激励制度全盘套用，而没有把员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，人员的高离职率将是可预见的。

（三）内部人才供应“青黄不接”
目前公司旗下的4家4S店人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，管理水平低下，并没有真正发挥人力资源管理的作用。所谓的人力资源部往往与行政部合成行政人事部；人力资源管理人员同时也是行政管理人员。管理人员工作经验和专业水平明显不足。因为忽略了人力资源管理，出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档等现象。
随着集团公司的发展壮大，旗下品牌4S店的数量增加，各个分公司开始要求向早期成立的4S店调配人才。公司内部高级销售、高级维修等人才开始捉襟见肘，维修配件经理、维修站服务经理等新型人才也急速升温。到我们*******筹建时，销售经理是从温岭*******4S店调配的，售后服务经理是路桥*******4S店调配的，市场部经理是椒江*******4S店调配的，财务主管、行政人事经理、客服中心营运经理、总经理等重要岗位的人才已经无法从公司内部调任，只能从外部调“空降兵”。

二、人力资源管理困境的根源
公司的高层整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头烂额，之所以导致这种局面：一是岗位职责界定不清，人员冗余；二是人员没有合理配置，人才浪费；三是没有形成人才梯队，人才储备不足；四是人员素质不高，缺少发展动力。
而其根本原因在于公司整体人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。因此，如果解决了人力资源规划问题，其它问题也就解决了。

三、新公司即将开业，人力资源管理如何“未雨绸缪”
作为我们**************这样的即将开业4S店来说，如果在公司成立之初使人力资源战略与公司经营战略很好地结合在一起，就必定能抢占先机、成功获取市场竞争优势 。那么我们该如何制定人力资源规划呢？在充分考虑公司内外部环境变化的基础上，我们研究制定了以下人力资源规划。

（一）2011年度人力资源部工作计划之：各职位工作分析
职位分析是新公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的主要依据。通过职位分析我们既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而能让接下来的各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确。也有助于公司高层领导了解这个即将成立的4S店各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。同时也为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。比如通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，我们最后确定销售部和售后服务部是公司的业务部门，薪酬制度是向这两个部门倾斜的。另外考虑到*******地域的实际情况，**************的硬件是标准4S店，但在人员编制上区别与其他几家4S店，如行政部和客服部在公司初始阶段不设部门经理，直接由总经理助理负责。
详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

（二）2011年人力资源部工作之：
薪酬管理

根据集团其他4家4S店的现状和*******地区汽车销售服务行业未来发展趋势，如果**************沿用其他分公司目前的薪酬管理制度将有可能制约人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过对其他兄弟公司各阶层人员现有薪资状况的了解，决定建立*******另外一套科学合理的薪酬管理体系。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，我们在前面第一个步骤即“*******组织架构设置和各职位工作分析”的基础上，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、以及对集团现有各职位人员薪资状况作一个调查。决定将工资制度定为岗位技能等级工资制，薪资结构包括：基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但我们建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由集团另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。

（三）2011年度人力资源部工作计划之：招聘与配置
一家新的4S店开业前的人员招聘和配置，不单纯是开几场招聘会这么简单。我们要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足公司开业及后期运营需求。考虑到公司目前尚未开业，人力资源部对人事招聘与配置工作要做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

具体实施方案：

1、计划采取的招聘方式：以定向招聘为主,兼顾网络招聘,按照集公司施工进度的发展寻找在在职但是能在6月份离职加入我公司的人才。
具体招聘时间安排：长期保持*******招聘网、*******人力网上招聘，以储备可能需要的人才。同时根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。
规范人力资源招聘配置，起草完成《*******人事招聘配置规定》。完善现有的面试流程,增加笔试流程和性格测试流程,以便能全方面的对应聘人员认识。
在实际操作中遇到的一些问题，我们也进行了及时有效的解决。如因为一些特殊原因公司的开业日期一再延后（从2011年2月延至7月份），为防止一些已经从原单位辞职等待进入我们新公司工作的人员流失，（其中相当一部分人是公司出资送到上汽通用培训中心经过学习认证的），人力资源部及时与经过培训的重要岗位待业员工签署了《岗位补贴协议》，从3月份开始到正式上岗前公司补贴每人每月1200元，补贴金在上岗后一次性全额支付。

（四）2011年度人力资源部工作计划之四：员工福利与激励

福利是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。我们根据新公司筹建阶段的招聘状况和*******地区行业人力资源现状，计划对总公司推行的福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使**************在人才竞争中处于优势地位。
具体方案包括：

1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。

2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如销售顾问末位淘汰机制、服务技师维修技能大比武）等。并在公司正式营业后一个季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息反馈结果再对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

（五）2011年度人力资源部工作计划之四：员工培训与开发
员工培训与开发是企业着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。因此我们根据对**************整体人力资源需要的预测和其他各分公司情况的参考，计划对员工进行有计划有步骤的培训与开发，使公司在人才培养方面领先一步。

具体方案：

1、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学教材组织内训师进行内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

2、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。
3、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内训师授课根据公司发展目标适时安排培训。

（六）人力资源部工作计划之：绩效评价体系的完善与运行

绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，从而推进企业的发展。
具体方案：
1、完成《*******汽车销售服务有限公司绩效考核制度》和配套方案的撰写。公司正式营业后即按此绩效考核制度全面实施绩效考核；

2、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。
绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、结语
古人说得好：凡事预则立，不预则废。同样，企业的人力资源管理也要从制定规划开始。尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天，好的规划有助于减少未来的不确定性。我们具有前瞻性的人力资源规划，必定能形成吸引人才、凝聚人才、培养和发展人才的良性机制。

参考文献：
(1)《人力资源管理职位工作手册（第2版）》 . 孙宗虎 .人民邮电出版社. 2010年2月 . P11
(2)《人力资源管理操作全案(1CD)》. 罗辉 .孙宗虎人民邮电出版社.2008年4月 .P38
(3)《专业主义（第2版）》.大前研一（日）著 . 裴立杰 译 . 中信出版社 . 2010年10月 . P95

2. 汽车4S店有哪些优势

汽车4S店汽车4S店拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。汽车4S店是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一的文化理念，4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。 1、信誉度方面 4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理，给车主留下良好的印象，而普通改装店由于人员素质、管理等问题，经常是出了问题找不到负责的，相互推委，互相埋怨，给车主留下非常恶劣的形象。以前4S店没有经营汽车用品，车主是没有选择的，只有去零售改装店，现在4S店有经营这方面业务，肯定不会舍近求远的，4S店将是他们的第一选择。 2、专业方面 由于4S店只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。而汽车用品经销商接触的车型多，对每一种车型都不是非常的精通，只能做到“杂而博”，在一些技术方面有时是只知其一，不知其二。所以在改装一些需要技术支持和售后服务的产品时，4S店是有很大的优势。 3、售后服务保障方面 以前是卖车为主业，随着竞争的加大，4S店商家越来越注重服务品牌的建立，而且4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障。特别是汽车电子产品和汽车影音产品在改装时要改变汽车原来的电路，为以后的售后服务带来麻烦。笔者曾经看到一家改装店改装一台奥迪轿车的汽车影音，影音改装好了，结果车不能点火了，因为没有专业的技术人才和服务保证，改装时把奥迪车的电脑程序破坏了。有的汽车制造商甚至严厉规定：不允许汽车电子方面的改装，如果改装了，厂家不进行保修。如果在4S店改装的车能对车主承诺保修，消除车主的后顾之忧，那将是吸引车主改装的重要手段之一，在4S店改装一些技术含量高的产品是车主的首选，同时还可以避免与零售改装店直接的价格竞争。 4、人性化方面 在4S店让车主真正的享受到“上帝”的感觉，累了有休息室，渴了有水喝，无聊可以看杂志、书刊、报纸、上网，如果急着用车还有备用车供你使用，整个流程有专门的服务人员为你打理，不用自己操心就完成整个业务。而汽车用品改装店这些方面根本做不到。

3. 汽车4S店的核心竞争力是什么

你好

1.品牌优势。由于汽车4S店大多经营的是品牌效应好，竞争力强，市场份额比较大的汽车品牌，所以品牌优势是其主要的竞争手段，这是其他汽车销售模式无法比拟的。
2.完整和规范的服务系统。以前是卖车为主业，随着竞争的加大，4S店商家越来越注重服务品牌的建立，而且4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障。特别是汽车电子产品和汽车影音产品在改装时要改为以后的售后服务带来麻烦。有的汽车制造商甚至严厉规定：不允许汽车电子方面的改装，如果改装了，厂家不进行保修。如果在4S店改装的车能对车主承诺保修，消除车主的后顾之忧，那将是吸引车主改装的重要手段之一，在4S店改装一些技术含量高的产品是车主的首选，同时还可以避免与零售改装店直接的价格竞争。
3.多种多样的增值服务。消费者在购买汽车以后，还有一些额外的服务，汽车4S店可以凭借其强大的实力推出各种差异化、个性化的服务，这是汽车4S店的核心竞争力。
4.与客户有互动，增加顾客价值。汽车4S店往往通过建立汽车俱乐部加强与顾客的联系，提高了顾客满意度和保留率，同时通过口碑效应赢得更多的客户，提高汽车销量和企业竞争能力。
5.信誉度方面。4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理，给车主留下良好的印象。
6.专业方面。由于4S店只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。而汽车用品经销商接触的车型多，对每一种车型都不是非常的精通，只能做到“杂而博”，在一些技术方面有时是只知其一，不知其二。所以在改装一些需要技术支持和售后服务的产品时，4S店是有很大的优势。希望我的回答可以帮到你

4. 汽车4S店该如何突破发展的瓶颈

作者：张青一、中国汽车4s店当前所面临的经营环境 4s店作为中国汽车流通领域的特有模式，在近几年来得到了飞速发展，随着中国私家车消费的普及，和中国汽车后市场的黄金时代来临，都给4s店带来了难得的发展机遇。但是与此同时，我们也可看，随着一批集团化的4s店的兴起，以及国外连锁汽车服务商的进入（如博世在中国已拥有150家维修站，日本最大的汽车用品澳德巴克斯计划投资10亿日元在中国开设100家连锁店，美国最大的汽配连锁企业napa、全球最大的汽车快修连锁企业美国ac德科公司已来华。）使得4s店单店的品牌经营，势必越走越困难。在这种情况下，由于汽车4s店的前期固定资产投入庞大、投资回收周期长等业态特性，加之4s店普遍存在员工队伍素质低下、经营管理手段落后等现象，使得许多4s店将面临市场洗牌的窘境，许多难以维持的4s店也许能硬撑一年，但很难硬撑两年，实在到了山穷水尽的境地，只能退出转行、置换新的品牌经营或者盘给其他品牌的经销商。 二、4s店内部经营管理系统中普遍存在的问题 1、经营层面：不注重自身的品牌建设，经营规划能力有待提升。 在市场环境下，游戏规则永远是市场老大说了算的，4s单店在当前的经营环境下，若没有要成为业内一流企业的决心和霸气，最终无疑会陷进被动挨打的泥淖。 一流的企业，来自于一流的品牌形象和一流的企业文化。4s店的发展瓶颈突破之路也正是从①外树形象②内塑文化这两个层面入手。 良好的品牌形象是企业在市场竞争中的有力武器，深深的吸引着消费者。大多数的4s店都没有鲜明的、自身的企业品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。消费者购车时只记得车的品牌而无法记得店的品牌。而有的品牌汽车同时在同一地区设立多家经销商，消费者就更难以区分店与店的区别，购车去那家店都可以，价格低就行；修车更是如此。其结果常常是“一荣皆荣，一损皆损”。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。 企业的品牌形象有两个要素组成，一是知名度，二是美誉度。知名度通过cis系统的导入和宣传不难实现，而最好的品牌只有知名度是不够的，它还需要客户的口碑——也就是美誉度来做支撑，而美誉度则建立在企业有无能力为客户提供“三好一公道”（产品好、服务好、信用好、价格公道）的产品和服务，而这正是品牌形成的关键驱动所在，也正是企业竞争优势的体现。 企业对品牌的经营态度，直接体现了企业的经营理念。而品牌经营目标的达成，需要科学的经营规划体系做支撑。企业的经营规划工作，会引导企业在对市场和竞争对手进行分析的基础上，能①制定出立体的完整的目标管理体系②明确哪些价值活动对经营目标达成是最重要的，并以此作为企业资源分配的方针③通过详尽的资源计划来支持经营目标。而多数4s店的经营者没有系统地学习过经营管理的知识，致使经营工作常常围着日常的销售和服务工作转，常常使自己处于“盲、忙、茫”之“三mang”之处境，4s店的经营者若想摆脱这种局面、谋求企业长远的、稳健的发展的话，必须得通过学习充电来建设好自己的经营中心，以此来提升自己的市场营销和经营水平。一个企业能否做大，取决于它的经营能力。 2、管理层面：组织管理制度和业务流程不健全，营运效率低下。 一个企业经营中心的经营能力再强，若团队的执行力不到位的话，那么经营的成果往往会被管理的漏洞所吞噬。纵观中外成功的企业，无不是有着强势的执行文化在做牵引，而执行文化形成的基础，正是能将所有团队能量聚焦在企业经营战略目标之下的、有效的组织管理制度体系。一个企业能否做强，取决于它的管理能力。 中国大多数的4s店的管理基础还很薄弱，大多数还处于“能人管理”阶段，具体体现在以下几个方面： （1）在组织层面：分工不明确，责、权、利不清晰，团队管理机制没形成，这致使高层领导身上常常因背了太多的“猴子”，而将自己的大部分精力纠缠于店内的日常工作实务中，而无暇去顾及融资、政府和大客户的公关、人才的引进和培养等对企业的发展有着重要意义的事情上来。 （2）在制度流程层面：人员任用、人员开发、财务管理、营销管理、店面管理、供应商管理的等管控体系都不完善。一套科学的制度流程，能给到员工工作上的方向感，能引导一个能力一般的员工做出不一般的绩效。多数4s店领导管理团队的制度流程规划能力不足，不能通过学习、或组织一定的实验活动，将自己和他人的成功或失败的经验在相关制度流程中固化下来，并通过制度流程的培训，使这些经验在团队内得到推广，这就造成了有的人工作能力很强，但整个团队的作战能力不强，如：有的销售顾问一个月能卖到十几台车甚至几十台，而有的人会一台都卖不出去。 （3）团队士气层面：因激励机制不健全，核心人才流失严重。 “人才”是企业最宝贵的资源，企业要想获得“财气”，得先引得进、留的住“人才”，并能把员工的士气调整朝气蓬勃、敢于挑战自我勇攀高峰的最佳状态，而这就需要企业在管理的过程中充分注意人性要素，通过激励体系的优化，来能充分开掘出员工的潜能，使企业和员工都能得到不断发展的正是企业激励机制所要解决的内容。 大多数的4s店对员工进行激励手段大多都只体现在薪酬制度上，致使员工和企业的关系成为一种赤裸裸的雇佣和被雇佣的关系，员工对企业的忠诚度极低。哪些所销售的汽车品牌不那么响亮的4s店尤其是如此，有能力有经验的销售人才和高维修技术人才引不进来，而自己辛辛苦苦培养出来的呢，等其羽翼稍微丰满，就会生出另攀高枝之心，就会驾鹤离去。 三、4s店经营管理进阶的7个步骤 综上所述，4s店经营者（尤其是哪些还处于创业初期和发展期的经营者）若想突破发展的瓶颈，唯有提升自己的经营能力和管理能力，才能有效规避4s店市场重新洗牌的风险。4s店在经营管理系统进阶的过程中，经营能力和管理能力两手都要抓、两手都要硬，既有做大的决心和信心，又能注重风险管控，步步为营，先谋求做强，再谋求做大。4s店经营管理进阶之路，可通过以下7个步骤完成。 1、厘清企业的使命，并把它宣达给员工和客户。 吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中谈到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养ceo。”这个超越赚钱的目的就是“使命”。 企业使命，就是企业对自己的定位，就是对企业经营的目的和所做工作意义的描述。企业使命能指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择，会引导这个企业对他的客户和社会做出的承诺，承诺在其所界定的业务范围内，为客户贡献独特的价值。像沃尔沃的使命是:为现代家庭带来最安全、最激情飞扬的汽车驾乘体验。沃尔沃的使命指导着这家企业把安全、可靠性、高品质作为竞争优势，而不是像丰田那样把低成本作为竞争优势。 使命使得企业的旗帜能够高高飘扬，使其在竞争激烈的市场环境中不致迷失方向。古今中外的无数事实证明，一个组织中，没有任何一种管理手段比有效的使命更能激发一个团队的凝聚力和无限创造力的了。 使命的定义可宽可窄，取决于企业的发展阶段。对4s店单店的经营者来说，企业的实力和市场都比较有限，对使命的陈述可窄一下，只要明确的描述出公司未来8－10年的的服务产品和市场即可。已走向高速发展期的4s集团来说，对使命的描述可宽泛些，以使自己能灵活面对企业发展中出现的商业机遇。 企业使命的提出，是企业高层领导的首要职责，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考验着企业高层领导的商业智慧。 2、构建起企业的价值观体系 何谓价值观？ 价值观是企业创造竞争优势的指导思想，是企业完成使命和目标的办法，是争取最终盈利目标的手段，是企业制定取得成功的关键驱动因素衡量标准的指针。价值观，像沃尔沃的价值观是：创新科技，优美设计、环保、品质与驾驶乐趣。这些条款，会成为制定产品、客户、市场、产品质量、内外部客户关系、投资发展、成本控制等管理政策制定的指针。价值观体系的提炼可藉由各级主管带领部属展开讨论、共同切磋形成。为使价值观不流于口号，能切切实实的指导者员工的行为，从而能服务于使命，需要将其落实到制度体系中。 3、和员工沟通你的战略计划： 对大多数4s店来说，可能还远没到实施战略管理的阶段，但想在未来3－5年内把企业做到个什么程度，多数还是有思路、有个大致的框架，找机会把自己近3－5年的奋斗方向充分的和团队成员沟通，激励了员工，也更激励了经营者自己。 4、藉由年度经营计划和预算管理制度的导入，提升管理团队的经营能力。 年度经营计划和预算编制这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的；而在中国，大多数企业既有自己的年度经营计划，大多数企业又无自己的年度经营计划。这听起来似乎是矛盾的，但事实的确如此。说有计划，是因大多数企业的经理们每财年的年底都要就如何具体展开来年的工作、预算是多少向公司做出说明，说没有经营计划，这是因为很少有人能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。这导致了大多数企业尽管有年度计划，却往往因对外部环境变化的预测不足、内部核心能力的准备不够，致使计划赶不上变化，最终导致将计划停留在了计划编成阶段，新的一年开始后，这些企业却是穿新鞋走老路。 一个有效的计划和预算编制程序，会让管理者像企业所有者一样围绕公司层面的经营目标展开这样的积极思考：我们如何比去年做的更好？我们该如何战胜我们的竞争对手？为了达成公司董事会所下达的目标，公司的资源在本年度内应向那几项重点事项倾斜；我们明年凭借什么样的产品结构去和对手展开竞争？我们的组织管理体系该进行哪些变革，才能实现开源节流的目标？我们的各项目标任务，该如何在团队成员间、在各月份间进行分配……，可以毫不夸张的说，一个有效的年度经营计划和预算编制过程，能让赚钱的企业更赚钱、让不赚钱的企业学会如何去赚钱。 5、设计精细化的业绩衡量标准体系，以使企业的资源投入产出最大价值。 业绩管理，是目标任务分配完后的一项重要内容。成功企业的秘诀就是关注细节。运气也许有一定的作用，领袖魅力也许看上去不错，交易也许能带来增长。但是，所有这些都不能带来持续的成功。运气可能消失，魅力可能变成高不可攀、傲慢无礼，而交易则可能摧毁价值观念。成功的企业总是将其重心放到能够真正为企业自身及其客户增加价值的事务上，他们了解自己在做什么并努力做好，他们会将这一重心传达给企业的每一个人。那么企业怎么知道应该将其管理的中心置于什么事情上呢？又如何能确保企业中的每一个人都能够了解这一重心呢？答案就是利用最古老的管理的方法之一：为每项工作设定恰当的衡量标准。恰当的业绩衡量标准能①帮助员工制定出清晰的目标，并通过奖励办法，就可以达到带动业绩提升的目的②从而帮管理者做出客观正确的决策③可以增强团队合作，让每一个人向着同一个方向前进。 业绩管理，在过去的几十年里，经学术界的研究和企业界的实践，验证了很多理论模型的有效性，比较著名的有eva、平衡计分卡、绩效棱柱等。汽车4s店，也可结合自己企业的实际情况酌情进行学习使用。 6、优化组织制度体系，以为各项工作任务的展开，提供科学高效的程序。 企业的任何管理行为，应是为经营目标服务的，而不是为了管理而管理。所以企业应在每年的经营计划书编制完成、各岗位的业绩衡量标准确定以后，再来审视制度中的缺失或不合理的地方，化繁就简的做合理化的修正，以谋求塑造企业精致的管理文化。 7、优化激励体系，使员工的执行力得以掌控，以让执行力为企业的核心竞争力加码。 企业的激励机制，应是建立在以为本的管理理念基础上，企业实施人本管理的终极目的就是使企业的竞争力更强，使自己能够成为一个能和员工共享繁荣和富强的企业组织。而企业的经营利润来自于每个员工的绩效贡献，一个员工能够有理想的绩效贡献，需要有两个基础，一是他有能力完成业绩目标，二是他愿意积极的贡献绩效。企业拥有有能力的员工，有三条途径，一是通过招聘来获得，二是通过培训，使员工逐渐胜任他的工作，三是通过构建高效的工作流程，能指导一个能力一般的员工也能贡献出不一般的绩效。而员工是否愿意积极的贡献绩效，则取决于企业激励体系的有效性如何。按照美国的行为学家赫茨伯格提出的一个双因素激励理论，企业的有效激励措施有保健措施何激励措施两种。 常用的保健措施有：改善工作环境，建立合理制度和流程，建立合理的薪资、福利、奖励制度等。 常用的激励措施：通过建立绩效考核制度，建立培训和晋升制度，给到员工升迁和学习新工作、新知识的机会，授权管理，标杆管理、培养一支高领导力的干部团队等。 以上激励措施，各企业，可根据自己企业发展的不同阶段、团队的管理水平和自己企业的文化特性，来逐步建立和实施。 本文作者张青女士专注于目标管理和执行力管控等课题的研究，资深顾问，高级培训讲师。

5. 汽车４Ｓ店一般需要什么样的人才

在4S店上班并不需要对汽车很了解只要你用心不懂的可以学 只要你嘴巴会说点而且有一定的表达能力及亲和力 学会怎样和客户了解沟通 如果你是汽车学校毕业的并且具备这些条件的话那肯定优先 同样相反如果你不具备的话那也没有用!

6. 汽车4s店如何发展

中国汽车4s店当前所面临的经营环境 4s店作为中国汽车流通领域的特有模式，在近几年来得到了飞速发展，随着中国私家车消费的普及，和中国汽车后市场的黄金时代来临，都给4s店带来了难得的发展机遇。但是与此同时，我们也可看，随着一批集团化的4s店的兴起，以及国外连锁汽车服务商的进入（如博世在中国已拥有150家维修站，日本最大的汽车用品澳德巴克斯计划投资10亿日元在中国开设100家连锁店，美国最大的汽配连锁企业napa、全球最大的汽车快修连锁企业美国ac德科公司已来华。）使得4s店单店的品牌经营，势必越走越困难。在这种情况下，由于汽车4s店的前期固定资产投入庞大、投资回收周期长等业态特性，加之4s店普遍存在员工队伍素质低下、经营管理手段落后等现象，使得许多4s店将面临市场洗牌的窘境，许多难以维持的4s店也许能硬撑一年，但很难硬撑两年，实在到了山穷水尽的境地，只能退出转行、置换新的品牌经营或者盘给其他品牌的经销商。 二、4s店内部经营管理系统中普遍存在的问题 1、经营层面：不注重自身的品牌建设，经营规划能力有待提升。 在市场环境下，游戏规则永远是市场老大说了算的，4s单店在当前的经营环境下，若没有要成为业内一流企业的决心和霸气，最终无疑会陷进被动挨打的泥淖。 一流的企业，来自于一流的品牌形象和一流的企业文化。4s店的发展瓶颈突破之路也正是从①外树形象②内塑文化这两个层面入手。 良好的品牌形象是企业在市场竞争中的有力武器，深深的吸引着消费者。大多数的4s店都没有鲜明的、自身的企业品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。消费者购车时只记得车的品牌而无法记得店的品牌。而有的品牌汽车同时在同一地区设立多家经销商，消费者就更难以区分店与店的区别，购车去那家店都可以，价格低就行；修车更是如此。其结果常常是“一荣皆荣，一损皆损”。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。 企业的品牌形象有两个要素组成，一是知名度，二是美誉度。知名度通过cis系统的导入和宣传不难实现，而最好的品牌只有知名度是不够的，它还需要客户的口碑——也就是美誉度来做支撑，而美誉度则建立在企业有无能力为客户提供“三好一公道”（产品好、服务好、信用好、价格公道）的产品和服务，而这正是品牌形成的关键驱动所在，也正是企业竞争优势的体现。 企业对品牌的经营态度，直接体现了企业的经营理念。而品牌经营目标的达成，需要科学的经营规划体系做支撑。企业的经营规划工作，会引导企业在对市场和竞争对手进行分析的基础上，能①制定出立体的完整的目标管理体系②明确哪些价值活动对经营目标达成是最重要的，并以此作为企业资源分配的方针③通过详尽的资源计划来支持经营目标。而多数4s店的经营者没有系统地学习过经营管理的知识，致使经营工作常常围着日常的销售和服务工作转，常常使自己处于“盲、忙、茫”之“三mang”之处境，4s店的经营者若想摆脱这种局面、谋求企业长远的、稳健的发展的话，必须得通过学习充电来建设好自己的经营中心，以此来提升自己的市场营销和经营水平。一个企业能否做大，取决于它的经营能力。 2、管理层面：组织管理制度和业务流程不健全，营运效率低下。 一个企业经营中心的经营能力再强，若团队的执行力不到位的话，那么经营的成果往往会被管理的漏洞所吞噬。纵观中外成功的企业，无不是有着强势的执行文化在做牵引，而执行文化形成的基础，正是能将所有团队能量聚焦在企业经营战略目标之下的、有效的组织管理制度体系。一个企业能否做强，取决于它的管理能力。 中国大多数的4s店的管理基础还很薄弱，大多数还处于“能人管理”阶段，具体体现在以下几个方面： （1）在组织层面：分工不明确，责、权、利不清晰，团队管理机制没形成，这致使高层领导身上常常因背了太多的“猴子”，而将自己的大部分精力纠缠于店内的日常工作实务中，而无暇去顾及融资、政府和大客户的公关、人才的引进和培养等对企业的发展有着重要意义的事情上来。 （2）在制度流程层面：人员任用、人员开发、财务管理、营销管理、店面管理、供应商管理的等管控体系都不完善。一套科学的制度流程，能给到员工工作上的方向感，能引导一个能力一般的员工做出不一般的绩效。多数4s店领导管理团队的制度流程规划能力不足，不能通过学习、或组织一定的实验活动，将自己和他人的成功或失败的经验在相关制度流程中固化下来，并通过制度流程的培训，使这些经验在团队内得到推广，这就造成了有的人工作能力很强，但整个团队的作战能力不强，如：有的销售顾问一个月能卖到十几台车甚至几十台，而有的人会一台都卖不出去。 （3）团队士气层面：因激励机制不健全，核心人才流失严重。 “人才”是企业最宝贵的资源，企业要想获得“财气”，得先引得进、留的住“人才”，并能把员工的士气调整朝气蓬勃、敢于挑战自我勇攀高峰的最佳状态，而这就需要企业在管理的过程中充分注意人性要素，通过激励体系的优化，来能充分开掘出员工的潜能，使企业和员工都能得到不断发展的正是企业激励机制所要解决的内容。 大多数的4s店对员工进行激励手段大多都只体现在薪酬制度上，致使员工和企业的关系成为一种赤裸裸的雇佣和被雇佣的关系，员工对企业的忠诚度极低。哪些所销售的汽车品牌不那么响亮的4s店尤其是如此，有能力有经验的销售人才和高维修技术人才引不进来，而自己辛辛苦苦培养出来的呢，等其羽翼稍微丰满，就会生出另攀高枝之心，就会驾鹤离去。 三、4s店经营管理进阶的7个步骤 综上所述，4s店经营者（尤其是哪些还处于创业初期和发展期的经营者）若想突破发展的瓶颈，唯有提升自己的经营能力和管理能力，才能有效规避4s店市场重新洗牌的风险。4s店在经营管理系统进阶的过程中，经营能力和管理能力两手都要抓、两手都要硬，既有做大的决心和信心，又能注重风险管控，步步为营，先谋求做强，再谋求做大。4s店经营管理进阶之路，可通过以下7个步骤完成。 1、厘清企业的使命，并把它宣达给员工和客户。 吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中谈到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养ceo。”这个超越赚钱的目的就是“使命”。 企业使命，就是企业对自己的定位，就是对企业经营的目的和所做工作意义的描述。企业使命能指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择，会引导这个企业对他的客户和社会做出的承诺，承诺在其所界定的业务范围内，为客户贡献独特的价值。像沃尔沃的使命是:为现代家庭带来最安全、最激情飞扬的汽车驾乘体验。沃尔沃的使命指导着这家企业把安全、可靠性、高品质作为竞争优势，而不是像丰田那样把低成本作为竞争优势。 使命使得企业的旗帜能够高高飘扬，使其在竞争激烈的市场环境中不致迷失方向。古今中外的无数事实证明，一个组织中，没有任何一种管理手段比有效的使命更能激发一个团队的凝聚力和无限创造力的了。 使命的定义可宽可窄，取决于企业的发展阶段。对4s店单店的经营者来说，企业的实力和市场都比较有限，对使命的陈述可窄一下，只要明确的描述出公司未来8－10年的的服务产品和市场即可。已走向高速发展期的4s集团来说，对使命的描述可宽泛些，以使自己能灵活面对企业发展中出现的商业机遇。 企业使命的提出，是企业高层领导的首要职责，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考验着企业高层领导的商业智慧。 2、构建起企业的价值观体系 何谓价值观？ 价值观是企业创造竞争优势的指导思想，是企业完成使命和目标的办法，是争取最终盈利目标的手段，是企业制定取得成功的关键驱动因素衡量标准的指针。价值观，像沃尔沃的价值观是：创新科技，优美设计、环保、品质与驾驶乐趣。这些条款，会成为制定产品、客户、市场、产品质量、内外部客户关系、投资发展、成本控制等管理政策制定的指针。价值观体系的提炼可藉由各级主管带领部属展开讨论、共同切磋形成。为使价值观不流于口号，能切切实实的指导者员工的行为，从而能服务于使命，需要将其落实到制度体系中。 3、和员工沟通你的战略计划： 对大多数4s店来说，可能还远没到实施战略管理的阶段，但想在未来3－5年内把企业做到个什么程度，多数还是有思路、有个大致的框架，找机会把自己近3－5年的奋斗方向充分的和团队成员沟通，激励了员工，也更激励了经营者自己。 4、藉由年度经营计划和预算管理制度的导入，提升管理团队的经营能力。 年度经营计划和预算编制这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的；而在中国，大多数企业既有自己的年度经营计划，大多数企业又无自己的年度经营计划。这听起来似乎是矛盾的，但事实的确如此。说有计划，是因大多数企业的经理们每财年的年底都要就如何具体展开来年的工作、预算是多少向公司做出说明，说没有经营计划，这是因为很少有人能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。这导致了大多数企业尽管有年度计划，却往往因对外部环境变化的预测不足、内部核心能力的准备不够，致使计划赶不上变化，最终导致将计划停留在了计划编成阶段，新的一年开始后，这些企业却是穿新鞋走老路。 一个有效的计划和预算编制程序，会让管理者像企业所有者一样围绕公司层面的经营目标展开这样的积极思考：我们如何比去年做的更好？我们该如何战胜我们的竞争对手？为了达成公司董事会所下达的目标，公司的资源在本年度内应向那几项重点事项倾斜；我们明年凭借什么样的产品结构去和对手展开竞争？我们的组织管理体系该进行哪些变革，才能实现开源节流的目标？我们的各项目标任务，该如何在团队成员间、在各月份间进行分配……，可以毫不夸张的说，一个有效的年度经营计划和预算编制过程，能让赚钱的企业更赚钱、让不赚钱的企业学会如何去赚钱。 5、设计精细化的业绩衡量标准体系，以使企业的资源投入产出最大价值。 业绩管理，是目标任务分配完后的一项重要内容。成功企业的秘诀就是关注细节。运气也许有一定的作用，领袖魅力也许看上去不错，交易也许能带来增长。但是，所有这些都不能带来持续的成功。运气可能消失，魅力可能变成高不可攀、傲慢无礼，而交易则可能摧毁价值观念。成功的企业总是将其重心放到能够真正为企业自身及其客户增加价值的事务上，他们了解自己在做什么并努力做好，他们会将这一重心传达给企业的每一个人。那么企业怎么知道应该将其管理的中心置于什么事情上呢？又如何能确保企业中的每一个人都能够了解这一重心呢？答案就是利用最古老的管理的方法之一：为每项工作设定恰当的衡量标准。恰当的业绩衡量标准能①帮助员工制定出清晰的目标，并通过奖励办法，就可以达到带动业绩提升的目的②从而帮管理者做出客观正确的决策③可以增强团队合作，让每一个人向着同一个方向前进。 业绩管理，在过去的几十年里，经学术界的研究和企业界的实践，验证了很多理论模型的有效性，比较著名的有eva、平衡计分卡、绩效棱柱等。汽车4s店，也可结合自己企业的实际情况酌情进行学习使用。 6、优化组织制度体系，以为各项工作任务的展开，提供科学高效的程序。 企业的任何管理行为，应是为经营目标服务的，而不是为了管理而管理。所以企业应在每年的经营计划书编制完成、各岗位的业绩衡量标准确定以后，再来审视制度中的缺失或不合理的地方，化繁就简的做合理化的修正，以谋求塑造企业精致的管理文化。 7、优化激励体系，使员工的执行力得以掌控，以让执行力为企业的核心竞争力加码。 企业的激励机制，应是建立在以为本的管理理念基础上，企业实施人本管理的终极目的就是使企业的竞争力更强，使自己能够成为一个能和员工共享繁荣和富强的企业组织。而企业的经营利润来自于每个员工的绩效贡献，一个员工能够有理想的绩效贡献，需要有两个基础，一是他有能力完成业绩目标，二是他愿意积极的贡献绩效。企业拥有有能力的员工，有三条途径，一是通过招聘来获得，二是通过培训，使员工逐渐胜任他的工作，三是通过构建高效的工作流程，能指导一个能力一般的员工也能贡献出不一般的绩效。而员工是否愿意积极的贡献绩效，则取决于企业激励体系的有效性如何。按照美国的行为学家赫茨伯格提出的一个双因素激励理论，企业的有效激励措施有保健措施何激励措施两种。 常用的保健措施有：改善工作环境，建立合理制度和流程，建立合理的薪资、福利、奖励制度等。 常用的激励措施：通过建立绩效考核制度，建立培训和晋升制度，给到员工升迁和学习新工作、新知识的机会，授权管理，标杆管理、培养一支高领导力的干部团队等。 以上激励措施，各企业，可根据自己企业发展的不同阶段、团队的管理水平和自己企业的文化特性，来逐步建立和实施。

7. 汽车4S店一般招什么专业的人

你好，如果您想要做销售顾问，前提是最好有驾照，然后肯学，因为做销售不仅靠口才，还要有丰富的知识，最起码要懂得与竞争车型做比较（这些进入4S店后都有资料可以学习）。当然做销售也要有良好的心态，因为你不是每次都运气那么好，可以完成指标的，还有人际关系很重要，要懂得和同事搞好关系，销售有时候很容易自己的客户被别人成交了！这就要看你如何去处理了！如果你觉得销售太复杂，那你可以选择售后服务，工资比较稳定，技工的话肯定要有汽修经验或者是相关学校毕业，也可以做售后接待，就比较轻松了。
汽车4s店也并不是都是汽车专业毕业,也有财务和管理专业的.

汽车销售服务点主要招收汽车相关专业人才
希望我的回答对您有帮助

8. 4S店的管理模式

4S,是四个英文单词的首写字母。这四个以S开头的英文单词分别代表如下含义:整车销售、零配件、售后服务和信息反馈。 4S表述了一种整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈“四位一体”的汽车经营方式。它是由汽车生产商授权建立的,4S店是“四位一体”销售专卖店,即包括了整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈四项功能的销售服务店。4S店从1999年以后才开始在国内出现,强调一种整体的、规范的、由汽车企业控制的服务。 随着行业管理的规范性和自律性的增强，汽车4S店已告别了暴利时代，逐步进入微利的成熟经营模式。4S店的各项管理工作，也逐步走向正规，向着科学化管理转变。 一、4S店人力资源管理的弊端 有关调研显示，仍有不少4S店在经营管理上，没有注重人力资源重要性，把人力资源当作成本对待。由于缺乏人力资源的投入，没有注重在人力资源的开发，造成了企业内部人员流动大、工作效率低、员工缺乏向心力，执行力低的现状。 1、缺乏专业的全方位4S店人才。因为找不到合适的人才，很多4S店招聘的人员多数从其他行业人员找回来。优秀服务人才技术力量薄弱，有较高理论水平经验和管理经验的人才少。 2、薪酬机制缺乏科学性、系统性。4S店在对销售人员的激励中，多采取较单一的低水平基本工资，加销售提成或者销售利润提成激励方法，没有把销售人员个人的成长与企业的发展目标结合起来。 3、人力资源管理的主体与客体存在短期思想。在很多4S店的投资者中，“短期高回报”心理非常重，使得投资者很难从长远角度考虑企业的发展，以及考虑员工的个人发展问题。 4、人力资源管理水平相对较低。当前4S店的人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，主要是人才的招聘和工资的发放等事务性工作。所谓的人力资源部往往与办公室是一个部门，未能规划好合适的人才中长期计划。 二、人力资源管理的解决方案 1、建立起现代企业人力资源管理机制。4S店作为汽车销售服务的一种市场模式，应当立足于出售“服务”赢得“服务利润”，从战略上重视人力资源的管理与开发。进一步改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的高度与位置上。另一方面，应制定好人才培训计划，有的放矢地进行各层次人才的培养。目前，许多4S店认为自己有一套厂家制定的完美、规范的人力资源管理规章、方案，以为这样就能解决人力资源管理的问题。其实不然，企业人力资源管理水平的提高，就如企业文化的塑造一样，是一个渐进的过程，不是一朝一夕就能完成的。这必须根据自身实际，不断完善和发展适合自身需要的人力资源制度。最关键的是，不要将人力资源管理部门当作是后勤服务部门，而应当把其定位于战略发展部门。 2、通过有效培训实现员工素质的普遍提高。现在很多公司在选择职业经理人的时候侧重于找猎头、挖人、引进人才，这都是不够的。应当重视对现有人员的培训，只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情。如果企业管理得好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大得多，而且对企业表现得更为忠诚。 3、整合企业品牌，建立良好的企业文化。很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁。要认真进行策划，在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基础上，树立起鲜明的企业文化。 4、建立系统化、科学的薪酬制度。因为薪酬机制直接关系到企业每位员工的切身利益，在人力资源薪酬体系的变革调整中，要注意既有整体的稳定性，又兼顾个体的激励性，注意工作的方式、方法。建立科学有效的长期激励措施，使长期激励与短期激励紧密结合。 当然，除了企业自身要加强以上的人力资源管理工作外，政府职能部门、行业协会、人力资源管理专家等都应努力为加强4S店的人力资源管理创造良好的环境。人力资源管理研究与实践，虽然在中国发展的时间也不长，但是总体而言这几年发展迅速，在一些行业应用得很好，有很多成功的经验，这些经验完全可以移植到快速发展的汽车行业上。4S店也应积极地寻求合适自身发展的管理模式，使企业立于不败之地。

9. 4S店需要什么样的人才

所谓汽车4S店，是包括了整车销售（Sales）、零配件（SpareParts）、售后服务（Services）、信息反馈（Survey）四项功能的汽车销售服务店，经营理念是为购车者提供一站式服务。这四项服务的英文单词都以“S”打头，4S店由此得名。4S店1999年开始在国内出现，逐渐发展成为中国汽车营销的庞大网络，目前是汽车销售的主渠道。
掘金车市 4S店“圈地”提速
2006年上半年，车市可谓风云变幻——新消费税实施、解禁限小、油价飙升、强制保险……不过，对于全国各地的很多经销商来说，政策面的影响并不是左右企业发展的决定性因素，解决人才匮乏才是当务之急。
4S店遍地开花
4S店刚兴起时，创下了3个月收回成本的神话，引得众多资金潮水般涌入汽车品牌专卖。当北京现代准备建造100多家4S店的计划一出，报名竞标者达到了2300多家；国产宝马当初在全国挑选24家经销商，更是让3000多个商家挤破了头。随后，大大小小的制造商纷纷建立起自己的品牌专卖店。短短几年时间内，4S品牌专卖店已遍布全国各城市，数量远远超过有形市场。
据上海汽车销售行业协会提供的数据，目前包括丰田、宝马、北京现代、马自达、奥迪、福特等在内的知名品牌都有开专卖店，上海拥有一定规模的4S店已超过200家，而这个数字正在被不断刷新。
汽车行业协会秘书长商锦书告诉记者，4S店短期内大幅扩张，归根结底在于汽车市场存在巨大商机。据上海百联汽车服务贸易公司市场部经理吴志平介绍，截至今年底，百联汽车将在原有6家4S店的基础上，再扩充4家，同时加快新代理品牌的速度。上海绿地汽车“今年共获得10家汽车厂家的授权，其中5家在建，5家已经建好”。该公司总经理陆鸿文透露，根据规划，绿地汽车仅在船厂路地段，就要建成一个集六七家4S店为一体的汽车“4S群”。绿地汽车从今年开始，将以每年超过50%的速度增长，到2010年底，销售收入要达50亿元。
汽车旺销人才短缺
据中国汽车人才招聘网的最近统计显示，2006年上半年，汽车及相关制造产业继续保持在每月发布3000个需求职位这一规模上，并一直呈上升趋势。高级销售、高级维修等人才开始捉襟见肘，维修配件经理、维修站服务经理等新型人才也急速升温。
就在刚刚闭幕的哈尔滨国际车展上，某猎头公司负责人介绍，他们公司派出了5个猎头来参加国际车展，目的就是寻找合适的汽车营销与维修人才。
如饥似渴的人才需求，与中国汽车市场迅猛发展不无关系：去年国内汽车销量达592万辆，仅次于美国。2006年，已有数家外资和民营企业宣布扩大投资，加快竞争汽车市场的步伐。业内人士预计，今年我国车市还将保持10%至15%的增长，全年汽车销量将达640万至660万辆之间。产销的激增加速了汽车营销人才的短缺。
营销、维修、服务是4S店的生存法宝，伴随4S店数量的持续上升，各方面专业人才已非常紧缺。据了解，今年上半年，上海绿地已经陆续招聘了200多位人才，其中仅中高级职位就达20多个。公司内部人士透露，由于专业人才难招，推出的招聘岗位至今未招满。
关注点转移 汽修销售人员吃紧
这是一群买方市场下日渐理性的消费者。国际汽车巨头们凭借一款车型即“圈地为王”的辉煌历史已经逝去。“营销是企业的生命线。”某资深市场分析师在接受采访时表示，在汽车企业成本降低、盈利能力渐低的情况下，深陷价格战的众厂商，不得不将注意力从生产领域转向营销、服务领域。