汽车4s店前台kpi

⑴ 您好，问一下汽车4s店怎么管控销售KPI数据

知道对KPI理解有多少我当有定理解了简单说下谈上指导做参考吧：

第基本原则考核指标必须操作包含了几方面内容：1实现（经过努力所有挑战性）2指标应该衡量（要好衡量太虚东西；也要衡量弹性太大同人判断差别太大好能数字化所还需要考虑对数字统计和分析问题）
第二第二基本原则指标应该系统应该能承上启下说得简单点员工考核指标应该与公司目标和计划结合比销售额我们都有任务千斤重担起担人人有指标作销售顾问（实际上否基层业务员呢）销售额指标肯定要有关键时期多少要结合企业具体情况了
第三指标应该全面全面指针对岗位而言因对岗位要求有主要方向定能单化因样会导致片面问题健康比销售员除了业绩指标（时期）外过失上指标应该有除此之外企业对还有更广职能需求都应该有指标要把虚分解、转换成操作管理者指标范围应该更大了还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面管理指标企业当期有特殊战略任务或项目任务涉及该岗位内容都需要有指标
第四指标应该细化细化理解并且操作程度细化无法更细程度
第五指标应该合适有关无关指标要硬套上去直接责任和间接责任要区分对待同样要细化、要操作操作干脆要实际上对基层而言操作指标通常管理层操作——说指标要对应
第六指标应该关键前面我们没有说关键应各成要点里补充关键指标浪费过多管理精力当关键要根据岗位工作特点、考评成本和企业对岗位期望而定上面说企业企业人治指掌握实际管理权老板

⑵ 汽车4S店前台接待工作职责

那得看哪一种前台接待了，有展厅的服务前台，和维修前台；
服务前台基本记录客户来电（店）登记详细信息，并且做出周报、月报，也季报表。而且还的熟悉车辆信息配置和价格等。必须有服务理念。
维修前台：那就难了去了，每个三年两年根本就干不好，首先技术，每个零部件的名称、价格、以及保险常识和索赔常识等，等等！

⑶ 汽车4s店的绩效管理有什么主要模式

4S店绩效管理制度 第一部分 总 则 一、适用范围 本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。 二、考核目的 1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。 2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。 3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。 4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。 5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。 三、考核原则 1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。 2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。 四、考核对象 1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。 2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。 3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。 4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。 五、考核关系 1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。 2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。 3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。 4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。 六、考核分类 1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。 1) 点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部 经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。 2) 按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人 员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。

3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体 人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。 2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。 3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。 七、按点值考核绩效等级定义和考核比例 （一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下： 1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工： 1）对公司团队做出突出贡献的； 2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的； 3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的； 4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。 2、B级员工： 完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。 3、 有下列情况之一，将被评为“C级”员工： 1) 仅完成部分考核指标； 2) 工作抓不住重点，效率低下的； 3) 有与同事打架行为，情节较轻的； 4) 无正当理由不服从上级工作安排的； 5) 经常迟到早退，一个月超过5次（含）的； 6) 与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的； 7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的； 8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；

⑷ 我是汽车销售4S店的，我需要一套针对销售顾问的KPI考核指标。谁能给指导一下。先谢过，奖励我所有的分

销售人员的工资结构

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。

一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；

与其他销售指标挂钩

无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。

与市场表现挂钩

很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展；

与管理能力挂钩

作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。

从单一指标向多个指标发展

现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括：

指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。

从静态指标向动态指标发展

现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下：

指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量

比例 30% 30% 20% 20%

当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表：

指标 销量 利润 市场表现 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。

从指标向指引发展

一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

希望上述资料对您有所帮助！

⑸ 汽车4S店售后服务前台经理的工作职责主要包括什么怎么才能做好谢谢

落实售后服务流程，对前台SA工作进行指导和考核，制定年度月度业绩任务计划并确保顺利实施及完成。负责客户投诉的回访跟踪及处理。处理沟通好与保险公司的合作关系。制定月度服务主题活动或者厂家服务月活动，改善工作流程，确保与顾客的良好关系，落实客户满意度指标。与车间，零部件及公司的其他部件保持良好的沟通。完成服务经理交待的其他任务。

⑹ 汽车4s店前台接待岗位职责主要是什么工作

前台接待对提高客户满意度起着关键性的作用，4S店前台接待的工作职责为负责售后前台接待与服务的工作，执行并实施前台操作规范，直接对售后服务经理负责； 负责完成对本部档案资料的整理、归档和保管工作的指导;妥善处理客户投诉，不断提高客户对服务的满意度。

⑺ 4s店前台是做什么的

汽车4S店前台主要工作内容如下：
1、及时、准确接听、转接电话，如需要，记录留言并及时转达；
2、接待来访客人并及时准确通知被访人员；
3、收发公司邮件、报刊、传真和物品，并做好登记管理以及转递工作；
4、负责前台区域的环境维护，保证设备安全及正常运转；
5、负责公司前台接待工作，售后服务；
6、协助公司员工的复印、传真等工作；
7、负责按标准流程接待用户车辆；
8、完成领导交办的其它工作内容。
二、汽车4S店前台岗位要求如下：
1、形象好，气质佳，年龄22~35岁；
2、身高1.65米以上，普通话准确流利；
3、大专及以上学历，1年相关工作经验，文秘、行政管理等相关专业优先考虑；
4、较强的服务意识，较强的团队合作意识，熟练使用电脑办公软件；
5、具备良好的协调能力、沟通能力，负有责任心，性格活泼开朗，具有亲和力；
6、具备一定商务礼仪知识。