汽车维修态度与能力考核方案

『壹』 汽车维修从业人员应该具备哪些职业态度

汽车维修从业人员职业道德规范的构成一般来自两个方面,法律和道德。

一是国家和行业有关法律、法规和规章中,以国家强制力为后盾,具有法律效力或行政效力,必须严格执行,违者将受到追究;二是早已存在汽车维修职业活动中并被汽车维修从业人员承认的自觉遵守的纪律、习惯和规矩等,主要是通过公众论、群体力量、组织尊严、习惯约束、规矩限制等形式来保证实施的.

汽车维修从业人员职业道德规范应该受《基本规范》的原则指导,其自身特定的内涵可以归为:热爱汽车维修、忠职守、.法管理、团结协作、接受监督、廉洁奉公.它涵盖了对汽车维修从业人员政治素质、法律素质、思想作风的基本要求.

职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中的行为标准和要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。

职业道德是指人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现。是职业品德、职业纪律、专业胜任能力及职业责任等的总称，属于自律范围，它通过公约、守则等对职业生活中的某些方面加以规范。

职业道德既是本行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道德责任和义务。

『贰』 汽车维修工考评工作中的考核哪些模块

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、功贰颠股郯噶奠拴订茎较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

『叁』 维修工绩效考核指标

维修工也分为很多种，比如水电维修工、机械设备维修工、车辆维修工等等，您给的岗位种类不是很明确，所以没办法具体实际细化的回答，以下是对维修工通用的考核指标的建议，仅供参考：
考核指标可以分为工作（服务）态度和专业技术考核相结合。
一、工作（服务）态度考核：
1、出勤情况。
2、工作服从性：是否服从工作安排？服从的程度如何（自愿服从？要劝说才服从？立即服从？等）
3、团队融和度：与团队工作的配合程度如何？只是负责本职工作还是是否愿意帮助团队成员？对团队任务的贡献程度？
4、临时紧急突发情况的响应态度？（可作为加分项）
5、是否愿意承担额外工作？
6、工作改进：是否对工作提出良好的改进建议？
7、结合公司和岗位本身，其他关于工作态度的考核指标。
二、专业技术考核：
1、响应速度：对维修申请\需求的响应速度，是及时响应还是迟迟不响应，不处理？
2、维修的过程中体现的专业熟练程度：熟练？一般？不熟练？等等
3、维修用具管理考核：对维修用具、材料的管理是否规范？是否乱扔乱放，经常弄丢？
4、维修成本考核：购买维修材料、耗材是否会主动货比三家？是否有2-3家的报价方案？
5、维修工单的整理和记录完善情况？
6、月度/季度总结计划是否按时提交？
以上考核指标一般比较难量化，可以每个考核项目分成几个等级来对应评分，为避免老好人或者偏见评分，对最高分和最低分可以要求简要写出实际事例，或者每项评分都写出实际事例来对应。

『肆』 汽车修理工的工作态度

没有责任感的员工不是优秀的员工。责任感是简单而无价的。工作就意味着责任，责任意识会让我们表现得更加卓越。
  对自己的慈悲就是对责任的侵害，必须去战胜它。
  世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任，认为等到以后准备好了、条件成熟了再去承担才好。
  自以为了不起的人一文不值。
  负责任、尽义务是成熟的标志。
责任必须限定在责任承担的能力范围之内才合乎情理，而且必须与这种能力的有效用程度相关。
  我们怎样定义自己，我们就成为怎样的人。
  存在主义最精辟最核心的观点就是承担责任作为自我塑造的主旨，抛弃虚伪的借口。
  将责任和荣誉视为员工的职业道德，那将是每一个企业所期望的。
  真正伟大的纯朴，真正智慧的虚心，真正强大的温顺。
  尽职尽责完成自己的工作的人，最多只能算是称职的员工。
  取得突出成就的人与取得中等成就的人几乎做了同样多的工作。
  多加一盎司，你的土气就会高涨，而你与同伴的合作就会取得非凡成绩。
  优秀员工是具有责任感、团队精神的典范，他们积极主动，富有创造力。他们是企业宝贵的财富。其有如下品质:
1. 1. 不忘初衷而虚心学习的员工。
2. 2. 有责任意识的员工。没有责任意识或不能承担责任的员工，不可能成为优秀的员工。
3. 3. 自动自发、没有任何借口的员工。消极、被动地对待工作，在工作中寻找种种借口的员工，是
不会受企业欢迎的。
4. 4. 爱护企业，与企业成为一体的员工。
5. 5. 不自私而能为团体着想的员工。所有成绩的取得，都是团体共同努力的结果。只有把个人的实
力充分地与团队形成合力，才具有价值和意义。
6. 6. 随时随地都具备热忱的员工。热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情
的决心和热忱的强弱而决定的。
7. 7. 不墨守成规而经常出新的员工。创造力和创新能力是企业发展的永恒动力。
8. 8. 能作正确价值判断的员工。
9. 9. 有自主经营能力的员工。
10. 能得体支使上司的员工。
11. 11. 有气概担当企业经营重任的员工。
  最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人的个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。
  从良好的表现中获得内心的满足与成就感。
  职位的晋升，是建立在忠实履行日常工作职责的基础上的。
  只有全力以赴、尽职尽责地做好目前所做的工作，才能使自己渐渐地获得价值的提升。
  不要只知道抱怨老板，却不反省自己。
  你的工作质量往往会决定你生活的质量。
  得过且过的人在任何一个组织都很难升到中层职位以上。

超越雇佣关系

  工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。没卑微的工作，只有卑微的工作态度完全取决于我们自己。
  了解一个人的工作，在某种程度上就是了解其本人。
  抱怨和推诿,其实是懦弱的自白。
  工作就是付出努力以达到的目的。最令人满意的工作就是使我们的工作导向我们认为能表现自己的才能和性格的努力。
  做事的时候,感到受了束缚,感到所做的工作劳碌辛苦,没有任何趣味可言,那么他决不会做出伟大的成就。
  以充分的热忱去做最平凡的工作,也能成为最精巧的工人;以冷淡的态度去做最高尚的工作,也不过是个平庸的工匠。倘若能处处以主动、努力的精神来工作,那么即使在最平庸的职业中,也能增加他的威望和财富。
  厌恶自己的工作,最终也会遭到工作的厌恶。
  既有能力又忠诚的人才是每一个企业企求的最理想的人才。
  我们除了应该做好份内的事情之外,还应该表现出对雇主事业兴旺和成功的兴趣,不管雇主在不在场,都要想对待自己的东西一样照看好雇主的设备和财产。
  忠诚并不是为了增加回报的砝码,如果是这样,就不是忠诚,而是交换。
  人们宁愿信任一个虽然能力差一些却足够忠诚敬业的人,而不愿重用一个朝三暮四、视忠诚为无物的人,哪怕他能力非凡。
  不要指望有任何不须付出的回报,忠诚是一条双行道,付出一磅忠诚,你将收获双倍的忠诚。
  忠诚是人类最重要的美德。那些忠诚于老板、忠诚于企业的员工,都是努力工作、不找任何借口的员工.在本职工作之外,他们还积极地为公司献计献策,尽心尽力地做好每一件力所能及的事。而且,在危难时刻,这种忠诚会显现出它更大的价值。
  感恩不但是美德,感恩是一个人之所以为人的基本条件。
  待人如己 : 也就是凡事为他人着想,站在他人立场上思考。
  与溜须拍马不同,感恩是自然的感情流露,是不求回报的。
  时常怀有感恩的心,你会变得更加谦和、可敬且高尚。
  热情,就是一个人保持高度的自觉,就是把全身的每一个细胞都调动起来,完成他内心渴望完成的工作。
  很难想象,一个没有热情的员工能始终如一地高质量地完成自己的工作,更别说做出创造性的业绩了。
  热情是实现愿望最有效的工作方式。
  对待工作没有任何借口,就是必须具有足够的热情。
  每一个员工都应该唤起对自己岗位和公司的荣誉感。
  一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队,一个没有荣誉的员工不会成为一名优秀的员工。
  如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感,对自己的工作引以为荣,对自己的公司引以为荣,他必定会焕发出无比的工作热情。荣誉感是团队的灵魂。
  只要我们尽职尽责,努力工作,工作同样会赋予我们以荣誉;我们追求一种认同感、归宿感和成就感,这一切都建立在荣誉感的基础之上。
  工作是一个包涵了诸多智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。
  卓有成效和积极主动的人,他们总是在工作中付出双倍甚至更多的智慧、热情、信仰、想象和创造力。
  工作需要热情和行动,工作需要努力和勤奋,工作需要一种积极主动、自动自发的精神。只有以这样的态度对待工作,我们才可能获得工作所给予的更多的奖赏。
  工作不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题,而是一个关于生命的问题。
  正是为了成就什么或获得什么,我们才专注于什么,并在那个方面付出精力。
  所谓的主动,指的是随时准备把握机会,展现超乎他人要求的工作表现,以及拥有“为了完成任务,必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。
  不管是你的工作与你的预期有多么大的差距,或者是你的工作有多么的无聊、单调和乏味,我们能做的只能是努力工作。
  我们常常喜欢从外部环境为自己寻找理由和借口,不是抱怨职位、待遇、工作的环境,就是抱怨同事、上司或老板,而很少问问自己:我努力了吗?我真的对得起这份工作吗?
  抱怨的越多,失去的也越多,借口只会让你一事无成。
  对努力工作的人,工作会给予他意想不到的奖赏。总是做得比应该做的更多,你就会出人头地,这是成功者与穷其一生只能服从别人的人们之间的全部差距。

『伍』 请问:汽车修理工绩效工资考核办法

发一篇机修的考核办法，参考一下：
机修工绩效考核细则
针对机修工岗位的特殊性，充分体现公平，公正，客观合理的考核规则，激励员工工作积极性，调动全员创新意识。制定适应本车间工作的工作考核方法。以具体工作的量化达标为考核基本依据。

一 工作量 *40分*
（1）以每一工作日为一记量单位包括维修项目，修理时间，修复后持续工作时间。为日记分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工作量及工作效率记录当日工作记录。
（2）工作态度积极认真如无故怠工，推脱。经操作人员或管理人员确认 （每次扣2分）
（3）维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长联系。每次设备修理结束后，应观察一段时间（10个产品以上）确无问题，请操作工在报修单上签字确认后，才算完成任务。（无故不执行扣1分）
（4）工作完成将维修现场清理干净，工具及零件归位。换下来的旧零件应收回，带回机修间，如能修复，尽可能修理。 （无故不执行扣0.5分）
（5）修理应填报修单，各人应做好工作记录。作为月度考评依据之一
（6）以出勤及加班加点考核工作积极性视工作实际情况增减（最多不超0.5分）
以上依据维修工作记录出勤考核表及操作报修工作联系单
2对应各机修人员负责的机台及设备的维护保养；
（1）机台所有零部件有无缺失及损坏 （每一处扣0.5分）
（2）跑冒滴漏的及时处理 （每一处扣0.5分）
（3）各润滑点的通畅及无外漏时间周期设定合理，固态油脂加注每15个工作日加注1次 （每一处扣0.5分）
（4）各安全保护机构的齐全有效 （每一处扣 1分）
（5）吸料干燥泸芯每2个工作日清理一次 （每一次扣0.5分）
（6）油箱减速机油位及泸芯的定期更换， （每一次扣0.5分）
（7）各人专管的生产设备，每班至少巡视、点检二次，观察设备运行情况，存在的问题及时反馈给班长，并为维修作好配件和准备工作。 （无故不执行扣0.5分）

二 质量 *20分*
1 对所修机台及设备生产的制品的质量保证，如因其修复后发现还有质量问题 扣1分。
2 对应各机修人员所负责的机台产生质量问题；
（1） 重量不稳
（2） 制品外观及合模线达不到要求
（3） 瓶盖配合不达要求
（4） 30点调节达不到抗压
（5） 模具损伤而不能查明原因（如无特殊原因以上一项扣1分，造成严重后果酌情加扣）

三 效率 *20分*
1.认真做好设备维修工作，及时排除设备故障，确保生产设备正常运转，减少停机时间。（ 根据工作联系单酌情加扣）
2.合理的工艺参数调节是机台运行的最佳状态及生产效率的保障
无特殊原因将各工艺参数调至极限，或随意更改而不标注说明（扣1分。）
（不明原因调节发现不及时扣机台责任人巡检不力，造成设备损坏酌情加扣）
3.维修及时率、根据工作联系单计算[维修及时次数/维修总次数]
4.设备完好率。以月度设备维保工作为参考依据进行评分
（所负责机台的月对比修理时间及产出量为依据）

四、业务知识及专业技术能力 *20分*
1.每月对本专业做一次理论测试。包括实际工作中的应知应会、技术基础、操作规程、岗位职责 回答充分全面与实际工作相结合。
2.本岗位实际技能及操作考核 工作中对车间制定的各项操作规程及规范的执行和遵循程度。（由班组负责人进行考核及评判）

五．创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）*加分项*
1、结合本车间实际对生产设备存在的各种弊病进行根治。
2、对工艺参数进行合理有效设置，促进生产效率，优化制品。
3、解决生产中的痼疾，难题。或对节能降耗有实质效果的方法策略。
4、在修旧利废及合理替代零配件方面为生产创造一定价值。（以上按公司有关规定酌情加分）

六、被考核者的权利和义务
1、在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题,与车间负责人/班组考核者进行沟通，
2、被考核者的义务，被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。

七、车间机修工绩效考核大纲
车间机修工的工作质量与生产有密切的关系。完善工作方式。进一步加大绩效工资考核方案。
1.各人详细记录当班工作内容，详实反映每日工作量，并由当日代班长或操作工签字证明，明确维修时间，避免出现拖时间和扯皮现象，每月工作量和考核奖金成正比。既多劳者多得。
2.单个设备修理时间与考核奖金成反比，既效率高者多得，
3.维修成功率与考核奖金成正比，水平高者多得既能者多得。
4.返工率与考核奖金成反比。并纳入修理时间。
5.负责机台与考核奖金挂钩，检修保养达标率及单机持续生产时间成正比。
6.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）按具体绩效加分。

『陆』 汽车维修技能评价制度怎么写呢

介绍：
汽车维修基本技能

汽车修理工国家职业标准和技能规范解读

导 言

和本职业相关的主要有个标准。第一个标准是由国家劳动部和交通部共同发布的《汽车修理工国家职业标准》，在这个标准中把汽车修理工分成五个等级，即：初级、中级、高级、技师和高级技师，并规定了各个等级的要求及考核方法。第三个标准GB/T21338-2008，它是交通根据近年来汽车技术迅发展对从业人员提出新的更加具体、更加科学的分类，将机动车维修从业人员分成类，并提出了更加具体的要求。汽车修理工国家职业标准一职业描述

1.职业名称

汽车修理工。

2.职业定义

使用工、夹、量具，仪器仪表及检修设备进行汽车的维护、修理和调试的人员。

3.职业特征

本职业共设五个等级，分别为：初级(国家职业资格五级)、中级(国家职业资格四级)、高级(国家职业资格三级)、技师(国家职业资格二级)、高级技师(国家职业资格一级)。对于中、高职学生来说应达到高级工（国家职业资格三级）水平。对从业者有如表1所列要求。

表1 对从业者的要求

?项目 非常重要 重要 一般 学习能力 * ? ? 手臂灵活性 ? * ? 动作协调性 * ? ? 色觉 ? * ? 手指灵活性 ? * ? 计算能力 ? ? * 表达能力 ? ? * 形体知觉 ? ? * 空间感 ? * ? 4.从业范围

从事汽车维护、修理、检测、诊断等项工作。

二职业功能模块与技能模块

1.分析框架

根据技能大赛的技术要求，以高级工（或国家三级）职业标准为例的分析框架如表2所列。

表2 高级工（或国家三级）职业标准分析框架

职业功能模块 职业技能模块 一、汽车大修 1、编制汽车各总成主要零部件的修理工艺卡 2、主持汽车整车或总成的大修 二、汽车大修验收 3、接车验收 4、过程验收 5、竣工验收 三、解决汽车疑难故障 6、诊断发动机疑难故障 7、诊断底盘疑难故障 四

『柒』 如何做好汽车维修服务

汽车售后服务绩效评价对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量： （1）汽车售后服务业绩财务报表。 （2）汽车售后服务工作中的服务收益。 （3）其他链式收入评估。 (二)汽车售后服务绩效评价作为企业决策的重要参考指标 对大部分汽车企业来说，如果能有效考核汽车售后服务绩效，则不仅要掌握汽车售后服务绩效对公司的财务贡献，更可在整体上为汽车企业的管理提供决定性的评估资料。绩效评价是做企业战略决策时重要的参考指标，诸如市场销售方略、服务方向、车型更新、零部件生产销售决策，都涉及到绩效的评估。同样，在预测市场动向和实施具体方案之前，如果不进行绩效评价，就失去了选择的标准。 (三)售后服务绩效评价有助于更好地进行企业员工管理 绩效评价往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。 （1）评价方面包括： ⅰ.绩效衡量：绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。 ⅱ.补偿：根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。 ⅲ.激励：这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。 （2）帮助员工发展的方面包括： ⅰ加强员工的自我管理。由于绩效评价给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。 ⅱ发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。实现员工与上级更好的沟通。绩效评价提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。 ⅲ提高员工的工作绩效。通过绩效评价，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。 在中国，绩效评价开始受到越来越多的用人单位的重视。绩效评价在我国的推广和使用，必将对推动我国的企业用人制度改革、提高员工的积极性发挥不可替代的作用，并在促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气与机制方面产生深远的影响。 随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效评价的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。

『捌』 谁能帮我解决：汽车修理行业绩效工资考核方法

薪酬设计按步走
薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

经营之道：薪酬管理把握好三个公平
在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。
从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。
按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。

认识全面薪酬战略
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

『玖』 汽修厂修理工绩效考核指标有哪些

[ 年 季度（月）]
部门： 姓名： 工号：
评价要素及权重 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分
1．多产品覆盖率目标完成率 20%
2．新产品销售增长目标完成率 15%
3．销售目标完成率 15%
4．关键行为
组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织
实施 10%
5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5%
6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5%
7．控制组织销售合同的质量 5%
8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 5%
9．组织技术培训的数量和质量 5%
10．有效沟通与合作 5%
11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上
述关键行为权重的部分 10%

工作目标计划沟通确认：

主 管： 责任人： 工作评价：
总分：
评价结果：
□A □B
□C □D
评价沟通记录：

主 管： 员 工：

年 月 日 年 月 日 二级评价：

调整人：

年 月 日

『拾』 汽车维修工该怎么考核，考核指标有哪些

从简单的开始：
1、汽车的构造……，各部件主要功能。
2、NVH、ECU
3、发动机工作原理，型号、主要区别。一般问题都是发生在发动机为核心的功能系统上的。
4、各种汽车的性能参数及评价标准。