丰田汽车4s店的管理模式

1. 丰田管理模式的总结

TPS的特点总结起来有以下四个方面：
1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
推行丰田生产方式的条件 ?? 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。
关于工业工程（IE） 丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 3．关于整体化问题 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 4、应用推广TPS的方法措施 通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手： 4．1加快体制改革的步伐 TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。 4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行 我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。 4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 5、结语 我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！ 精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。
持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

2. 汽车4s店的绩效管理有什么主要模式

4S店绩效管理制度 第一部分 总 则 一、适用范围 本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。 二、考核目的 1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。 2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。 3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。 4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。 5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。 三、考核原则 1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。 2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。 四、考核对象 1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。 2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。 3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。 4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。 五、考核关系 1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。 2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。 3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。 4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。 六、考核分类 1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。 1) 点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部 经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。 2) 按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人 员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。

3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体 人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。 2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。 3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。 七、按点值考核绩效等级定义和考核比例 （一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下： 1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工： 1）对公司团队做出突出贡献的； 2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的； 3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的； 4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。 2、B级员工： 完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。 3、 有下列情况之一，将被评为“C级”员工： 1) 仅完成部分考核指标； 2) 工作抓不住重点，效率低下的； 3) 有与同事打架行为，情节较轻的； 4) 无正当理由不服从上级工作安排的； 5) 经常迟到早退，一个月超过5次（含）的； 6) 与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的； 7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的； 8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；

3. 丰田管理模式是什么

转载
丰田生产模式（TPS）源自丰田的基本理念
要解读丰田生产模式（TPS），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在。

4. 丰田管理模式的核心是什么

丰田管理模式的核心是人和效益。

5. 4S店的管理模式

4S,是四个英文单词的首写字母。这四个以S开头的英文单词分别代表如下含义:整车销售、零配件、售后服务和信息反馈。 4S表述了一种整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈“四位一体”的汽车经营方式。它是由汽车生产商授权建立的,4S店是“四位一体”销售专卖店,即包括了整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈四项功能的销售服务店。4S店从1999年以后才开始在国内出现,强调一种整体的、规范的、由汽车企业控制的服务。 随着行业管理的规范性和自律性的增强，汽车4S店已告别了暴利时代，逐步进入微利的成熟经营模式。4S店的各项管理工作，也逐步走向正规，向着科学化管理转变。 一、4S店人力资源管理的弊端 有关调研显示，仍有不少4S店在经营管理上，没有注重人力资源重要性，把人力资源当作成本对待。由于缺乏人力资源的投入，没有注重在人力资源的开发，造成了企业内部人员流动大、工作效率低、员工缺乏向心力，执行力低的现状。 1、缺乏专业的全方位4S店人才。因为找不到合适的人才，很多4S店招聘的人员多数从其他行业人员找回来。优秀服务人才技术力量薄弱，有较高理论水平经验和管理经验的人才少。 2、薪酬机制缺乏科学性、系统性。4S店在对销售人员的激励中，多采取较单一的低水平基本工资，加销售提成或者销售利润提成激励方法，没有把销售人员个人的成长与企业的发展目标结合起来。 3、人力资源管理的主体与客体存在短期思想。在很多4S店的投资者中，“短期高回报”心理非常重，使得投资者很难从长远角度考虑企业的发展，以及考虑员工的个人发展问题。 4、人力资源管理水平相对较低。当前4S店的人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，主要是人才的招聘和工资的发放等事务性工作。所谓的人力资源部往往与办公室是一个部门，未能规划好合适的人才中长期计划。 二、人力资源管理的解决方案 1、建立起现代企业人力资源管理机制。4S店作为汽车销售服务的一种市场模式，应当立足于出售“服务”赢得“服务利润”，从战略上重视人力资源的管理与开发。进一步改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的高度与位置上。另一方面，应制定好人才培训计划，有的放矢地进行各层次人才的培养。目前，许多4S店认为自己有一套厂家制定的完美、规范的人力资源管理规章、方案，以为这样就能解决人力资源管理的问题。其实不然，企业人力资源管理水平的提高，就如企业文化的塑造一样，是一个渐进的过程，不是一朝一夕就能完成的。这必须根据自身实际，不断完善和发展适合自身需要的人力资源制度。最关键的是，不要将人力资源管理部门当作是后勤服务部门，而应当把其定位于战略发展部门。 2、通过有效培训实现员工素质的普遍提高。现在很多公司在选择职业经理人的时候侧重于找猎头、挖人、引进人才，这都是不够的。应当重视对现有人员的培训，只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情。如果企业管理得好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大得多，而且对企业表现得更为忠诚。 3、整合企业品牌，建立良好的企业文化。很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁。要认真进行策划，在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基础上，树立起鲜明的企业文化。 4、建立系统化、科学的薪酬制度。因为薪酬机制直接关系到企业每位员工的切身利益，在人力资源薪酬体系的变革调整中，要注意既有整体的稳定性，又兼顾个体的激励性，注意工作的方式、方法。建立科学有效的长期激励措施，使长期激励与短期激励紧密结合。 当然，除了企业自身要加强以上的人力资源管理工作外，政府职能部门、行业协会、人力资源管理专家等都应努力为加强4S店的人力资源管理创造良好的环境。人力资源管理研究与实践，虽然在中国发展的时间也不长，但是总体而言这几年发展迅速，在一些行业应用得很好，有很多成功的经验，这些经验完全可以移植到快速发展的汽车行业上。4S店也应积极地寻求合适自身发展的管理模式，使企业立于不败之地。

6. 精益生产之什么是丰田管理模式4P模型

4P模型是指理念（philosophy）、流程（proces）、员工与事业伙伴（ People /pantners）和解决问题（ problem solving）。

1、理念

把公司视为替顾客，社会社区及其同仁创造价值的工具。

2、流程

当我们遵循正确的流程时，就能获得正确的结果。当我们遵照JIT生产的模式，便能立即的改善绩效，而且去赚钱。例如：去掉库存，或是去掉工作中多余的人员的动作。

有些事是有助于在长期降低成本和改善质量的投资，最困难的部分是这些长期投资，其中有些是能够以明确的因果关系来量化的，有些则不是，你就是得相信他们，相信他们会带来长期的效益。

举例来说！每小时一次把零部件输入组装线，这看起来可能像是浪费的方法，但却是支持无间断作业流原则的必要的方法，花时间使那些受到影响者建立共识并吸取他们的意见，这看起来似乎是浪费时间和精力，但若是为了省些时间而省略此流程，你就会经常发现短路的现象。

3、员工与事业伙伴

促使你的员工和事业伙伴追求成长，以为你的组织创造价值。

尊重员工指的是营造没有压力的环节，提供对员工有利的便利与福利设施。

精益生产中的许多工具，旨在使问题浮现出来，创造具有挑战性，迫使员工思考与成长的环境思考，学习、成长、面对挑战这些并非总是有趣的事情。工作环境也绝非总是有趣，但是我们的员工和事业伙伴总是在不断的成长，变得更好也更有信心。

4、解决问题

不断的解决根源问题，以驱动组织的学习，不管我们是否喜欢，我们天天都得解决问题，通常我们不喜欢做这事是因为问题，其实它就是危机也就是救火的工作，而且相同的问题会一再发生，因为我们没有深入问题的根源，找出真正以脑容易的解决的对策。

7. 丰田对经销商是怎样管理的，为啥觉得比其他品牌的服务质量好呢。

首先丰田作为日本汽车业的大哥，他拥有非常强大的后台维护系统。
从汽车销售开始，通过厂商可以直接的管理到每个经销店。大致分为：1、I-CROP（是一种客户管理系统）2、IMS（汽车库存）3、TACE（售后配件、订单等）4、KDS（售后维修看板）5、E-CRB（售后服务系统）。这几种系统都是由厂家管控、销售店使用。从顾客看车、买车、用车、卖车，都有严格管控。非常精确，后台也很强大，简单的说，丰田不单卖车、更卖服务。

8. 汽车4S店的5S管理制度是什么

5s管理制度指的是:5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。

1、整理：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。

2、整顿:必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。

3、清扫：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。

4、清洁：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。

5、素养：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。

(8)丰田汽车4s店的管理模式扩展阅读:

6s管理:

在5s活动的基础上，有的人提出了6s管理活动，记在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“自检”，即每日下班前作自我反省与检讨。

目的是1.总结经验与不足 2.判定一至两种改进措施 3.培养自觉性、韧性和耐心，加强员工安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

8S管理:

8S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）、节约（SAVE）、学习（STUDY）八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为8S。

8s管理法的目的，是使企业在现场管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和时间。使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。

13S管理:

随着管理的不断完善和精细，5S管理的内容也不断地被扩充，已经逐步发展到13S，即在5S的基础上增加安全、节约、服务、满意、坚持、共享、效率、学习。其实，无论怎么变化，5S其实是一种管理思想和文化。

参考资料:网络-5S现场管理法

9. 丰田管理模式的管理模式

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Proction System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
Just in Time的具体体现
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT具体目标：
1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6．机器损坏低。
7．批量小。
JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：
1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
2．尽量采用成组技术与流程式生产。
3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，看板和及时供应等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
三、TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。
例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。
2．员工如何沟通和连接
在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。
3．生产线该如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。
这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。
还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
4．如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。
（一）人们是如何意识去改善
为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。
（二）谁负责改善
在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：
无差错；
能在要求的时间传递；
能适应各种要求，根据需求供应；
能及时传送；
能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；
能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
丰田生产方式由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。
到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进。

10. 丰田汽车销售管理模式

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Proction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Proction)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
建立看板体系 就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。换句话说，丰田 式生产管理反映出：
1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法；
2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。
★ 标准化
标准化作业是一种从事生产的作业方式，利用各种方式将人员的效率提高，进而增加生产效率。
标准化作业的目标有下列三项：
1. 标准操作流程－作业员在从事生产时，可以免除掉一些不需要的流程，进而提升工作效率。这时，各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程 。
2. 时间周期－在生产过程中，每一个流程在时间上，必须达成生产线上各个流程的平衡 。
3. 半成品库存标准化－将半成品的库存量控制在最小库存量，也就是在标准作业程序中作业员所需的数量 。
标准作业的三个要素：
1.周期时间
2.作业顺序
3.标准手持(即标准存活量)
标准化作业包括了以上的3个要素，当然也可以同时归纳为下列要点：
1. 每一个流程，可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。
2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。
3. 问题得以很容易去发现。
4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。
5. 可以很快速的解决问题。
6. 是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。
★ 自动化
自动化的原因是，只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多，但是若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。而丰田的自动化不是只做到自动化，而是要在机器自动运转时，并不需要人的介入，可是当机器发生异常状况时，机器要自动停止，此时人前往查看即可。所以，自动化并不只限于机器加工，他同样可与人力操作相连接，互相活用。所以我们可以这样说，当生产出不良品时，机器会自动停止，不论是被人或机器自动停止。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
停止生产线的安全系统又是如何运作的呢？基本上，是用侦查仪器、限制工具及信号装置所组成。举例来说：安全装置会侦测每一次焊接所需的点数及时间，如果侦测出不符合默认值的状况，安全系统就会将生产线停止，以防止不良品进入下一流程。
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
及时化的要素
1. 供给后续工程所需要的量
2. 小批生产
3. 所有工程必须流程化
4. 必要的零件数量用规定的时间决定
当然，及时化生产可以说更有效率的响应了顾客所需，也可以说是一个拉(pull)的生产系统。
怎么说呢？传统的生产系统是推(push)的系统，每一个需要的零件送到工厂后进行组装及后续生产，在同时，由于各个下游工厂的生产速度不同，所以就会有库存产生。而及时化基本上是拉的系统，是经由在某一个流程中，计算出所需的零件数量及所需的频率，进而向下游工厂订货，并配合整个生产流程，以便于在必要的时间提供必要的数量。
及时化如何与之前介绍的标准化、自 化配合呢？可以这样说，及时可以说是一个团队，包括工厂本身及上游工厂；自 化就是团队里面的小团队或着是个人。以球队为例来说明，每个选手应当平时对于训练程序及方式与以了解(标准化)，而教练则对每个选手在练习或比赛时的缺失加以指证(自 化)，在配合刚刚好封杀对手(及时化)，必定可以打一场胜战，所以这三者有密不可分的关系。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
★ 看板管理
之前提到的自 化与及时系统为丰田式生产管理的两大支柱；而看板管理可以说是让系统营运的工具。在丰田式生产管理中，看板是个长方形塑料套内的一个纸版，纸版内记载哪些信息呢？通常区分为领取的相关信息、搬运指示的相关信息及生产指示的相关信息。
看板管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个看板，当顾客挑选商品，去柜台结帐后，柜台就多了一张看板；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张看板，表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。就如同之前所说明的一样，看板管理是及时化的重要工具。