日本電動汽車新零售案例

❶ 什麼是新零售 舉例說明

❷ 日本推廣電動汽車應該算比較成功，可為什麼電動汽車在中國就是推廣不起來呢主要困難在哪求專業人士解決

會牽扯到很多利益的。
首先，標準的制定。標准確定了，毫無疑問對行業的發展非常有利，如，統一了充電介面標准（目前已統一），可以廣泛建立充電站，插充會更容易普遍。然而標准一旦統一，之前所做的五花八門的廠家所作出的自己的標准就要作廢，對於這些廠家來說打擊頗為巨大。除此之外，電池尺寸的標准統一，有利於換電，從另一方面可以解決充電時間長的問題。此類問題還有很多，但是要制定出一個標准，並且是長期的標准，對於現在來說是非常困難的。
其次，對節能減排的認知。老百姓考慮到的1是價格，2是方便，3是舒適度。電動汽車和傳統汽車相比，哪怕是補貼之後，價格方面也是不佔優勢的。電動汽車充電時間長，而且充電網點少之又少，私家車庫能夠擁有的人也極少，無法擁有自己獨立的充電樁。電動汽車的因為電池的體積較大，導致車體整體較大，內部空間也無法和傳統車相比，而且皆是國產品牌。諸多約束條件導致老百姓選擇電動汽車熱情不大。
最後，是電動汽車的普及方式。現在的深圳和杭州主要以純電動大巴、混合動力大巴以及純電動計程車為主，但也只有這兩個地方能夠有如此大的規模。北京上海也推出了一些充電站，但多為環衛車郵政車等服務。
更有很多汽車廠家，做出來的僅是樣車，只為拿到國家的項目補貼。
歸根結底，電動汽車的發展是需要巨大的投入的，在有過硬的基礎條件下，自然會越做越有動力，可倘若信心不足，則只能是表面工作，沒有實質進展罷了。
在我個人看來，電動汽車的發展推廣，需要政府用車來作為帶頭，開展電動公交車、計程車作為老百姓了解接觸並認知電動汽車的渠道，開展試駕活動、租車等方面來讓老百姓體驗，在此基礎上宣傳節能減排、節約成本等，並廣泛建立充換電站、電動汽車的維護修理網點、電動汽車的保險條款、電動汽車上牌照以及繳納稅款的相應規定等等，才能夠讓這一新事物逐漸走入老百姓的生活中，走入老百姓的生活中。

❸ 側翼防禦失敗經典案例：日本汽車成功打入美國市場，具體是什麼情況望高人指點！

案例：「豐田」挺進美國市場 第一部分 案例原文： 日本汽車工業早在第二次大戰前已經建立，但產品質量低劣，技術落後，發展緩慢。戰後，由於引進國外先進的技術設備和管理方法，加上現代市場營銷觀念的指導，20世紀50年代在世界市場上尚無立足地的日本在80年代初，超過美國成為世界上第一個年產700萬輛小轎車的國家，1981年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，1965年豐田共向美國出田轎車288輛；十年後，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進口商的首位；80年代初，年產超過300萬輛，一躍戰為世界第二位的汽車製造商；1985年，它在美國市場銷量，佔美國轎車市場的20%。 在傳統的「生產什麼，就銷售什麼」觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災難，這輛取名「豐田寶貝兒」的汽車方盒子式的陳舊外型，發動機開起來像載重汽車一樣響，內部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標准，缺陷嚴重自然無人問津。 「豐田寶貝兒」的流產迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業企業和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經銷商和消費者的需要，發現未滿足或滿足不充分的需求。他們發現美國人把汽車作為地位或性別象徵的傳統觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易於操控，行車平穩；較低的購置費用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產品的不足和缺陷，豐田公司在市場調研中發現底特律汽車製造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規，甚至面對競爭者的挑戰、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。花冠（corona）以其外型小巧、購買經濟、舒適平穩、維修方便的優勢敲開了美國市場大門。 案例分析： 20多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的「豐田寶貝」僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以後進入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環境變化及其動向是： 1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著別人無法比擬的優勢。 2) 美國汽車公司的經營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙於比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3) 日美之間不斷增長的貿易摩擦，使美國消費者對日本產品有一種本能的不信任、排斥和敵意。 4) 美國人的消費觀念正在轉變，他們將汽車作為地位、身份象徵的傳統觀念逐漸減弱，開始轉向實用化。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩的美國車，但又希望大幅度減少用於汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用和維修方便等。 5) 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 6）在美國，核心家庭大量出現，家庭規模正在變小。 任何企業往往都面臨著若干威脅和市場機會。然而，並不是所有的環境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業可以利用「環境威脅矩陣圖」和「市場機會矩陣圖」來加以分析、評價。分析環境威脅和市場機會，需要結合企業自身的情況和特點來進行。當時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產、經營、技術、管理經驗等方面有明顯的優勢。因此，上述 1，3，5條動向對豐田公司造成環境威脅；2，4，6 條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有「差別利益」（參見下圖）。 「環境威脅矩陣圖」的橫軸代表出現威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴重性。在豐田公司進入美國時，在「環境威脅矩陣圖」中有 3 個環境威脅（1，3，5條動向）， 企業威脅 1，3 是「潛在的嚴重性」大 ，「出現威脅的可能性」也大，所以，這兩個環境威脅是主要威脅。至於威脅 5， 盡管「潛在的嚴重性」大，但「出現威脅的可能性」也大，它不是主要威脅。因為威脅 5 對整個汽車行業都是威脅，人但對運輸工具的傾向轉移，其背後的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到「理想」的汽車，因而停靠方便，轉向靈活的小汽車仍有較大需求。 「市場機會矩陣圖」的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在「市場機會矩陣圖」中有三個「市場機會」（2，4，6 條動向）， 其中最好的市場機會是2和6，其「潛在的吸引力」和「成功的可能性」都大。機會 4 其「潛在的吸引力」小、」成功的可能性「大，不是一個很好的市場機會。 這樣，用上述方法來分標和評價，可能會出現四種不同的結果： (1) 理想的企業，即企業處於理想的經營狀態，如高機會低威脅； (2) 冒險的企業，即企業處於高機會和高威脅的狀態； (3) 成熟的企業，企業處於成熟狀態，即低機會和低威脅； (4) 困難的企業，處於困難狀態，即低機會和高威脅。 從上面的分析評價可以看出，豐田公司當時共有兩個主要威脅（1，3）和兩個最佳機會(2，6)。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業，即處於高機會和高風險的狀態。 第二部分 案例原文： 強大的日本國內汽車製造基地，不僅為豐田提供了經驗，而且為其海外擴張奠定了物質基礎。1965年，日本在「進攻型戰略」的指導下，發揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。 產品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產品策略是避實就虛，生產高質量、小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在於使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優美，內部裝修精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽，每銷售100輛中顧客的不滿意率從1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 當豐田汽車在美國站住了腳，他們未鬆懈而是迅速追加投資，建立最先進的工廠，培養一流的工程技術員和一線工人，強化科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規模經濟效益奠定了物質基礎。1969年豐田公司人均年產汽車高達39輛，為同期通用汽車公司的3.42倍。 定價策略。日本汽車打入美國市場其目標不在於獲取單位產品的高額利潤，而在於最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低於競爭對手的價格，花冠車在進入美國市場時售價不到2000美元，而後推出的花冠車售價不到1800美元。在小轎車技術差距已經消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低400～1000美元。低廉的售價，加上質量穩定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。 分銷渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售後服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點提供充足的零配件，為銷售成功築起牢固的支撐點。如1965年豐田投放花冠車於美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標市場進攻，在對重點市場基本滲透之後，再進攻下了個目標市場。豐田汽車打入美國市場後首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地後，便開始對美國市場全線進攻。第三，嚴格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經營，其顧客偏好進口商品的當地中間商和零售商。1969年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛181美元的利潤讓利於經銷商，與經銷一輛大轎車利潤相等。 促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內容由專家精心設計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費者帶來的利益。這種「具有美國精神的先進汽車」廣告戰，終於使豐田轎車在沒有硝煙的商戰中大獲全勝。 案例分析： 當企業面臨最好的市場機會時，應當利用機會。 1. 搶先。市場機會的均等性和時效性決定了企業在利用機會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機會包含兩個方面，一是先，二是快。企業在利用市場機會的過程中，誰能「搶先」，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其他企業要利用同一市場機會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中，豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規模變小和美國人購買汽車轉向實用化帶來的市場機會，成功地將小汽車打進美國市場。 2. 創新。市場機會的均等性決定了企業利用機會的均等，然而自己覺察到的這些機會別人也能覺察到。這就要求企業在利用市場機會時一定要大膽「創新」， 如果說「搶先」利用市場機會是力求做到「人無我有」， 則「創新」就是「人有我優」。 3. 應變。企業不可能一勞永逸地利用同一市場機會，為了在競爭中取得主動，企業必須在利用市場機會之初，就主動考慮市場機會的均等性和可變性，有預見性地提出應變對策，包括：會有哪些競爭者發現同一市場機會 它們會怎樣利用這一市場機會 企業和競爭者先後利用了該市場機會之後， 要考慮競爭者和本企業實力差不多、產品差不多時應該怎麼辦 比本企業實力強，產品好時應該怎麼辦 這一市場機會是否會變成環境威脅 是繼續利用這一市場機會，還是尋求新的市場機會 (二) 化解威脅 1. 反抗。即努力設法限制或扭轉不利因素的發展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜採用，當初豐田汽車進入美國市場時沒有採用這種方式。 2. 減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕，減輕環境威脅的嚴重性。例如，豐田公司在當時廣告設計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風格，強調產品的美國特點和對美國消費者的適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業的抵觸心理。 3. 轉移。即「避實擊虛」，躲開環境威脅，鑽對手的空子和薄弱環節。 例如，豐田公司當時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費者的需求已經變化的時機，推出價格低、耗油少、耐用、維修方便的小型車。 在分銷渠道的選擇上，也沒有急於設立自己的分銷機構，而是採用代理制，給代理商以很大的優惠。 4. 改良。即對自身產品進行改良，增強對環境威脅的防禦能力。例如，豐田公司為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品質、價格、型號、促銷、分銷等方面進行全面改進。 5. 利用。利用可以理解為利用機會，例如，豐田汽車公司利用「美國汽車公司正忙於比豪華」、「美國消費者對汽車的消費觀念正在轉變、開始趨於實用化」、「核心家庭出現，家庭規模變小，因而總收入減少」形成了對小型實用便宜的汽車的需求這些機會，推出的「皇冠」汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃，連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設計，因而取得了極好的效果。

❹ 新零售時代,汽車新零售如何才能接地氣

所謂新零售，就是利用互聯網技術，打通線上跟線下，提升用戶體驗，在新零售的模式下，場景體驗是核心。在未來，顧客更加重視的是消費體驗，而這正是線上所無法解決的問題，它不僅僅是簡單的線上和線下的結合，而是在重構消費體驗。
新零售解決的是購物體驗和效率問題，而且需要實體店的參與。對於服裝創業者來說，新零售是實現逆轉的好機會。那麼，在新零售的趨勢之下，服裝創業者應該逐步建立自己的數據平台，可以是自建的ERP系統、小程序等等，並且逐步建立起線上平台，解決交易的效率問題。

❺ 特斯拉加緊努力佔領日本市場，你會買特斯拉的車嗎

我已經買特斯拉的車了。因為所在城市限牌嚴格，所以買了電動車。

早前提車，到如今開了大半年了，對於新用戶來說，我的建議就是，特斯拉可以買，但是切記，特斯拉是性能車，不是家用車，如果用家用的標准要求他，它的性價比不夠好，如果用性能車的標准要求它，它是完全值得購買的。

性能角度，如今特斯拉幾乎是30萬級0-1加速最快的後驅車，而且隱藏模式“Dyno Mode”可以實現全部輔助系統關閉，在賽道上可以實現飄移等高難度動作，相比奧迪S3，賓士A45等四驅鋼炮可玩性更強，相比86/BRZ等後驅主打操控的小跑車，能夠在駕駛樂趣幾乎差不多的情況下獲得更好的動力。基本上這個性能作為業余愛好者嘗試賽道刷圈或者體驗駕駛樂趣是非常好的了。

綜上所述，如果你對駕駛有追求，且想要一部行駛成本低的性能車，特斯拉值得購買。

❻ 日本發展燃料電池電動汽車的項目是

當前,日本汽車廠家正在加緊開發燃料電池汽車.各有關廠家表示,要爭取在2003年將這種新型環保汽車投放市場. 從環保角度來看,燃料電池汽車屬於第三代環保汽車.第一代環保汽車是電動汽車,其動力來自蓄電池.電動汽車的優點是干凈,無污染.缺點是蓄電池蓄電量有限

❼ 賽力斯CMO張正源：賽力斯華為彼此賦能 探索汽車新零售生態

❽ 為什麼說 "威馬直購"是電動汽車新零售的顛覆者

1月中旬，威馬汽車發布了一項名為「威馬直購」的產品零售模式。用戶只需簽署一份為期兩年的出行合約，並支付9.49萬元，就可以擁有一台補貼後的市場售價為18.99萬元的威馬

除了半價提車外，「威馬直購」還對出行合約套餐，提供了充滿人性化的可選項。
用戶可根據自身的月度行駛里程情況，在「0-1500公里」、「1501公里-不限里程」等兩項出行套餐中做出選擇，兩者的月費自1599元起，1999元封頂。