新能源汽車企業SWOT

『壹』 福特公司SWOT分析

-- 外部戰略環境分析案例（S.W.O.T）
主要包括競爭分析和環境的監測與預測。首先從總體上說明汽車工業的競爭狀況，然後說明汽車工業中六家主要公司對競爭的反應；在外部條件的基礎上，得出福特公司的優勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)(SWOT)的分析。

一、行業競爭主要力量
在競爭對手、新加入者的威脅、供應商和顧客的討價還價能力及替代品的威脅之中，這些控制行業競爭的主要力量在於爭取有利位置。
1.在競爭對手中爭取有利位置
下列幾家公司構成了行業的主要競爭對手：
三家主要的美國大公司——福特(Ford)、通用汽車公司(GM)、克萊斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、豐田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世紀80年代後期和90年代初期汽車工業增長較為緩慢，人們採用折扣和其他的優惠政策以刺激消費增長。
(2)日本公司以更加質優價廉的產品吸引了許多美國顧客。
(3)與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術從而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產系統的現代化方面進行了大量投資，並與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產微型車；克萊斯勒與現代公司將生產一種新型的中型車。
(4)美國公司正採取措施收購以國外為基地的小公司，以使產品線更加多樣化，並且利用小公司的獨立精神和創造力。
(5)日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場後那些新的嚴厲的貿易制度。

2.新加入者的威脅
(1)此時，規模經濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業。
(2)汽車生產的資金要求極大地增長，使得新進入市場的可能性越來越小。機器人和其他自動化技術的發展有望控製成本。然而，開發和實施這些自動化技術需要巨大的先期項目成本、研究和開發成本以及高精尖的技術人才。
(3)政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經濟油耗為27.5英里／加侖。

3.供應商的討價還價能力 單一供貨來源和製造系統中用戶與供應商的合作關系保持著增強趨勢。
(1)日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在其他國家建廠。
(2)與供應商訂立長期合同變得越來越普遍。
(3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設備供應商簽定了無限期的長期協議。
(4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產公司已經訂立了五年的合同。

4.客戶的討價還價能力 下列趨勢要歸因於激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平：
(1)為了吸引客戶，各廠商競相降價並給與折扣。
(2)客戶在相當程度上可以對售價、擔保及其他服務項目進行討價還價。
(3)公司管理者逐漸採用服務等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定經銷授權的機會、獲得廣告基金和其他經濟優惠的標准。

5.替代產品或服務的威脅
(1)主要的大公司不能像小的專業汽車公司那樣提供一個合適的細分市場。
(2)大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉向使用公共交通工具。 近十年來汽車工業競爭越來越激烈，日本公司打入美國市場促使美國三大汽車公司重新評價他們的營銷策略，以及在行業中的地位。結果，美國和日本公司都努力使得在工藝上更具競爭力，這種競爭力將使產品低成本、高質量。美國三大公司與主要外國競爭者以物美價廉的產品爭奪市場份額的競爭中將繼續使消費者受益。

二、競爭反應概況
根據表2-5中的數據，表2-6匯總了福特、通用、克萊斯勒、豐田、本田和尼桑等六大汽車公司的競爭反應情況。

三、環境監測與預測
1.經濟環境
影響汽車工業和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環境。
為了預測經濟的變化，福特公司的經濟學家和其他的經濟分析人士分析了許多經濟變數或「主要的指標」，其中一些指標包括批發和消費價格指數、耐用品訂貨量、消費者負債量、GNP增長、利率。通常這些變數在復雜的經濟預測模型中總是因變數來模擬經濟以及准確地預測經濟趨勢。
福特公司主要的幾個經濟學家預測1990年經濟以1.5％的速度緩慢增長，頭半年的狀況是通貨膨脹和失業率上升，利率下降，美元相對疲軟。從長期看，汽油價格預計將持續上漲，生產費用將用於保證安全性、控制污染和油耗上。
在北美裝配的日本轎車的數量將很快達到每年200萬輛，將會出現供大於求，這可能威脅美國汽車市場的價格結構並且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響。
盡管多數經濟學家認為美國經濟將有下降的趨勢，但對經濟的衰退前景以及何時可能發生衰退意見不一。美國商業部預言新車的銷售量在1990年將下降1.3％，但此後將逐年增長，直到1994年。

2.政治環境
對汽車製造商們來說，20世紀90年代將標志著一個日益增加的政府管制制度和環境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、安全標准和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出台都將給福特公司的新產品計劃蒙上陰影。所以一些分析家曾預言，到2000年時油耗標准會達到40～50英里／加侖。
然而，全球還將會有更大的變化發生，如人們所期望的1992年歐洲經濟統一、東歐巨變、前蘇聯經濟的發展及中國市場經濟的巨大潛力。在歐洲和澳大利亞，福特公司有著巨大的市場潛力，銷售網遍布大陸，並且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為准備在歐洲1992年以後的發展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份有限公司，並有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一部分股份。
六大汽車製造商的競爭反應總覽
福特公司還擁有日本馬自達汽車公司25％的股份，隨著汽車工業變成真正的國際行業，福特公司還將在國外尋求合資夥伴。
東歐政治上的變化可能打開了一個巨大的、未開發的汽車市場，勞動力市場也很有利，貿易、投資和銷售的機會將會改進。然而仍有極少一部分人認為事情不會發展那麼快，因為政治局勢還不穩定，而且基礎設施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯的官員談判，意圖分享市場份額。
在中國，汽車工業發展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下並未採取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業的計劃。多數分析家始終認為中國市場中很多行業是有利可圖的，但由於中國經濟還不夠發達，所以汽車工業的獲利可能會更慢些。

3.社會環境
20世紀90年代的社會和經濟趨勢研究表明，汽車工業總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，並有購買新車的財力，其中三種人群對汽車工業來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。
第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當一部分人會購買豪華車或跑車。他們和老人對娛樂型車的需求也將有所增加，而對貨車和微型貨車的需求有所減少，因為他們的家庭已經成熟。然而，第一類群體中的藍領階層細分市場更喜愛美國車和國產的微型貨車。
將有越來越多的婦女購買新車，並有望在汽車市場上表現出與男人相同的購買力。20世紀90年代汽車市場的成功將在於向這類婦女做廣告。
最後一個顯著的群體是55歲以上的老年人，他們構成了新車消費者的25％，並且這個比例還將升高。老年購買者傾向於駕駛的安全和方便，包括警告欲睡司機的電子系統、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設備。

4.技術環境
未來的汽車將變得更加容易操作，並裝有智能系統：快速敏捷的計算機會使發動機和傳送系統的運轉更加高效；電子懸浮系統、雷達障礙掃描系統會幫助司機避免車禍；導向系統在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統、安全氣囊和牽引控制將會標准化。
塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，並且不會腐蝕。通過運用計算機來設計模型和樣車，將會成為未來的趨勢，並且在未來的五年內，將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。
在生產中，機器人技術的使用將會更加廣泛。20世紀90年代的汽車生產商將會開發出使用替代燃料的汽車。

四、福特汽車公司的SWOT矩陣分析
在福特公司的外部環境分析的基礎上，可以得出以下的SWOT矩陣分析：
1.優勢
(1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。
(2)1988年，福特公司收益達到歷史最高水平(53億美元，即每股10.96美元)，也是所有汽車公司中最高的。
(3)福特的大規模生產能力使其達到了規模經濟。
(4)福特公司的業務組織平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。
(5)福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金並為分銷商和大眾消費者提供信貸。
(6)福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新廠商技術並提高了產品質量。
(7)通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本並提高了質量。
(8)多數福特公司的產品設計與生產都藉助了計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助製造(CAM)。

2.劣勢
(1)與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養老金、補償救濟金等方面。
(2)福特並沒有在生產中全部採用機器人和其他的高精尖技術。
(3)福特不得不出口產品以達到政府的規定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標准。法律上，汽車的國產化低於75％被認為是進口產品。

3.機會
(1)在日本有一生產廠。
(2)在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發工程。
(3)為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。
(4)在重新建立的產品質量方面獲益，「質量第一」。
(5)藉助技術和整體的努力而使合資企業達到質量最佳。
(6)歐洲經濟統一使全球市場潛力增大。

4.威脅
(1)進口車佔有了很大的市場份額。
(2)汽車行業銷售緩慢。
(3)日元與美元的匯率。
(4)日本的廠商打入豪華車市場。
(5)日益增加的政府限制。

『貳』 小鵬汽車和特斯拉汽車都是屬於增長型的企業,我們用SWOT工具來分析這兩家企業

咨詢記錄 · 回答於2022-01-02

『叄』 新能源汽車論文研究的創新點有哪些

你自己按照個人情況改改！摘要:本文從新能源汽車的市場現狀開始,利用營銷中市場的概念和SWOT分析法,闡述和分析了海口新能源汽車的發展前景,闡明了海口新能源汽車還屬於產品的導入期,並建議「先公後私」引入新能源汽車等觀點。

『肆』 基於swot與EES模式,以商業模式畫布對某一家新能源汽車公司的商業模式進行設計

摘要 親，您好，很高興為您解答

『伍』 通用破產原因的戰略分析

一、大企業病害死了通用

曾幾何時，如果你能擁有通用產的一輛凱迪拉克轎車就意味著美國夢的實現，你會感到驕傲。可是具有諷刺意義的是在2009年6月1日，全世界都在慶祝六一國際兒童節時，具有百年歷史的通用汽車正式申請破產保護，這個曾經作為美國夢象徵的百年老店一夜之間從神壇跌落到凡塵。一個百歲老人就這樣壽終正寢了。這個創建於1908年的企業幾乎見證了整個汽車時代的變革，從1931-2007年占據世界汽車業頭把交椅長達77年，創造的奇跡不甚枚舉。就美國人而言，通用不僅限於此，在他們心目這個百年老店更多的是承載了幾代人的光榮和夢想。

人們眾說紛紜，饒有興趣地分析通用破產的原因。很多人認為突如其來的金融危機是通用破產的主要原因，我們認為，金融危機只是壓倒通用的「最後一根稻草」。「冰凍三尺，非一日之寒」通用汽車走到今天這一步，「大企業病」才是通用走向沒落的深層次原因。

正是因為嚴重的大企業病，導致有公司戰略決策的失誤，管理鬆散，使百年大企業走向衰落。

所謂大企業病，是指企業發展到一定規模之後，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病症。

大企業病的症狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的「肥胖症」；職責不清、決策復雜、管理不善，行動緩慢,矛盾增多，協調困難,安於現狀、墨守成規。大企業病曾經病倒了許多企業，如王安、銥星、大宇等。

通用公司患上了典型的大企業病。

1、管理官僚、機構臃腫、層級太多，決策緩慢，管理鞭長莫及

大企業尤其是跨國公司，容易發生管理混亂問題。企業治理結構不健全，母公司和子公司的關系處理不好，上情不能下達。這是導致企業衰敗的重要因素。通用光全球副總裁就有50多個，冗雜的管理團隊即難形成清晰的凝聚力，還容易滋生官僚作風。大家都知道船小好調頭的道理，如此盤根錯節的管理團隊讓整個通用面對危機缺乏應變能力。

2、盲目擴張，收購兼並，效果欠佳

通用將大量的資金用於盲目擴張，有時候甚至血本無歸，典型的如1989年為並購薩博花費了30億美元，最後全部賠掉，08年底薩博終於面臨破產。如此的瞎折騰必然會降低產品研發方面的投入，導致產品競爭力下降，市場被競爭對手刮分。

3、壟斷地位，不思進取

在通用發展的鼎盛時期最多時曾經擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂亞克、薩博、土星和沃豪等十幾個品牌，在全球范圍內都有子公司，不斷的向外擴張確實讓它嘗到了人多力量大的甜頭，迅速成為了最大的汽車帝國。但這個過程也為它埋下了深深的隱患。首先表現為品牌混亂且分布廣泛，各品牌間地域文化的差異不能相互融合，管理混亂，各自為政。

4、不注意市場需求變化

上世紀70年代以前美國汽車產業可謂是獨步全球，整個產業積累了巨大優勢，美國汽車業的大佬們被這種優勢沖昏了頭腦，誤以為將舊有的優勢不斷發揚光大，就可以繼續獨步天下。這導致在戰略選擇上做出了錯誤的決定。1978年開始的第二次石油危機，開啟了小排量汽車的市場，但美國汽車巨頭們固守大排量汽車的製造，反而是日本、德國、韓國等對手走在了時代前面搶走了美國國內和國際市場的大量份額。

美國車向來給人的印象是體形龐大，費油著稱，這在石油危機之前，沒有人會認為有什麼不妥。但隨著能源日益緊張，人們的消費觀念開始發生改變，小排量的省油車型更容易吸引消費者。通用作為一個具有傳統美國特色的企業，車型在節油上並沒有優勢，然而通用早期並不重視對節油技術和小排量發動機的研發，反而接著在大型皮卡和SUV上拓展市場，悍馬就是這一時期的產物，最終的結果是通用在美國市場上的佔有率從鼎盛時期超過50%到現在不足20%，這些份額被車身小巧，油耗經濟的日韓系競爭對手撿了便宜。日本和部分歐洲汽車生產商轉型生產小排量汽車，豐田小排量汽車迅速佔領美國本土市場的時候，通用卻仍然過度自信地固守自己的大排量汽車生產。盡管通用公司也認識到了這一問題的嚴重性，並准備採取相應的補救措施，可固有的思維模式限制了他們在創新方面的步伐，對更適應市場需求的小排量汽車難以投入足夠的熱情。同時也失去了最佳時機，加上金融危機的爆發，最終令通用陷入了困境。

5、剛性福利，成本過高

勞務成本過高，退休員工福利負擔過重則直接將這個巨人推入了無底洞。長期一來美國汽車工會相當強勢，在員工福利，退休養老等方面與企業決策者毫不讓步，這讓通用背上了沉重的負擔，如在經歷1998年罷工之後，通用決定和為貴。受汽車行業利潤暴漲和管理層高額獎金的誘惑，通用工會提出漲薪談判。1999年，在將管理層的獎金提高到創紀錄的水平之後，通用簽下了公司史上最昂貴的合同。新的工資合同包括漲薪水、漲獎金、漲養老金，增加健康保險和為工人子女上學提供補貼等。這為今天的破產埋下了「炸彈」。換句話說企業每年的盈利還不足以支付員工的薪酬、養老等各項福利，通用破產就此已成定局。

6、戰略失誤

近十年來，美國通用對開發新能源車可以說傾注了全力。從90年代起，純電動車、插電式混合動力車，氫燃料電池車的研發有聲有色。然而通用孤軍突進，開發新能源車踏空了全球能源結構轉變的支撐，在傳統產品市場，盡管研發作出很大努力，然而卻在與對手的競爭中落敗，市場份額萎縮，資金斷鏈。

2003年，通用宣布，其目標是2010年之後成為第一家售出一百萬輛燃料電池車的公司。但是受氫燃料的大規模製取和社會化加氫站的建立的制約，直到今天，全世界只有100多輛氫燃料電池車在作示範性運行，數百億美元的投入回報無望。

作為鮮明的對比：大眾、菲亞特等歐洲汽車企業專注於傳統汽車動力優化。通過小型高效發動機、清潔柴油技術、輕量化車身、雙離合變速箱等適用技術的研發，使他們的產品在小型化、低能耗方面，迎合了節能減排的主流時尚。

二、通用破產對我國企業帶來的啟示

通用的破產對我國的企業帶來什麼啟示呢？

1、現在我們發展企業有一句耳熟能詳的口號，就是我們一定要把企業「做大做強」。首先我們需要肯定的是中國需要大企業，中國需要建立自己的航空母艦，做大做強可以增強企業的核心競爭力和綜合實力，做大企業可以增強中國的國際競爭力。有更多的大企業是我們的期望。但是我們必須懂得大企業不一定是強企業，強企業不一定是大企業。我國的中國工商銀行、建設銀行等企業上市以後規模、資產和總市值在世界同類金融企業中已經名列前茅，但綜合排名卻不高。也就是雖然已經很大了，但還不夠強。企業的綜合實力是由由資本、資產質量、盈利能力、法人治理結構、產品質量與結構、市場佔有率等因素所決定的。在這些方面中國一些大企業綜合實力還不強。

2、企業做大後必須防止大企業病的問題。中國的企業在管理現代大企業方面還經驗不足，管理水平還不高。尤其是對企業集團、控股公司的管理上我們還需要學習。在這方面我們有許多經驗教訓。

3、世界各國99%是中小企業，而大企業只佔1%。很多中小企業首先考慮的不是非要把企業做大不可，而是要考慮企業如何做強。在做強方面中小企業有自己的優勢。那就是中小企業主業性強，管理簡單，容易調整產品和產業結構，即所謂的「船小好掉頭」。中小企業在發展過程中，必須注意發展品牌，注意不要盲目擴張和兼並收購，尤其是不要盲目進入不熟悉的行業和產業。象最近發生的騰中收購通用下屬的「悍馬」事件，就存在很大風險。

三、如何防止和治療大企業病

中國的「大企業」一定要防止大企業病。那麼如何防治大企業病呢？

1、現代企業必須有完善企業治理結構。通過明確出資者、董事會、監事會、經理層和一般職工的職責，在企業內部形成各負其責、協調運轉、有效制衡的關系。「三九」集團之所以出了很大問題，就是在集團總公司竟然沒有完善的治理結構，它無法對下屬企業進行有效的管理與控制。

2、在治理結構中必須突出企業家的作用。通用電氣總裁韋爾奇提出了企業領導人應該具備的四大素養：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設法使決定付諸實施。西方國家通過更換領導人而能夠重振企業的一大秘訣，恰恰是因為新領導人不同程度地具有以上四大素養。西方的一些企業正是通過適時更換企業領導人，福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企業的大滑坡。

3、改造職務結構、裁減冗員、緊縮規模。病態的大企業中很容易產生「因人設事」的現象，結果是官職增多，結構臃腫，相互扯皮，推諉責任，組織內充斥著「官僚」習氣，企業組織效率和活力直線下降。這種「官僚組織」面臨著很大的市場風險和經營風險，如不注意並加以「醫治」，最終將會導致企業的致命傷。在歐美，企業中層管理都曾有過過分臃腫現象，中國的一些大企業存在同樣的問題。削減機構，裁減冗員，是消除臃腫的有效辦法。若干年前，艾科卡被克萊斯勒聘用之後，為了加快信息傳遞，有效防治大企業病，首先是裁人減員。公司高層領導中，35個副總裁竟被他先後辭退33個，各部門28名經理被撤換24個，使企業煥然一新。

4、正確處理集權與分權的關系。尤其是必須處理好企業集團總公司與分公司、子公司的關系，在公司內部處理好各基層組織之間的關系。在需要強調集權的時候和領域，民主的、科學的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調分權的時候和領域，企業內部相互之間的有機聯系一定要保證得到維系和發展。IBM在這方面有深刻的教訓，80年代中期，時任IBM總裁阿克爾斯為了改變官僚結構，決定下放權力，將IBM劃分為13個分部，讓每個分部都有更多的自主決策權。但結果卻是公司統一的銷售部門無法相互聯系，生產新產品的每一個部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。只是1993年4月郭士納就任IBM公司董事長兼首席執行總裁，提出適當集中權力「重建IBM」之後，才扭轉了局面。

5、永遠追求創新。創新是企業成長的根本途徑。墨守成規的企業必然難以生存。世界上眾多的成功企業，由小到大、由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創新來實現的。日本日立公司一直強調「要敢於向新領域挑戰」，並且使「和、誠、開拓精神」，這三位一體的「日立精神」深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業病的蔓延。當然，創新不僅僅是技術上的創新，還有觀念、制度、機制和管理等方面的創新。

6、通過良好的企業文化來預防大企業病。良好的企業文化和公司風氣形成之後，在相當長時間內大企業病在企業難有藏身之地。1981年，45歲的韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經理。1983年他提出了預防大企業病的劃時代的經營戰略———首先要形成獨特的企業文化：對職工的評價實行加分制度，對於敢於向新領域挑戰的人，即使他失敗了也不做消極的評價。在他看來，「給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那麼你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人。」正因為如此，該公司上下充滿了勇於向新的理想挑戰的企業家精神，多年來連續榮登世界企業500強之列，韋爾奇本人連續被評為世界上最傑出的企業管理者。

通用電氣公司就是通過組織結構的扁平化，較成功地治癒了大企業病。從變革之初到完成變革的十幾年時間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長，實力也上升到全球第二，雇員人數則從41萬下降到29.3萬人。實現這種高效轉變的原因，得歸功於總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰略。1981年韋爾奇就任CEO時，通用從董事長到現場管理者之間的管理層數目，多達24~26層。通過「無邊界行動」及「零管理層」的推行，公司管理層級數減少到了5~6層，瓦解了自60年代就深植於通用組織的官僚系統，不但節省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業的效益也大大提高。

中國一些原來國有的一些大企業存在嚴重的大企業病，一些民營的中小企業在做大的過程中也自覺不自覺地染上了大企業病。我們應當吸取通用的教訓，不斷克服大企業病，是企業具有核心競爭力，具有較強的應變能力，在國內和國際競爭中利於不敗之地。