卡瑪斯自卸車價格

Ⅰ 凈重13噸的卡瑪斯汽車最大載重是多少拉煤的話一車最多可以拉多少噸

得看你的車子貨箱是多大了，基本上拉50-60噸是保守的，最多可以拉上百噸
我賣的豪沃自卸，自重也在13噸左右，保守可以拉80噸
我公司為中國重汽一級經銷商，主營豪沃，金王子，豪卡，等系列自卸車，牽引車，水泥攪拌車，油罐車，粉粒物料運輸車，常用配置車型有現車。可在全國范圍辦理分期按揭。我公司還是中國重汽特約服務站，常年備有大量常用配件。
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Ⅱ 一輛卡瑪斯多少錢有寶馬貴么……

這個要看情況的，寶馬的價格差不多50到200萬叭

Ⅲ 　地勘單位產業結構調整範例

地勘單位實行戰略性結構調整，或進行生產經營結構調整，其目的是優化生產經營結構，使其產品或勞務適應市場的需求。也只有這樣，在計劃經濟體制下形成和發展起來的地勘單位，才能在市場經濟體制下生存和發展起來。也就是說，在當前的形勢下，可以把地勘單位調整生產經營結構，歸納為求生存、求發展，而要生存、要發展，必須具備兩個條件：第一，要千方百計地保住已經佔有的市場或業已存在的收入渠道；第二，要不斷構建新的經濟增長點，一方面促使經濟實力在現有基礎上有所發展，另一方面填補原有市場或收入可能失去的部分。而要做到這兩點，必須不斷地進行投資，保住現有市場的技術改造和產品（或勞務）更新，需要投資，構建新的經濟增長點更需要投資。可以說，投資是地勘單位持續生產經營的基本物質條件，也是地勘單位在市場經濟條件下生存和發展最關鍵的決策。特定的形勢，決定了地勘單位的投資具有十分重要的作用：

地勘單位的投資，是以地勘單位調整產業結構的方向為目標的，也就是說投資是為優化結構服務的。在這一點上，它與一般的投資公司有很大的區別，即它不能單純追求投資的回報率或資金的回收期，而要考慮現有的生產要素能否得到有效的運用，因而在生產經營結構調整上，地勘單位往往用三個指標來反映：

（1）在一定時期內，各個產業的收入占總收入的比例；

（2）在一定時期內，各個產業佔用的經營性資產占經營性總資產的比例；

（3）在一定時期內，各個產業從業職工占職工總數的比例。

這三個指標，雖然在總的趨勢上基本是一致的，但在具體選擇時，往往差距很大。如1997年山東地勘局收入、資產、從業職工在產業之間分布結構如表6-1：

表6-1

註：表中其他項包括：

① 收入，系指局機關經費及全局由地勘費支付的離退人員補貼；

② 資產，系指非經營性的房產；

③ 從業職工，系指全局的待崗人員數。

上表說明，地勘單位的投資方向要受到產業結構調整目標的制約，即不僅要發展經濟，而且要安排現有職工。

地勘單位的投資效果，又反過來檢驗地勘單位結構調整的成敗。凡是投資效果好的，產業結構調整都取得了重要進展；凡是投資效果不好，產業結構調整都受到了致命性影響。

在我們調研的地勘局和地勘單位中，投資效果比較好的有廣西地勘局、陝西地勘局、廣西柳州探礦廠、浙江十一地質隊、寧夏物勘院等。

一、廣西地勘局的業績

廣西地勘局從1994年起，通過總承包公路施工工程的契機，開展了多種形式的投資，取得了多方面效益。1994年，他們利用承包欽州到陸屋一級公路（50.23公里）工程之機，組建了「廣西地礦建設工程發展中心」（即工程勘探施工企業集團），並同時取得了工程勘探設計甲級、工程測量甲級、工程施工一級、工程監測與監理乙級的專業資質證書，拿到了進入多種工程勘察施工市場的「入場券」，可以進行工程總承包，執行國家一級施工收費標准。

欽州到陸屋一級公路工程是以土地換施工的合同，總造價4.5億元，第一期為路基工程，造價1.3億元，甲方僅拿出300萬元作為開辦費，其餘用2700畝土地的使用權作價，支付工程價款。這種情況對第一次承攬公路工程的廣西地勘局是嚴峻考驗：干還是不幹？他們幹了，辦法是利用土地作抵押，向銀行貸款；貸款雖然有利息，但土地也是可以增值的。如今，第一期工程已經完成，第二期工程正在施工，取得了多種效應：

（1）直接經濟效益十分突出。由於發展中心具有工程總承包資質，可以執行省級收費標准，僅此一項，便可比一般地勘單位收取的工程價款高20%，在已完的1.3億元總產值中獲利數千萬元。

同時由局直接承攬公路工程本身，也為所屬地勘單位提供了工程施工市場。廣西地勘局所屬地勘單位，共有11個工程處參加欽陸公路修建，完成產值8000萬元。這些產值完全是由於局直接經營的成果，因而構成了地勘單位經營的補充。二者是相加的關系，不是此消彼長的關系。如果沒有局的這些經營，地勘單位產值就會純減少8000萬元；300餘名在職職工就會失去一年的工作。

（2）取得的土地使用權，後續效益十分可觀，這些效益，有的已經獲得，有的將陸續獲得。

① 已經出售950畝土地，收入7100萬元，其中增值1800萬元，占原價的34%。

② 利用土地自己開發。投資2100萬元，建成正元大酒店；用土地和建築勞務；折價400萬元，換取欽州藝術學校51%的股權。

③ 用購買我方土地的便利，取得油氣庫總承包權，價款1.25億，大部分由地質隊承包，少量外包；取得深能碼頭填海施工權，總造價5400萬元，獲利2400萬元；取得碼頭專用線施工權，收入1800萬元，作價入股，獲專用線股權30%。

此外，還有1350畝的土地使用權待開發或出售，其中有地礦散裝碼頭、專用礦業碼頭、銅冶煉廠廠址等用地。

（3）通過欽陸公路的施工，還獲得了「品牌」效應，顯示了廣西地礦建設發展中心的勘察施工能力，贏得了各方面的信任。截止到1998年，已先後承攬了如下工程：

黎欽鐵路路基20公里，價款2000萬元；

欽州土地局綜合大樓建設，總造價2.1億元；

1號市政工程，價款800萬元；

廣西貧困山區找水，價款1200萬元；

欽陸公路鋪設路面，造價7500萬元。

把上述各工程價款加在一起，總數超過5億元，其中大部分由廣西地勘局所屬地質隊施工。

值得指出的是廣西地勘局欽陸公路工程所引起的連鎖反應，不僅是工程施工市場的擴大，而且形成了最有效的投資。首先勞務換土地本身就是一種投資，土地是生產要素，購買生產要素，是典型的投資；其次在土地上建造大酒店、藝術學校（商業性），也是一種投資；再次，承攬欽陸公路路面鋪設，換取的是25年公路收費權，更是投資。這些投資，不僅給廣西地勘局帶來了大量的資產增值（按現價，估計可達2億元以上），而且還換來了一部分長期穩定的收入。如25年公路收費權、正元大酒店和藝術學校、鐵路專用線的長期收入等。

二、陝西地勘局的業績

陝西地勘局把重點投資放在礦產開發上，取得了良好的投資效果，產業結構調整也取得了重要進展。到1997年，他們已建成了具有一定規模的礦山或企業10個，形成年總產值9547萬元，取得總收入9221萬元，獲得利潤740萬元，安置從業人員939人。1997年礦業收入已佔當年地勘局總收入（28745萬元）的32%，這個比例在全國各地勘局中位居第二，礦業已成為陝西地勘局的支柱產業。該局各產業收入結構1997年與1993年的對比見表6-2：

表6-2陝西地勘局產業結構調整情況表

表中所列的地勘業和建築業，由於1997年和1993年在產業劃分上不一致，故可比性很差。但礦業（採掘業）的增長卻是准確的。即4年總收入增長2倍多（212.4%）。礦業占總收入的比例也比1993年增加16個百分點。1997年陝西地勘局礦山重點企業的基本情況見表6-3：

表6-3

註：本表各項平衡關系：①（9）≥（10）②（18）=（19）+（20）③（21）＝（13）-（18）

上述礦山除1個持平外，其餘全部盈利，投資效果十分明顯。陝西地勘局為什麼在礦業上能夠取得如此成果呢？主要是他們充分利用了自己的優勢，加大了結構調整力度。

首先，他們從80年代末期，就改變了地質找礦所追求的目標，不再單純為完成「國家任務」而找礦，而是為自己開礦而找礦，或者為可以轉讓出去的地質成果而找礦，所以大大提高了地質找礦的經濟效益。他們把「地質找礦為中心」改成「經濟效益為中心」。當前開辦的幾個礦山，大部分是在這個方針指導下所取得的地質成礦。

其次，他們從1993年開始，加大了對礦產勘查和開發一體化的投入。截止到1997年，已累計投入固定資產2000萬元（不含流動資金和生活設施費用），形成了金礦選礦及簡易選礦產能力900噸/日，1997年的黃金產量為1014千克。他們投入到礦山項目的投資，幾乎取得了完全的成功。

第三，他們充分依靠科學技術，加大了圍繞礦業開發的科研投入，先後取得了生物工程選金和汞銻礦分離技術的突破，其中由於汞銻分離技術的過關，搞活了一個大型汞礦，並大大提高了礦產品成本的競爭力。目前，他們正在與地方合資，加快礦山的建設。

三、浙江十一地質隊的業績

浙江十一地質隊，在1993年還處於比較困難的境地，當時一個300多人的地勘單位，年收入只有1152萬元，在沿海地區屬於低水平。而他們在市場上的主要收入來源工程勘察和基礎施工，又受到個體戶的嚴重挑戰，止步不前。面對這種情況，他們認真分析了當時溫州地區工勘和基礎施工市場的形勢，認為隨著地區經濟實力的增強，土建工程將會越來越高層化、大型化。為了適應這種形式，應當充分利用自己的技術優勢和信譽與對手競爭。為此，他們制定並實行了自己的發展戰略：

1.加大投入，上規模，負債經營

他們認為，雖然在小打小鬧的市場上地質隊競爭不過個體戶，但是在技術上和信譽上地質隊遠比個體戶有優勢，而這種優勢，正是承攬大項目的必要條件。因此，他們決定上規模，瞄準大項目，開展攻關。但是要上規模，必須有投入，而且需要較多的投入。而投入的來源只能靠自己，沒有別的辦法。所以必須敢於負債經營，借雞下蛋。於是他們利用地質隊信譽，向銀行貸款，購置設備。從1993年到1995年，先後貸款800萬元，購置大型基樁施工鑽機、空壓機、GPS-15型工程鑽機、挖掘機、ST120推土機、ZL-40型裝載機、俄產卡瑪斯自卸載重汽車、東風載重汽車等幾十台套。利用這些現代化裝備，加之原有的技術，迅速打開了局面。1994年，當年就實現貨幣總量2805萬元，比1993年增長143%，凈增萬元。1995年又實現貸幣總量3845萬元，比1994年增長37%，凈增1040萬元。節約與收益，1994年達到164萬元，比1993年的77萬元，增長130%。1995年達到208萬元，比1994年增長27%。這個效益，是在償付銀行貸款利息之後獲得的。所以他們得出一個結論，只要資產利潤率高於銀行利率，負債就是可行的。

2.橫向聯合，搞資本經營

他們在工勘和基礎施工市場取得良好成果之後，想到的不是如何享受這些成果，而是如何利用這些成果，去實現更大的戰略目標。於是他們又開始實行第二步戰略。

他們認為，工勘和基礎施工市場雖然現階段很景氣，但畢竟市場容量有限，加之產業單一，一旦出現風險，難以調節。因此決定，利用積累的資金，配以銀行貸款，投資多種經營。但是他們又感到，地質隊搞多種經營，比如搞工業生產，實在沒有優勢，風險很大。在這種情況下，他們決定選擇效益好的企業，搞長期投資，實行資本經營。同時派人參與生產經營，學習本領。1995年，他們出資250萬元，投入溫州泰恆光學有限公司，占該公司25%的股份。當年即分得出資額30%的紅利，資本經營又取得了初步成功。

3.進軍三產，搞多角經營

他們在取得工勘、基礎施工規模經營效益和對外投資的資本經營效益之後，繼續按照既定的發展戰略前進，那就是追求長期的持續穩定的高效益的發展。他們一方面抓正在生產的一些產品和勞務，另一方面又在准備開辟新的產品、勞務或產業；同時還在構想更長遠的發展方向。其發展思路是：充分利用大隊部現有的空間，發展第三產業，變非經營地產為經營地產，從而實現多角經營戰略。利用現有地段，搞旅館、飲食服務業、開辦商店、出租寫字樓等，可以建立更為穩定的產業群。這樣的產業一旦形成，不僅可以保持相當規模，不斷升值的不動產，而且可以穩定地安置一大批人員。它與已有的工勘、基礎施工產業、工業企業、對外投資相配合，可以最終實現第十一地質隊經濟持續、穩定高效的發展。

四、寧夏地勘局物勘院的業績

寧夏地勘局物勘院投資效果顯著，生產經營結構調整已基本到位，原有的勞動力除自願離職外，都得到了安置。

1997年物勘院的收入為1980萬元，其中商貿服務收入60萬元，岩土工程收入840萬元，造紙廠收入800萬元，物探工程收入140萬元，預算內撥款140萬元（除16萬元是補貼，20萬元是工作費用外，其餘全是專項），人均年收入9000元，為全局之首。院內的生產經營結構調整已基本到位。今後的主要任務是鞏固已經取得的成果，重點放在提高經濟效益上，自我積累，自我發展。

物勘院在寧夏這樣並不發達的經濟環境下，為什麼能夠取得如此成績？主要原因是投資效果好，結構調整選項比較准確，項目實施和投產之後的管理比較過硬。

物勘院原是寧夏地勘局的物探隊，在計劃經濟向市場經濟轉變過程中，它的結構調整的幅度和力度最大。1997年，預算內安排的物探工作只有20萬元，相當於該院年總收入的1%。其餘的99%，都是原來於調整結構後的產業。它的成功就在於：

（1）關鍵是有一個長遠發展戰略。早在80年代末，他們就認識到物探專業在寧夏不會有多大市場，但是岩土工程，主要是軟地基處理，對地處河套地區的寧夏卻大有可為。於是他們利用人員素質的優勢（學理科的大學畢業生多），開始研究軟地基處理技術，並投資購置設備、攬活施工，結果很快獲得了成功。隨後幾年，他們不斷改進技術，越干越精，不僅站住了腳跟，還被寧夏建築設計部門認為最可信賴的基礎施工單位。如今他們的軟地基處理保持寧夏70%左右的市場佔有率，經濟效益十分可觀。

（2）他們在岩土工程上立足之後，便考慮到不能把雞蛋都放在一個籃子里，為了調節風險，又籌建商貿中心，辦農機批發市場，建綜合服務樓，效益一年比一年好。這一決策使物勘院全部在職人員都得到了安置，職工收入也有了明顯的提高。

（3）他們投資項目選的准，而且投產後，經營管理搞的好。有4個特點：

① 院部主要管決策，二級單位搞經營。該院已有的幾個支柱產業，都是院領導精心策劃出來的。

② 院部真正做到精幹。工作人員只有13人，設4個部，即財務部2人、人事部3人（黨務在內）、企劃監審部4人，公關部4人（包括辦公室、宣傳幹事）、基建監工和其他2人。

③ 院部對二級單位實行利管費承包，包死基數，且收入後，首先確保上級。

④財務集中管理，所有二級單位財務人員都是院部財務部派出人員，二級單位所有收入和支出，都必須通過財務部「內部銀行」辦理。這就從根本上控制了所有收入和支出。

許多有條件的地勘單位實行的「門前開發」，投資效果普遍看好，既有經濟效益，又有安置效益。

內蒙古地勘局第二水勘院，利用辦公樓和馬路之間一條過道，投資34萬元修建23間平房，然後租給23名待業職工每人一間，讓他們自己從事個體經營，定期向院交房租（優惠價）。結果，不僅解決了23名職工的再就業問題，而且取得了極好的經濟效益。建房投資，三年多即可收回，投資回報率高達30%。雖然這個優勢不是每個單位都有的，但是通過主動的開拓創造，有的也可以增大市場機會。前面提到的寧夏地勘局物勘院地處銀川市邊角，可他們與建設銀行（出資）、工商局聯合，辦起了農機及配件批發市場，盡管兩年多沒有見到效果，但到了第三年終於功夫不負有心人，把沉靜的地段搞熱鬧了，在此基礎上他們興建綜合服務大樓，大搞「門前開發」，成功地發展了第三產業。

山東省地勘局第七勘院，在臨沂市地處批發市場邊緣，他們投資300多萬元在馬路沿邊修建了兩層樓的商店門面，對外出租，同時在院內又騰出空場，搞停車場，年收入達200多萬元，還安排了70多人就業。

Ⅳ 介紹幾個世界著名的重型汽車品牌

世界重型汽車品牌大盤點!!

VOLVO TRUCK [瑞典]

沃爾沃集團是世界上最大的商用運輸產品供應商之一。沃爾沃製造卡車、客車、建築機械、應用於船舶和工業用途的動力系統、航空發動機及航空發動機部件。產品范圍還包括客戶定製的金融、租賃、保險和維修總體解決方案，以及基於IT技術的運輸信息和管理的整體解決方案。

沃爾沃始創於1927年，總部設在瑞典哥德堡。長期以來，它閃亮的品質一直與公司的三個核心價值觀：質量，安全，環保緊密聯系在一起。通過2001年收購法國雷諾(Renault)公司的卡車業務，使得集團獲得了另外兩個強大的品牌：法國雷諾(Renault)和美國馬克(Mack)卡車。在市場上，互為補充，在其核心價值觀的引導下，沃爾沃集團不斷發展和壯大。

沃爾沃集團經營范圍主要由八個商業領域組成，分別是：沃爾沃卡車，雷諾(Renault)卡車，馬克(Mack)卡車，沃爾沃客車，沃爾沃建築設備，沃爾沃遍達公司，沃爾沃航空航天公司以及金融服務。此外，還有多個商業機構在工程、研發、IT、零部件和物流等領域提供全集團范圍內的支持。在2003年，76，000名員工實現銷售額達到195億歐元。產品遍布世界140多個國家。
RENAULT TRUCK [法國]

世界十大汽車公司之一，法國第二大汽車公司。
MAN [德國]

MAN集團是歐洲機械與車輛製造業的領先企業之一，年銷售額為160億歐元。作為世界范圍內的生產資料產業的產品與服務系統供應商，MAN在商用車輛、工業服務、印刷機械、柴油機等核心領域和機械設備製造業的一些特殊領域擁有大約76000名工作人員，另外還有跨康采恩的金融服務領域。在其大部分核心領域，MAN集團不論是在技術方面還是在市場上都擁有領先地位.

總部設在慕尼黑的MAN股份公司統領MAN集團的戰略方向，作為結構精簡的控股公司協調產品的長年規劃一包括相應的開發與投資重點一產品策略以及領導階層的人才開發，另外還集中管理金融。MAN股份公司是由30個領先的股份公司組成的德國股票指數DAX的成員，其金融目標非常明確：投資資本收益率為15％，銷售收益率為5％。
SCANIA [瑞典]

斯堪尼亞公司成立於1891年。是一家全球性的公司，業務遍及歐洲、拉美、亞洲、非洲和澳大利亞。全球擁有29,100名雇員。此外，約有20,000人在斯堪尼亞獨立的銷售和服務機構工作。在歐洲、拉丁美洲均設有生產廠。斯堪尼亞是其所在領域內最贏利的公司之一。2003年年度銷售額為505億瑞典克朗，總利潤為46億瑞典克朗。產品銷往世界各地100多個國家，而且95%以上的產品銷往瑞典以外的國家和地區。

與競爭對手不同，斯堪尼亞已經將公司資源系統地集中於重型卡車領域。今天，斯堪尼亞已成為世界最大的重型卡車和巴士製造商之一。斯堪尼亞憑借技術領先的模塊化組合系統成為重型卡車行業贏利能力最強的公司。即使在卡車市場價格日益下跌的日子裡，斯堪尼亞仍然保持很強的贏利能力。最近70多年來，斯堪尼亞公司每年都保持贏利的狀態。斯堪尼亞公司設計、製造並銷售車輛總重在16噸（8系列）以上的車輛，這些車輛可用來進行長途運輸、地區或本地物流配送以及工程建築等方面。

1969年，斯堪尼亞－VABIS與薩伯(SAAB)合並成立薩伯－斯堪尼亞有限公司。1995年5月，斯堪尼亞再次成為一家獨立的公司。
MERCEDES-BENZ [德國]

這個，這個霸主級別的傢伙 .無話可說了……
ERF [英國]

愛爾夫，英國卡車品牌。1933年福登汽車公司（FODEN，另一英國重卡汽車廠商，後有介紹）的退休工程師埃得溫·里查德協其子與另兩名福登退休工程師合夥創辦EDWIN RICHARD FODEN公司，簡稱ERF。從事軍民用卡車及拖車生產，享有良好國際聲譽。

經過60，70年代的黃金發展期後，愛爾夫陷入低谷，1996年，西方之星公司（WESTERN STAR，加拿大卡車廠商，後有介紹）將其收購，2000年又將其賣給德國MAN集團，並在英國成立新的MANERF合資公司，繼續從事卡車生產銷售。
FODEN [英國]

福登卡車公司，英國卡車工業的代表，1856年建廠，從事18-80噸各類軍民用卡車製造已有百多年歷史，是英國皇家陸軍青睞的品牌。在國際卡車界聲譽良好。總部英國桑德巴赫。

1980年歸於美國PACCAR集團（太平洋汽車集團），後者為其提供堅實的經濟保證
IVECO [義大利]

依維柯商用車集團是在1975年由意、法、德三國的五家企業（分別為：菲亞特汽車工業，OM，蘭西亞專用汽車，優尼克，瑪姬露斯）聯合成立的生產卡車，客車及柴油機的生產聯合體，隸屬菲亞特集團。經過多年的發展，依維柯公司成為中型商用車和發動機市場的第一位，乘用車市場的第二位。
SEDDON-ATKINSON [英國]
西頓-阿特金遜公司，精於建築和垃圾回收專用卡車的設計製造,

本為兩家企業：西頓公司創建於1938年，阿特金遜創建於1907年，兩者於1970年合並。1974年被萬國聯合收割機公司收購，1983年又賣給佩加索公司，現為義大利IVECO公司旗下品牌
SISU [芬蘭]

西蘇卡車，芬蘭著名卡車品牌。1931年建廠，總部位於芬蘭卡爾加。蘇公司注重卡車在較差路況條件下的性能，因此西蘇卡車越野性能很好，由於芬蘭靠近北極，國內路況復雜，西蘇又被稱為「極地卡車」，在林業和造紙業發達的芬蘭，每三輛運木材的卡車中就有一輛是西蘇，另外，西蘇卡車的傑出越野性能成為芬蘭國防軍的第一選擇。

西蘇卡車公司與雷諾卡車在零件生產，車型設計，銷售服務等領域結成緊密合作關系，現在西蘇卡車的發動機多為雷諾和馬克製造，西蘇卡車公司還負責雷諾卡車在芬蘭和愛沙尼亞的出口業務。西蘇卡車屬於芬蘭汽車集團
KENWORTH [美國]
肯沃思載重車公司是佩卡集團的子公司中，始建於1923年，公司總部設在華盛頓的Kirkland.
肯沃思是美國最棒的貨車及底盤品牌，在美國有「貨車中的凱迪拉克」之稱，在美國重型貨車市場上佔有11%的份額。國際知名石油設備生產廠商哈里博頓、西方以及著名油田設備生產廠生產的壓裂車、水泥車、混砂車等大量採用肯沃思底盤.

肯沃斯公司與美國和加拿大等地的290多名經銷商組成了強大的銷售網路。肯沃斯公司救助中心24小時提供服務，全年不休。肯沃斯公司認為，一個龐大的服務網路提供給車隊經理們一種強有力的方法來降低維修成本..肯沃斯貨車的設計行程至少要達到150萬km，這通常是2-3年的累計里程。汽車行駛80萬km發動機不需要大修。在過去的4年間，肯沃斯公司每年都推出一款高技術含量的概念車。肯沃斯T600、T800和W900擴展了駕駛室的工作空間，提高了駕駛的舒適性..

T2000重型貨車的流線型車頂已使其成為最具空氣動力學性能的重型載重車。最新車型是以肯沃斯T800為基礎改進而來的，專門為大批量運輸燃油及危險材料准備的。這款車運用了指紋識別系統、全球定位系統、肯沃斯電器系統、牽引車和掛車計算機綜合控制系統等..
PETERBILT [美國]

彼得比爾特公司是佩卡集團的子公司。自1939年創立之初就確立了它在美國優質載重車生產霸主的地位。彼得比爾特公司總部設在華盛頓州，在美國重型貨車市場上佔有10%左右的份額。彼得比爾特和肯沃思是佩卡集團下的兩個旗艦品牌。創新與古典的完美結合，形成最具美國風格的長頭重型貨車代表之作。

彼得比爾特公司的6-8級載重貨車全線產品的銷售和服務由遍布北美的200多家銷售商組成獨立的銷售網路。2003年，彼得比爾特公司獲得美國社會調查公司J.D.Power and Associates重型貨車顧客滿意四項調查的三項第一。也曾贏得1999年和2001年傳統型長頭中型貨車的最高排名，彼得比爾特公司率先在貨車上應用鋁金屬以減輕駕駛室和底盤重量。在過去的幾年間，更多的新產品、新服務具備更多的選擇性、安全性和舒適性。在售後服務市場，公司仔細經營它的公眾形象，培養貨車司機的情感忠誠，從而取得很高的利潤。這種服務還包括24h公路救援，和為大型車隊制定的定期保養計劃。
FREIGHTLINER [美國]

美國福萊納貨車集團 (美國貨運汽車公司)

福萊納集團創建於1929年，總部設在美國俄勒岡州的波特蘭。1929年裡蘭-詹姆斯創建了此公司，本以貨物運輸為其職，在營運過程中，詹姆斯提出很多有效而實際的減小營運成本的方法，並求助於各大卡車公司希望其改進，但無一相應，詹姆斯一氣之下聯合了數個小的卡車製造公司，開始自己鑽研卡車技術，並在鋁合金的使用等多項卡車新技術中成為領頭羊，最終成就了這個「名不符實」的公司。它是北美貨車、特種車輛和專用底盤的領先製造者，在美國重型貨車市場佔有32%的份額。

1981年，德國戴姆勒·賓士公司為了擴大北美的貨車生產和銷售市場，正逢福萊納公司在貨車業務上遭遇波折之時，收購了福萊納公司。1998年，由於德國戴姆勒·賓士公司與美國克萊斯勒公司的重組，福萊納家族成為戴姆勒－克萊斯勒集團的合資子公司。2001年上汽集團重型車項目曾與福萊納公司進行過密切接觸。

從1992年開始，福萊納公司就已經占據了北美8級重型貨車市場的老大地位；接下來，它又進入專用底盤市場，在南卡羅來納州成立了客戶底盤公司；1995年福萊納公司收購了它的第一個非傳統的以製造消防車、救護車為主的美國蘭番斯公司；1997年福特公司為了下世紀核心業務目標，將自己的重型貨車分部賣給福萊納公司；1998福萊納又收購了托馬斯比爾特客車公司；2000年兼並西星貨車公司。

福萊納集團擁有幾大世界知名貨車品牌，尤其以傳統型長頭重型貨車為代表車型。包括福萊納（重型和中型貨車、軍車和傳統車架）；美國蘭番斯（消防車和救護設備）；托馬斯比爾特（校車、客車）；西星（重型長途運輸專用貨車和軍用車）；斯特林（特種專用車和軍車）；尤尼莫克（商用車）以及底盤、二手貨車和零部件、運輸管理軟體產品等。

福萊納集團注冊商標為福萊納、斯特林、西星、蘭番斯和托馬斯比爾特。福萊納集團始終保持每一品牌的獨特性，系統地應用公司提出的最佳協同合作原則。除了製造貨車外，戴姆勒－克萊斯勒公司貨車財政服務部門還為福萊納集團的客戶提供靈活的財政和保險服務。公司經銷網包括40多個二手貨車銷售中心。2002年的貨車產量為11.1萬台，北美雇員超過1.4萬人。
MACK [美國]

美國邁克貨車有限公司成立於1900年，是北美頗具實力的重型貨車製造商。1980年到1989年間，法國雷諾貨車公司就與邁克公司展開廣泛合作；1990年雷諾貨車公司正式收購美國邁克貨車公司，由此邁克公司成為雷諾公司的全資貨車分部；2000年，沃爾沃集團拆資近16億美元購進雷諾V.I貨車部門連同其子公司邁克公司。

從1990年開始，邁克公司成為北美最大的8級重型貨車、發動機和主要零部件製造商之一。邁克公司在世界范圍的員工數量4314人，通過其分布在世界各地的860多個銷售商和服務中心向大約65個國家提供銷售與服務。2002年，邁克公司的8級重型貨車銷售19587輛，在重型貨車市場佔有13.4%的份額。2001年邁克8級重型貨車銷售近20351輛，占重型貨車市場的14.6%份額。

2002年開始，沃爾沃集團對旗下的沃爾沃貨車、雷諾貨車和邁克貨車三個品牌進行整合、產品升級。投資約1.32億美元開發16L新型發動機，排放將滿足歐Ⅳ標准。這種發動機從2003年起每年為公司帶來約3.3億美元收入。
INTERNATIONAL [美國]

美國航星國際公司

航星國際公司建立於1993年，也稱「北極星」。其主要經營公司的旗艦子公司是創建於1914年的國際貨車及發動機公司，簡稱「萬國」。航星國際公司依託「萬國」這一高水準的國際品牌，成為北美及至全球最大的中重型貨車跨國集團之一，它在北美重型貨車市場份額中佔到約20%，在全國中型柴油發動機製造商中也屈指可數。航星國際公司至今是美國少有的獨立貨車集團。據悉，瑞典沃爾沃集團正在對航星國際公司實施兼並計劃。

美國國際貨車及發動機公司主要產品是5-8級中、重型貨車、特種專用車輛和中型柴油機。IC公司作為它的一個直屬公司生產公共客車和校車。公司在美國、加拿大、墨西哥及海外市場具有廣泛的銷售網路。長頭車型雄鷹9900ix是航星國際的經典力作，配有415kW·h發動機，拱載卡特彼勒C15、C16柴油機或294-441kW·h康明斯發動機。鋁合金駕駛室並裝有不銹鋼前格柵，雙防塵空氣濾清器，雙拋光鋁合金油箱，極限寬度的前保險杠，ABS防抱死系統。

航星國際公司的各款車輛、備件及售後服務將通過上千家銷售商組成的龐大網路，在美國、加拿大、巴西和墨西哥全面推廣。此外，在世界90個國家發展了60多家銷售商。航星金融集團通過它的直屬公司，為客戶和分銷商提供金融服務。另外，也向福特公司注入風險投資以拓展商用車銷售和柴油機部件服務。
WESTERNSTAR [加拿大]
拿大西星貨車公司

西星和斯特林貨車有「北美最強壯的貨車」之稱。西星貨車反映的是卓越的質量、精湛的工藝和對細節的重視。獨特的生產工藝要求貨車的每一部件都要經過手工檢查。自20世紀90年代以來，北美特別重視科技型車的標准化建設..
STERLING [美國]

美國斯特林貨車公司
斯特林公司創建於1998年，是福萊納集團的一個新成員，總部設在美國的俄亥俄州。

1997年，福特公司的重型貨車分部出售給福萊納集團，由福萊納重新命名為斯特林公司，延用原福特裝配生產貨車。目前斯特林公司自己有獨立的產品系列和獨立的銷售網路。在北美洲有230家銷售商，在澳洲有20家。2000年福萊納集團收購西星公司後，斯特林公司使用西星和斯特林雙品牌進行生產和銷售，同時承擔西星公司部分產品銷售業務。斯特林公司員工人數從1997年末的大約1000人增加到1999年初的1700人，貨車的日產量從1992年的20輛增加到1999年的120輛。

斯特林公司貨車產品涵蓋5-8級傳統型長頭貨車和半掛牽引車。斯特林公司選擇專用貨車作為它的主攻市場，產品有混凝土攪拌車、泵車、自卸車、路障車、重牽引車、晝用牽引車（駕駛室不設卧鋪）、液罐車、冷藏車、廂式車、垃圾車、救火車、營救車、掃雪機。所有斯特林傳統型貨車（發動機護罩在駕駛室前部）均在安大略的聖托馬斯的斯特林貨車製造廠生產。斯特林貨車目前已銷往美國、加拿大、墨西哥、澳大利亞和紐西蘭等地。
OSHKOSH [美國]

奧什科什卡車公司，世界最大的軍用汽車生產商，生產8×8重型增程機動戰術卡車、10×10托盤化裝載系統車和8×8重型裝備運輸拖車。是美軍重型戰術卡車的惟一供應商。亦生產混凝土攪拌車，消防車，高空作業車，掃雪車等特種車輛。
STEYR [奧地利]

斯太爾汽車公司，建廠於1922年，其前身為Osterreichische Waffenfabriks-Gesselschaft AG武器製造廠，總部在奧地利維也納附近的斯太爾鎮。斯太爾在武器製造，軍用機械方面有很高的造詣。

中國也於1983年引進了斯太爾重汽技術，成就了今天的中國新時期的重卡工業，時至今日陝汽、重汽等諸多中國著名卡車生產企業仍在沿用其技術並在其基礎上進行改進與修補，中國公路上的重卡10輛中就又8輛源自斯太爾，中國儼然已經成為斯太爾王國。。。。

斯太爾在歐洲商用車行業算不得佼佼者，但由於其對中國重卡行業如此深厚的影響，我們不得不以非常重視的眼光去看待他
TATRA [捷克]

太脫拉卡車公司，初為1898年建於奧地利內塞爾多夫的Nesseldorfer Wagenbau-Fabriks-Gesellschaft工廠，生產貨車和賓士汽車配件。TATRA是當地一山脈名稱。1920年一戰後成立了新國家捷克斯諾伐克，內塞爾多夫被劃歸捷克領土並易名為科普利夫尼斯。1935年起，太脫拉開始在重卡行業處露頭角。1942年太脫拉開發了第一款風冷發動機系列，從此一發不可收拾，至今為止的所有車輛（轎車和卡車）一概使用風冷發動機，這成為太脫拉的一大特色。由於風冷發動機不需要加水也不必考慮凍結，故而在低溫環境下優勢明顯，再加之其良好的動力總成，牢固的車身，較調適合的懸掛使其具有極佳的越野性能，使其成為軍用卡車的優秀候選。中國早在50年代就進口過大量太脫拉以作軍用。如今在中國也不少見太脫拉的蹤影：早期的建築用10噸自卸車以及混凝土攪拌車不少都是太脫拉品牌。太脫拉在德國還有下屬SEMEX公司，製造卡車底盤和汽車吊車..
SKODA-LIAZ [捷克]

斯柯達工程機械集團創建於1859年，一戰中為奧匈帝國最大的武器製造商，戰爭結束後開始轉型進入火車機車，造船，航空器，電廠等行業。1924年收購位於姆拉達伯萊斯拉夫（今斯柯達總部）的勞林-克萊蒙特卡車廠開始從事卡車生產。二戰德國佔領期斯柯達和德國納粹當局合作生產戰爭物資。1945年捷克斯洛伐克成立共產黨政權並對斯柯達實行國有化，1951年將其卡車製造部組成一新企業Liberecke Automobilove Zavody（利博萊斯基汽車製造廠，簡稱LIAZ）。1989年共產黨政權垮台後，LIAZ被收為斯柯達國際公司一分公司，1992年LIAZ實行股份化，斯柯達汽車為其最大股東。

1924-1951，斯柯達卡車貼斯柯達標志
1951-1989，LIAZ標志、斯柯達標志並行使用
1989-今，斯柯達就是斯柯達咯.
КАМАЗ [俄羅斯]

卡瑪斯重卡集團，俄羅斯著名重型卡車製造商。1969年蘇聯規劃建造世界上最大的汽車生產中心，並由計算機輔助決策選定在莫斯科以東卡瑪河岸建立佔地103.6平方公里的廠區，稱卡瑪汽車製造廠（Камский автомобильный завод），簡稱卡瑪斯（КАМАЗ ）。該廠於1976年建成，年生產150000輛重型卡車。其產品主要是6乘4渦輪增壓平頭大卡，載重從22-38噸不等。其產品主要用於出口東歐國家，匈牙利、波蘭，以及古巴等。近年來擴向非洲、中東、東南亞等國。在80年代和90年代初，卡瑪斯的年產量都在100000以上，但如今年產量僅為最大產量的10%-20%。1998年推出65115新16噸自卸車。卡瑪斯曾經是俄羅斯的驕傲，他代表著俄羅斯重卡工業，在當今高效率低成本的西歐卡車進入俄羅斯市場以後，卡瑪斯面臨巨大的生存壓力，不過其近況還算俄同等企業中較為不錯的一個，每次巴黎-達喀爾拉力賽都可以看到卡瑪斯的身影，並多次取得良好成績。
КРАЗ [烏克蘭]
克拉斯卡車,全稱克萊緬楚格汽車製造廠(Кременчугский автомобильный завод,簡稱 КрАЗ),前身為ЯАЗ(雅羅斯拉夫爾汽車製造廠)於1959年遷至烏克蘭克萊緬楚格改名得。

至1966年其一直沿用雅茲的設計製造6乘4和4乘4自卸車以及拖頭,在歐洲市場,克拉斯卡車貼牌為BELAZ(БелАЗ, Белорусский Автомобильный Завод,白俄羅斯汽車製造廠).

現今,克拉斯生產37種型號的從17噸到75噸不等的重型卡車,並早已採用現代車身設計.其最大的一種拖頭6乘6的6443型.克拉斯與IVECO公司有合資公司,在烏克蘭組裝中型IVECO卡車.
МАЗ [白俄羅斯]

瑪斯汽車,全稱明斯克汽車製造廠(Минский автомобильный завод,簡稱МАЗ),建廠於1947年,主要生產6輪及4輪貨運拖頭和卡車.其經典車型是MAZ200,源自60年代設計的500系列.
瑪斯汽車有著比較現代化的車身設計,70年代中,瑪斯對500系列進行比較深入的改進設計,使之成為一成熟的運輸工具得以在全俄推廣.80年代後,隨著歐洲卡車設計理念改進,瑪斯也根上歐洲的步伐,開發出5432拖頭,獲得歐洲同行認同.90年代後,瑪斯與德國曼卡車實行技術聯合,將MAN卡的多項技術進行改進生產出48噸拖頭54326,64426型.1999年,MAN收購MAZ全部股份,此舉必將使MAZ卡車在今後越來越像MAN.
УРАЛ [俄羅斯]

烏拉爾汽車工業集團,全稱烏拉爾汽車製造廠(Уральский автомобильный завод,簡稱УралАЗ).
1942年,原斯大林汽車製造廠內遷烏拉爾地區,在車里雅賓斯克的米亞斯建立軍用卡車生產基地,即烏拉爾吉爾,戰後此地成為蘇聯重要的軍卡製造廠,稱烏拉爾汽車製造廠.

1961年,烏拉爾首次自主開發375D6乘6軍用卡車,1964年的377則是6乘4裝備V8發動機,此後烏拉爾的型號沒有什麼大的改進.最近烏拉爾汽車發動機開始使用卡瑪斯柴油機,其最經典車型是53238乘8軍用越野卡車,裝備烏拉爾諷冷發動機,在條件惡劣地區有極好的越野性能.
MITSUBISHI [日本]

三菱船機社早在1920年就開始2噸半卡車生產製造,但起初,三菱把大量的精力投入在客車上,直到1930年三菱研製出自己的柴油機,才開始大規模製造商用汽車.二戰中,三菱主要從事軍工用品生產,戰後才又開始繼續民用車輛開發,此時的三菱和當時的美國卡車非常相像.

1950年後美佔時期,三菱被拆分為多個公司,其中的兩個:三菱重工和三菱日本重工從事卡車生產業務.以後,三菱日本重工重組為三菱扶桑汽車公司(Mitsubishi Fuso),1960年起三菱扶桑就開始了當時先進的傾轉車頭設計,其代表車型T380和T390.

1964年,上述二公司組合稱為新三菱重工,扶桑則成為三菱公司所有卡車的品牌名,1970年美國克萊斯勒公司購買了三菱15%股份.

1984年,三菱發布了經典的VP,FV和FS,其最強悍的一款FV415被命名為升鋼,1998年,新款VP,FV和FS升鋼發布
NISSAN [日本]

日產UD柴油機株式會社,前身為1935年創建的日本柴油機工程集團.1950年成立民生集團,此後日產卡車品牌均為民生品牌.不久後,民生開發出自己的二沖程柴油機:UD,即Uniflow-scavenged Diesel的縮寫,此後的T80卡車即開始安裝UD.

前驅尼桑-民生卡車在1960年代出現,1962年尼桑開發出新型4沖程柴油機,而2沖程柴油機仍然沿用至1970年.1970年後,尼桑開始向澳大利亞和紐西蘭出口卡車,稱NISSAN-UD.1993年尼桑發布帝王級CW-8乘4-55噸卡車.
HINO [日本]

日野卡車可以溯源到1910年建立的東京氣體工業集團，1917年其下屬的發動機分布開始卡車製造。1942年，日野重工株式會社成立，1946年第一輛15噸卡車下線。1948年起，日野開始擴大卡車業務包括建築用6乘6自卸車。1958年，日本的第一款前雙轉向橋6乘6卡車問世，1960年後日野開始前驅以及傾轉車頭卡車製造，後期被豐田公司收購。1972年日野HE型前驅40噸拖頭下線。

日野公司在英國，愛爾蘭，澳大利亞，紐西蘭等地建有工廠，並向全球出口日野牌大中型卡車。80年代，日野是僅次於戴姆勒-克萊斯勒公司全球第二大商用車生產商，但後來，它逐步被後來居上的PACCAR，VOLVO，NAVISTAR等蠶食和吞並。1992年日野發布了最新一款超級海豚PROFIA卡車，配置豪華，安全性能極佳。中國的建築工地上可以看到很多日野混凝土攪拌車，日野在這個行業倒是經久不衰的。
ISUZU [日本]

五十鈴卡車的前身石川島船機社早在1922年就開始組裝英國威斯利A9系列卡車，大多都是軍用型。1927年石川島和威斯利的裝配協議停止，1934年五十鈴開始柴油機研究計劃。1949年五十鈴發動機株式會社成立，1971年通用汽車購買了五十鈴35%股份，也帶來了SBR和JBR9噸和12噸型。此間通用汽車業幫助五十鈴敲開了澳大利亞和紐西蘭市場。1980年五十鈴發布了新的10PB1 柴油機，80年代後期開始至90年代五十鈴逐漸在世界商用車市場站穩腳跟，並有著豐厚的出口貿易利潤。90年代後期出產的EXR和EXZ成為暢銷產品，最新型的技嘉車型也非常有實力。在歐洲英國利蘭和ERF在組裝五十鈴中型卡車。
HYUNDAI [韓國]

現代發動機公司成立於1967年，並於1978年進入卡車行業。大多技術都是英國引進，初期生產使用貝爾金發動機的7噸中型卡車。80年代後至90年代，現代開始大規模採用日本技術，從1乘2中卡到6乘4甚至8乘4拖頭無一沒有日本的身影存在其中。以現代卡車為基礎的白嶺牌卡車近日在美國投放市場。在中國比較多見的是現代混凝土攪拌車頭。
DAEWOO [韓國]

大宇重工在卡車行業算是個小學生，1994年大宇的全山工廠開始生產卡車，年產量已達2000台，迄今總產量已過萬。大宇卡車有著現代化的車身，有四輪和六輪的整車和拖頭，大宇聲稱自己是韓國唯一的房車型卡車，並始終堅持不引進技術的完全自主開發。大宇卡車現在採用非常有野心的市場策略，在捷克，波蘭，越南和菲律賓等國設立多處海外裝配生產線。

Ⅳ 生產經營結構調整取得成功的幾個範例

在地勘局和地勘單位中，結構調整效果比較好的有廣西地勘局、廣西柳州探礦廠、浙江十一地質隊、寧夏物勘院等。他們的主要業績介紹如下：

一、廣西地勘局

從1994年起，廣西地勘局重點選擇路段工程，大力推行結構調整。這個局通過總承包公路施工工程的契機，開展了多種形式的項目投資，取得了多方面效益。1994年，廣西地勘局利用承包欽州陸屋一級公路（50.23公里）工程之機，組建了「廣西地礦建設工程發展中心」（即工程勘探施工企業集團），並同時取得了工程勘探設計甲級、工程測量甲級、工程施工一級、工程監測與監理乙級的專業資質證書，拿到了進入多種工程勘察施工市場的「入場券」，可以進行工程總承包，執行國家一級施工收費標准。

欽州陸屋一級公路工程是以土地換施工的合同，總造價4.5億元，第一期為路基工程，造價1.3億元，甲方僅拿出300萬元作為開辦費，其餘用2700畝土地的使用權作價，支付工程價款。這種情況對第一次承攬公路工程的廣西地勘局是嚴峻考驗：干還是不幹？他們幹了，辦法是利用土地作抵押，向銀行貸款；貸款雖然有利息，但土地也是可以增值的，如今，第一期工程已經完成，第二期工程正在施工，取得了多種效應：

（一）直接經濟效益十分突出

由於發展中心具有工程總承包資質，可以執行省級收費標准，僅此一項，便可比一般地勘單位收取的工程價款高20%，在已完的1.3億元總產值中獲利數千萬元。

同時，由局直接承攬公路工程本身也為所屬地勘單位提供了工程施工市場。廣西地勘局所屬地勘單位，共有11個工程處參加欽陸公路修建，完成產值8000萬元。這些產值完全是由於局直接經營的成果，因而構成了地勘單位經營的補充。二者是相加的關系，不是此消彼長的關系。如果沒有局的這些經營，地勘單位產值就會純減少8000萬元；300餘名在職職工就會失去一年的工作。

（二）取得的土地使用權，後續效益十分可觀

這些效益，有的已經獲得，有的將陸續獲得。

（1）已經出售950畝土地，收入7100萬元，其中增值1800萬元，占原價的34%。

（2）利用土地自己開發。投資2100萬元，建成正元大酒店；用土地和建築勞務；折價400萬元，換取欽州藝術學校51%的股權。

（3）用購買我方土地的便利，取得油氣庫總承包權，價款1.25億元，大部分由地質隊承包，少量外包；取得深能碼頭填海施工權，總造價5400萬元，獲利2400萬元；取得碼頭專用線施工權，收入1800萬元，作價入股，獲專用線股權30%。

此外，還有1350畝的土地使用權待開發或出售，其中有地礦散裝碼頭、專用礦業碼頭、銅冶煉廠廠址等用地。

（三）通過欽陸公路的施工，還獲得了「品牌」效應，顯示了廣西地礦建設發展中心的勘察施工能力，贏得了各方面的信任

截止到1998年，已先後承攬了如下工程：

黎欽鐵路路基20公里，價款2000萬元；

欽州土地局綜合大樓建設，總造價2.1億元；

1號市政工程，價款800萬元；

廣西貧困山區找水，價款1200萬元；

欽陸公路鋪設路面，造價7500萬元。

把上述各工程價款加在一起，總數超過5億元，其中大部分由廣西地勘局所屬地質隊施工。

值得指出的是廣西地勘局欽陸公路工程所引起的連鎖反映，不僅是工程施工市場的擴大，而且形成了最有效的投資。首先，勞務換土地本身就是一種投資，土地是生產要素，購買生產要素，是典型的投資；其次，在土地上建造大酒店、藝術學校（商業性），也是一種投資；再次，承攬欽陸公路路面鋪設，換取的是25年公路收費權，更是投資。這些投資，不僅給廣西地勘局帶來了大量的資產增值（按現價，估計可達2億元以上），而且還換來了一部分長期穩定的收入。

二、浙江十一地質隊

浙江地勘局第十一地質隊在1993年還處於比較困難的境地，當時一個300多人的地勘單位，年收入只有1152萬元，在沿海地區屬於低水平。而他們在市場上的主要收入來源工程勘察和基礎施工，又受到個體戶的嚴重挑戰，止步不前。面對這種情況，他們認真分析了當時溫州地區工勘和基礎施工市場的形勢後，認為隨著地區經濟實力的增強，土建工程將會越來越高層化、大型化。為了適應這種形式，應當充分利用自己的技術優勢和信譽與對手競爭。為此，他們制定並實行了自己的發展戰略：

（一）加大投入，上規模，負債經營

他們認為，雖然在小打小鬧的市場上地質隊競爭不過個體戶，但是在技術上和信譽上地質隊遠比個體戶有優勢，而這種優勢，正是承攬大項目的必要條件。因此，他們決定上規模，瞄準大項目，開展攻關。但是要上規模，必須有投入，而且需要較多的投入。而投入的來源只能靠自己，沒有別的辦法。所以必須敢於負債經營，借雞下蛋。於是他們利用地質隊信譽，向銀行貸款，購置設備。從1993年到1995年，先後貸款800萬元，購置大型基樁施工鑽機、空壓機、GPS—15型工程鑽機、挖掘機、ST120推土機、ZL—40型裝載機、俄產卡瑪斯自卸載重汽車、東風載重汽車等幾十台套。利用這些現代化裝備，加之原有的技術，迅速打開了局面。1994年，當年就實現貨幣總量2805萬元，比1993年增長143%，凈增萬元。1995年又實現貨幣總量3845萬元，比1994年增長37%，凈增1040萬元。節約與收益，1994年達到164萬元，比1993年的77萬元增長130%。1995年達到208萬元，比1994年增長27%。這個效益，是在償付銀行貸款利息之後獲得的。所以他們得出一個結論，只要資產利潤率高於銀行利率，負債就是可行的。

（二）橫向聯合，搞資本經營

他們在工勘和基礎施工市場取得良好成果之後，想到的不是如何享受這些成果，而是如何利用這些成果，去實現更大的戰略目標。於是他們又開始實行第二步戰略。

他們認為，工勘和基礎施工市場雖然現階段很景氣，但畢竟市場容量有限，加之產業單一，一旦出現風險，難以調節。因此決定，利用積累的資金，配以銀行貸款，投資多種經營。但是他們又感到，地質隊搞多種經營比如搞工業生產，實在沒有優勢，風險很大。在這種情況下，他們決定選擇效益好的企業，搞長期投資，實行資本經營。同時派人參與生產經營，學習本領。1995年，他們出資250萬元，投入溫州泰恆光學有限公司，占該公司25%的股份。當年即分得出資額30%的紅利，資本經營又取得了初步成功。

（三）進軍三產，搞多角經營

他們在取得工勘、基礎施工規模經營效益和對外投資的資本經營效益之後，繼續按照既定的發展戰略前進，那就是追求長期的持續穩定的高效益的發展。他們一方面抓正在生產的一些產品和勞務，另一方面又在准備開辟新的產品、勞務或產業；同時還在構想更長遠的發展方向。其發展思路是：充分利用大隊部現有的空間，發展第三產業，變非經營地產為經營地產，從而實現多角經營戰略。利用現有地段，搞旅館、飲食服務業、開辦商店、出租寫字樓等，可以建立更為穩定的產業群。這樣的產業一旦形成，不僅可以保持相當規模，不斷升值的不動產，而且可以穩定地安置一大批人員。它與已有的工勘、基礎施工產業、工業企業、對外投資相配合，可以最終實現第十一地質隊經濟持續、穩定、高效地發展。

三、廣西地勘局柳州探礦廠

利用地段優越條件，進行投資開發，取得了特別突出的投資效果。1993年廣西地勘局把擁有500畝郊區土地的石油隊，同占據良好地段的柳州探礦廠合並，一方面利用當時任務飽滿的探礦廠，安置石油隊剩餘勞動力；另一方面利用石油隊的土地，把探礦廠的車間、倉庫遷走，騰出地段開發第三產業，他們稱之為「退二（二次產業）進三（三次產業）」。這一步走得相當成功，到1998年，已經取得了良好的經濟效益：

（1）利用探礦廠騰出的地段，建設一座1.3萬平方米的「南天大廈」，總投資為3000萬元，其中800萬元為銀行貸款，其餘統籌資金全部由局集中投放。1995年4月開始營業，當年收入800萬元，去掉成本，還貸200萬元，獲利120萬元。到1997年銀行貸款已全部還完，每年還能獲利250萬元，構成了廣西地勘局最為穩定的一個新的經濟增長點。

（2）利用探礦廠原有舊庫房、俱樂部、體育場、汽車過道加以改造，先後投入580萬元，「築巢引鳳」建成一座擁有300多個門面的商場，對外出租，每年可收入400萬元，凈收入250萬元左右，並安排20多名富餘勞動力。可稱為投資少、見效快的一個新的經濟增長點。接著又實行「引鳳築巢」，進行第二期、第三期開發。先後引資610萬元，把原來探礦廠的所有廠房都進行了改造，累計收入1400萬元，原先的投資早已收回，每年投資效果非常理想。1997年，他們又向高層開發市場。通過自我積累、職工集資、銀行貸款、建築施工單位墊支、用戶預支租金等辦法，建起了1.2萬平方米的「飛鵝商城」，使土地利用價值又上了一個台階。

（3）據不完全統計，利用柳州探礦廠的原有地段，已形成年凈收入1000萬元左右的經常而穩定的經濟效益，並安置職工200多人。還形成了價值達6000萬元的固定資產，國有資產增值率5年增長兩倍。這是地礦部門所屬地勘單位中最有效益的投資項目之一。

四、寧夏地勘局物勘院

投資效果顯著，生產經營結構調整已基本到位，原有的勞動力除自願離職外，都得到了安置。

1997年物勘院的收入為1980萬元，其中商貿服務收入60萬元；岩土工程收入840萬元；造紙廠收入800萬元；物探工程收入140萬元；預算內撥款140萬元（除16萬元是補貼，20萬元是工作費用外，其餘全是專項）；人均年收入9000元，為全局之首。院內的生產經營結構調整已基本到位。今後的主要任務是鞏固已經取得的成果，重點放在提高經濟效益上，自我積累，自我發展。

物勘院在寧夏這樣並不發達的經濟環境下，為什麼能夠取得如此成績？主要原因是投資效果好，結構調整選項比較准確，項目實施和投產之後的管理比較過硬。

物勘院原是寧夏地勘局的物探隊，在計劃經濟向市場經濟轉變過程中，它的結構調整的幅度和力度最大。1997年，預算內安排的物探工作只有20萬元，相當於該院年總收入的1%。其餘的99%，都是原來於調整結構後的產業。它的成功就在於：

（1）關鍵是有一個長遠發展戰略。早在80年代末，他們就認識到物探專業在寧夏不會有多大市場，但是岩土工程，主要是軟地基處理，對地處河套地區的寧夏卻大有可為。於是他們利用人員素質的優勢（學理科的大學畢業生多），開始研究軟地基處理技術，並投資購置設備、攬活施工，結果很快獲得了成功。隨後幾年，他們不斷改進技術，越干越精，不僅站住了腳跟，還被寧夏建築設計部門認為最可信賴的基礎施工單位。如今，他們的軟地基處理保持寧夏70%左右的市場佔有率，經濟效益十分可觀。

（2）他們在岩土工程上立足之後，便考慮到不能把雞蛋都放在一個籃子里。為了調節風險，又籌建商貿中心，辦農機批發市場，建綜合服務樓，效益一年比一年好。這一決策使物勘院全部在職人員都得到了安置，職工收入也有了明顯的提高。

（3）他們投資項目選得准，而且投產後，經營管理搞得好。有4個特點：

a.院部主要管決策，二級單位搞經營。該院已有的幾個支柱產業，都是院領導精心策劃出來的。

b.院部真正做到精幹。工作人員只有13人，設4個部，即財務部2人、人事部3人（黨務在內）、企劃監審部4人、公關部4人（包括辦公室、宣傳幹事）、基建監工和其他2人。

c.院部對二級單位實行利管費承包，包死基數，且收入後，首先確保上級。

d.財務集中管理，所有二級單位財務人員都是院部財務部派出人員，二級單位所有收入和支出，都必須通過財務部「內部銀行」辦理。這就從根本上控制了所有收入和支出。