汽車4s店售後績效管理

⑴ 4s店績效考核

1 績效考核工資：銷售部全體員工實行績效考核並與考核結果鉤,固定工資（崗位工資+職務工資+工齡工資+福利工資）的相應比例用於績效考核：
1.1結構工資的拆分:銷售部全體員工的月工資（崗位工資+職務（技能）工資+工齡工資+福利工資）的 80%作為固定工資按出勤/日工資率每月計發，剩餘20%與每月的基本銷售目標掛鉤並按實際完成情況計發。
1.2 績效考核工資舉例說明：銷售部員工的月績效考核工資的拆分比例為20%，以 XX銷售部銷售顧問為例：
月固定工資=1200×80% = 960（出滿勤）
月績效工資 =1200×20% = 240
月實發工資=月固定工資×80% +月績效工資×月銷售目標完成率×管理績效達標率
銷售顧問及大客戶專員的管理績效考核指標詳見附件1
銷售主管/大客戶經理/銷售經理的管理績效考核指標詳見附件2
2 績效考核獎金:
銷售部全體人員(含經理)每月根據銷售目標及管理績效考核目標完
成情況實行單台車單項獎勵銷售提成

⑵ 如何優化與完善績效管理工作體系

一般來說，優化與完善績效管理體系分三步走：

1、企業戰略的調整與KPI指標的重新設計，就是在原有體繫上的「破」「立」。

2、績效管理流程的完善，就是對業務規劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。

3、KPI考核標準的改進，就是隨著時間及內外環境的變化，對KPI目標、權重、評價標準的重新評估與調整。

借鑒「直板橫打」的經驗，對於優化與完善績效管理體系這項工作，我們可以用績效管理過程式控制制來實現。放棄首先對原有體系的「破」「立」，而從微觀的績效指標入手。

績效管理過程式控制制，管控的就是績效指標形成、核算、鑒別、應用，而績效指標來源於基本的績效數據及相關台賬。所以，績效管理者對於公司業務的熟悉程度直接決定了「直板橫打」成功與否。那麼如何做到績效管理體系的「直板橫打」呢?這就需要注意一下幾個方面：

1、關注績效數據如何建立，就是要深入了解數據的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數據轉換成為績效指標的過程。比如對於客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理工作者要驗證此指標的真實性與有效性必須從基礎的績效數據入手，查核95%的形成過程、核算依據、方法及統計規則，只有保證原始數據的真實性、准確性與有效性，才能保證績效指標真實有效，保證整個體系運行有效。

2、有時候一個部門的績效數據不僅僅應用於本部門的績效指標，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數據後，及時傳遞給相關部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數據的背後，往往是部門內、部門間的工作協調不到位，工作效率低下的表現。所以理清績效數據的傳遞流程、時限、規則，對於提高績效管理工作效率，降低管理工作內耗很有幫助，也能讓基層員工清楚地認識到績效管理工作對於自身工作上的好處。

3、績效數據的稽查相當於財務上的審計，ISO9001質量管理工作體系的內審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內的工作，除非是迫不得已業務上的需要，或是老闆硬性要求。這項工作對於績效管理工作者來說，推動難度很大。成功的關鍵與否在於績效管理工作者的溝通協調能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到「上層的支持」、「中層的理解」、「基層的配合」。看似簡單的稽查任務，要切實執行，需要績效管理工作者持續地多向溝通。

就績效數據稽查的方式而言，可以參照ISO9001質量管理工作體系內審的方式：問職責、查規則、看台賬。

①問職責：詢問相關人員對於哪些績效數據負責或是績效數據收集、統計、核算、匯總等等哪一方面負責。

②查規則：對於部門內績效數據的收集、統計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規定，對於部門間績效數據的應用有無規則。

③看台賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當月滿意的客戶數量/當月所有消費的客戶數量*100%。當客戶基數數量非常大之時，我們只能做抽樣調查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那麼我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由於服務的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價，那麼滿意與不滿意的維度就存在多個項目中，這就需要查核具體每個項目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對於滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那麼用百分比的方式來判定的話，需要對於客戶滿意度的情況做界定，比如優秀、良好、合格、不合格，那麼我們還需要查核界定的依據以及相關人員界定的過程等等。對於客戶滿意度過低的一些項目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計劃與措施等等。

4、績效數據的應用，這項工作的外延很大，績效數據綜合應用的直接結果一般是績效指標。而按照「直板橫打」的思維來說，績效數據的應用可以反映部門基礎工作是否完善，崗位職責及考核結構是否合理，從而保證績效指標的真實性、准確性與有效性。比如在汽車4s店售後維修行業，有一個關鍵績效指標叫做一次性修復率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標的基礎數據收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復情況或是從系統中核對重復維修的車輛信息。由於返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設置崗位職責的來說，通常判定是否屬於返修的許可權，在技術總監或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術總監或車間主管的關鍵績效指標。

⑶ 汽車4s店績效考核方案

績效考核方案是以調動公司各崗位員工的積極性為最終目的 ，分享了汽車4s店績效的考核方案給大家，希望大家可以參考一下!

1 目的

本制度的目的為：

實現獎懲有據，建立相對客觀，回報公平的評價體系；

通過持續溝通，不斷改善員工工作表現，優化組織整體績效，達到公司戰略目標；

發展員工核心勝任能力，提升員工滿意度和工作成就感，營造「共創價值」的企業文化；

通過不斷反饋和持續改進，健全組織自我完善的內部機制。

2 用途

本制度將用於： 工作反饋 薪酬管理 職位調整 工作改進 員工發展

3 適用人員范圍

（1）創利部門員工：服務站（除總監、工具管理員、檔案管理員、保險內勤、服務顧問助理）；銷售部（除總監、經理、大用戶經理、信息員、前台接待）；vip會所經理、精品促銷員、精品主管、裝飾工。

（2）職能部門員工：公司人力資源部、行政部、客服部、市場部所有正式員工；銷售部總監、經理、大用戶經理、信息員和前台接待；服務站總監、工具管理員、檔案管理員、保險內勤、服務顧問助理；vip會所客戶接待員、客戶接待主管、按摩師、茶藝師、洗車工。

註：在試用期內的員工、工資低於800元員工不適用於本制度。

4 原則

(1)一致性：一段連續時間內，評估的內容和標准具有一致性；

(2)客觀性：反映員工實際工作表現；

(3)公平性：對同一崗位的員工使用相同的考評標准； (4)公開性：考評結果向員工溝通並獲得認可

5 實施

5.1 流程

5.1.1 每一評估周期初(每月5日前),由員工的直接上級與員工一起根據部門工

作目標及職位說明書要求, 設定工作目標(MBO)和關鍵考核指標（KPI）,確定員工發展計劃, 填寫《績效評估表》（附件2），再由直接經理及隔級上級經理審核，三方簽字後報人力資源部備案；績效目標應在三到八個之間為宜，並遵循SMART原則(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具體，可衡量，可達到，實際和有時間限制的。

5.1.2 直接經理在過程中不斷教練員工,實施員工發展計劃,給予員工反饋,以優化員工績效;

5.1.3 直接經理根據預先設定的考核目標和指標，徵求與員工相關人員/部門意見，對員工進行評估；

5.1.4 直接經理與員工單獨進行績效面談，將結果反饋給員工，雙方簽字認可； 5.1.5 員工，直接經理，直接經理的上一級經理簽字後送人力資源部審核，簽字存檔；

5.1.6 人力資源部分析總結評估情況，提出本次績效管理實施的需改進方面並報管理層批准, 抄送各部門，作為持續改進績效管理實施情況的參考。

5.2 角色與分工

績效管理過程中員工，直接經理，更上層經理，人力資源部各自的角色與分工如下：

(1)員工須理解績效管理政策及流程，並對個人績效負責；

(2)直接經理為績效管理流程的主要實施者，在過程中對員工不斷指導並給予及時反饋；

(3)更上層經理監督考評質量，及時糾正偏差；

(4)人力資源部為考評者提供培訓，協調和監督考評流程，確保考評相對公正、客觀。

5.3 評估內容

（1）創利部門

財務指標：年底設定的來年相關指標（包括目標和成本費用），層層分解到月； 客戶/市場：外部客戶滿意度；

關鍵考核指標（KPI）：該崗位的關鍵工作，以結果為導向； 學習/成長: 培訓考核成績、培訓考核通過率、培訓計劃完成率等。

（2）職能部門

工作目標：根據部門年度目標，制訂每個崗位的季度月度工作目標；

客戶滿意度：內部客戶滿意度；關鍵考核指標（KPI）：該崗位的關鍵工作，以結果為導向；

工作紀律: 工作態度、考勤、儀容規范等。

註：主要考核評估內容為以上四大項，另外根據不同的崗位特點可以增加或者減少評估內容。

5.4 評估方法

目標管理（MBO）和關鍵考核指標（KPI）相結合。 5.5 分值及陣態分布

傑出（A）：被評估總人數的5% 120130分： 傑出 優秀

（B）：被評估總人數的20% 105120分： 優秀 良好

（C）：被評估總人數的60% 90105分： 良好 待改進

（D）：被評估總人數的ཆ% 7090分： 待改進 不勝任

（E）：被評估總人數的5% ≤70： 不勝任

5.6 評估基數

（1）創利部門員工的績效考核工資基數為提成工資總額；

（2）職能部門員工的績效考核工資基數為全額工資的30%；

（3）部門經理的績效考核工資基數為全額工資的50%，其中行政部經理、人力資源部經理、客戶服務部經理績效考核工資基數為全額工資的30%。

5.7 評估周期

評估周期為每月一次，每月17日進行上月評估（遇周六日順延），7號（遇周六日順延）17：30之前提交考核表至人力資源部，延誤責任人罰款500元/每日。

績效考核責任人為數據來源提供人，包括人力資源部專員、行政部經理、客服部經理、財務部經理、各部門經理（或主管），具體時間安排如下。 1、每月2日17：30之前行政部經理打分完畢提交至人力資源部 2、每月3日17：30之前人力資源專員打分完畢提交至人力資源部 3、每月4日17：30之前各部門經理打分完畢提交至人力資源部 4、每月5日17：30之前客服經理打分完畢提交至人力資源部 5、每月7日17：30之前財務部經理打分完畢提交至人力資源部 季度、年度評估得分為各月評估得分的平均分。

5.8 績效評估結果的應用

年度評估成績為B級及以上員工可獲得年終加薪機會，連續三次月度A級獲

得者將獲得當年優秀員工獎或者獎勵旅遊；

年度評估成績為C者在年終調薪，晉升方面優先考慮；

連續兩個月評估成績為D者，其直線經理應幫助其立即制定改進計劃，改進

期為兩個月。如改進期評估成績仍為D者，將由人力資源部出具嚴重警告信，第五個月評估成績仍為D者，自動辦理離職；

連續兩個月E級獲得者，其直線經理應出具嚴重警告信。如該員工一月改進

期內績效仍然為E級獲得者，自動辦理離職。 5.9 績效工資

每月根據績效得分將績效工資與當月基本工資一並發放。

6 員工申述制度

員工如對績效評估過程及結果有任何異議，可與直接上級協商解決。如問題仍未得到解決, 可以書面形式向更高層經理反映，或徵求人力資源部意見。

7 實施日期

本制度自頒布之日起實行。

8 解釋權及調整

本制度的解釋權屬於人力資源部，制度調整須經公司總經理批准方可生效。

績效規劃

1、設定工作目標 結果應用績效執行

2.計劃跟進與調整

3.過程輔導與激勵

⑷ 汽車售後服務具體有什麼內容怎麼評估

汽車售後服務績效評價對組織的生產率和競爭力的影響是非常重要的。工作表現可以從以下三方面來衡量：

（1）汽車售後服務業績財務報表。
（2）汽車售後服務工作中的服務收益。
（3）其他鏈式收入評估。

(二)汽車售後服務績效評價作為企業決策的重要參考指標

對大部分汽車企業來說，如果能有效考核汽車售後服務績效，則不僅要掌握汽車售後服務績效對公司的財務貢獻，更可在整體上為汽車企業的管理提供決定性的評估資料。績效評價是做企業戰略決策時重要的參考指標，諸如市場銷售方略、服務方向、車型更新、零部件生產銷售決策，都涉及到績效的評估。同樣，在預測市場動向和實施具體方案之前，如果不進行績效評價，就失去了選擇的標准。

(三)售後服務績效評價有助於更好地進行企業員工管理

績效評價往往用於兩個主要目標：評價和幫助員工發展，這兩個方面是員工管理的重要方面。
（1）評價方麵包括：
ⅰ.績效衡量：績效水準反映了個人對組織所作貢獻的大小，由此為任免、提升等人事決策提供依據。
ⅱ.補償：根據評價工作績效決定多少薪水和獎金，可以對其付出的勞動作出合理的、對等的補償。
ⅲ.激勵：這是一個有效的評價體系的伴生物。只要評價合理、獎罰分明，自然會產生激勵的效果。
（2）幫助員工發展的方麵包括：
ⅰ加強員工的自我管理。由於績效評價給員工強化了明確的工作要求，使員工責任心增強，明確自己應該怎樣做才能更符合期望。

ⅱ發掘員工的潛能，通過評估發掘員工的潛能，可以將其調到更有挑戰性或更能發揮其潛能的工作崗位，可能會取得意想不到的工作成效。實現員工與上級更好的溝通。績效評價提供了上下級之間交流的一個契機，有助於上級更好地了解下屬的想法，也有助於下級更好地了解上司對他的工作期望。這樣的溝通過程可以促使上下級之間更加目標一致、配合默契。

ⅲ提高員工的工作績效。通過績效評價，使員工明確自己工作中的成績和不足，可以促使他在以後的工作中發揮長處，努力改善不足，使整體工作績效進一步提高。

在中國，績效評價開始受到越來越多的用人單位的重視。績效評價在我國的推廣和使用，必將對推動我國的企業用人制度改革、提高員工的積極性發揮不可替代的作用，並在促進企業「尊重知識、尊重人才」的風氣與機制方面產生深遠的影響。 隨著市場競爭的加劇，企業的成長與發展離不開一條以建立高效的內部管理體系和制度來培育自身獨特競爭力的道路。績效評價的有效性體現了企業戰略執行的能力，其重要性亦逐步顯現出來。

⑸ 汽車4s店的績效管理有什麼主要模式

4S店績效管理制度 第一部分 總 則 一、適用范圍 本制度適用於某集團公司所屬汽車4S公司，用於指導各4S公司導入、健全、完善績效管理體系。 二、考核目的 1、通過考核加強員工工作責任感，幫助員工不斷改進、提高個人工作技能。 2、通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利於管理者提高部門工作效率。 3、通過考核使管理者和員工在目標行動上達成一致，有利於塑造高效率、高目標達成率的優秀團隊。 4、通過考核把績效管理與公司戰略目標、經營計劃緊密聯系起來，充分調動各方面的積極性和責任感。 5、通過考核形成科學合理的薪酬-績效管理機制，促進人力成本向人力資本的轉化，實現集團公司可持續發展。 三、考核原則 1、結合集團公司發展戰略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團公司的戰略部署，將集團公司戰略目標和所屬公司年度經營計劃目標層層分解落實到每位員工身上，使績效目標上下協調一致，促使每一位員工都為集團公司戰略目標和所屬公司年度經營計劃的目標實現承擔責任。 2、重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。

3、實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，強調以數據和事實說話，對被管理者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。 4、定量考核和定性考核相結合原則：對員工的績效考核指標應盡可能進行量化考核，以保證考核的客觀准確性，對於無法進行量化但需考核的績效指標，應採用行為化的定性考核方法。 四、考核對象 1、公司全體在編員工。臨時工可不參加公司點值考核，但所在公司應擬定與臨時工工資掛鉤的獎罰規定並實施考核。 2、新入職員工從下月一日起開始參加考核。 3、試用期在三個月以內的員工，其試用期考核結果不直接與工資掛鉤，但作為轉正考核的依據之一。試用期員工的考核側重於工作態度、責任心、團隊精神、學習能力與執行能力。 4、試用滿三個月但未轉正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結果掛鉤，轉正後按所在崗位的績效工資比例規定進行考核。 五、考核關系 1、所屬公司總經理由投資公司人力資源部組織聯合考核。 2、部門負責人由總經理進行考核並確認考核結果,財務負責人按《中汽南方財務負責人考核規定》考核，人事行政負責人按《中汽南方人事行政負責人考核規定》考核。 3、主任主管級由部門負責人考核，總經理審核確認考核結果。 4、其他人員由直接上司考核，部門負責人審核確認考核結果。 六、考核分類 1、按薪資結構劃分，分為點值人員考核和按量計提人員考核。 1) 點值人員構成（包含但不限於）：總經理、銷售部經理、售後服務部 經理、人事行政人員、財務人員、市場推廣人員等。 2) 按量計提人員構成（包含但不限於）：展廳經理、車間主任、前台人 員、配件人員、保險理賠人員、銷售顧問、服務顧問、維修技工等。

3) 點值人員與按量人員的劃分，由於各公司崗位設置不完全相同，具體 人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。 2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本管理制度僅適用於月度績效考核，《年度績效考核規定》由集團公司人力資源部根據實際情況另行制定。 3、按考核內容劃分，分為業績考核和能力素質考核。由於考核周期的原因，本績效管理制度主要適用於對員工的業績考核，對員工能力素質的考核僅有涉及，根據考核體系實際情況集團公司人力資源部將另行制定以素質模型為基礎的《某某集團公司員工能力素質綜合考評管理規定》。 七、按點值考核績效等級定義和考核比例 （一）按點值考核考核人員績效等級分為「A、B、C、F」四級，各級別定義如下： 1、在完成全部考核目標的基礎上，有下列情況之一的，可以被評為「A級」員工： 1）對公司團隊做出突出貢獻的； 2）為公司掙得了榮譽或降低了成本的； 3）能積極主動提升素質技能，並使工作績效有顯著提高的； 4）主動承擔大量額外的工作任務和責任，並取得良好的工作結果的。 2、B級員工： 完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基於本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，並無有效投訴的。 3、 有下列情況之一，將被評為「C級」員工： 1) 僅完成部分考核指標； 2) 工作抓不住重點，效率低下的； 3) 有與同事打架行為，情節較輕的； 4) 無正當理由不服從上級工作安排的； 5) 經常遲到早退，一個月超過5次（含）的； 6) 與上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的； 7) 不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失的； 8) 責任心不強，工作質量低，經常犯錯或重復犯錯的；

⑹ 4S店裡客戶服務顧問的績效考核指標，如下面，應該如何定義和計算呢有公式嗎

KPI考核指標
1、滿意度調查報告
（1）計算方法：主管總經理助理直接打分。
（2）數據提供及要求：考核周期前提交計劃給主管總經理助理，季度末30號前提交報告給主管總經理助理。
2、客戶投訴處理能力
（1）計算公式：達成滿意數量/投訴數量
（2）數據提供：達成滿意數量和投訴數量兩項數據由客服中心提供，本考核指標涉及的投訴等級指橙色、紅色等級。
3、培訓計劃完成率
（1）計算公式：A：計劃培訓數量/實際培訓數量（佔50%權重）B：培訓滿意度（佔50%權重）
（2）計劃培訓數量定義：客服中心上季度末20號前向營銷中心提交培訓計劃，營銷中心25號前確認培訓計劃。經兩個部門確認的培訓計劃即為計劃培訓數量。
（3）計劃培訓數量、實際培訓數量和培訓滿意度調查表統計等三項數據由客服中心提供。
二、KPI評分標准
數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分
1、滿意度調查報告 主管總經理助理直接打分。
2、客戶投訴處理能力 0.95 95以上 0.8-0.95 80-94 0.7-0.8 65-79 0.65-0.7 50-64 0.65以下 50以下
3、培訓計劃完成率 A 0.95 95以上 0.8-0.94 80-94 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 0.5以下 50以下
B 滿意和較滿意85%以上 95以上 滿意和較滿意75%-85% 80-94 滿意和較滿意65%－75% 65-79 滿意和較滿意50%-65%以上 50-64 滿意和較滿意50%以上 50以下

⑺ 汽車4s店售後kpi指標有哪些

維修服務總潛在維修、服務保有量、返店維修服納慎告、服務客戶量。4S店全稱為孝早汽車銷售服務4S店，其售後kpi指標有維修服務總潛在維修、服務保有量、返店維修服、洞明服務客戶量。汽車4s店是指集銷售、配件、售後服務、信息反饋於一體的「四位一體」汽車經銷商。

⑻ 汽車維修售後服務的績效工資方案

根據產值利潤合理提取績效，本著以下幾個重點：1、本地的基本收入情況2、本廠的收入情況3、年利潤的完成情況4、後續的發展。總的收入提出多少作為績效分配，再根據各個崗位人員數來細分。績效要有考核辦法作為依據。所以要先做考核。

⑼ 4S店績效管理制度，該如何制定

的確你的問題有點可悲。如何做績效，需要結合實施的對象確定，不同的實施對象，不同的發展階段，績效的操作步驟、績效方法等會較大的區別，下面以200-500人的企業，常用的KPI績效考核方式，進行介紹如何做績效：

1、做好基礎：績效管理工作的基礎是工作分析，也就是每個人清楚的知道自己的工作任務是什麼，這個可以通過製作每個人的崗位說明書來實現。

2、確定公司的年度經營目標：也就是明確總目標，明確大家工作的方向，我們大家所有的工作都是為了實現公司的總體目標。

6、組織考核的打分：也就是績效評估，根據月底完成結果，對每個人的考核表進行打分，打分流程一般是自評、上級主管復評，結果常以復評結果為准或二者綜合。

7、績效結果應用：績效結果經過審批後，轉核算工資人員核算工資。編制績效分析，轉相關部門，協調改進。

8、從上述步驟4開始，周而復始。

⑽ 4S店服務顧問目標績效考核如何管理

績效考核管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有公司執行力不強的原因，也有企業文化的原因，但是對績效考核管理理解不透，執行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機械執行也是一個很重要的原因之一。具體表現如下：

一、績效考核管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。考核考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務有的可以通過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現，把所有行為都納入考核不利於突出重點。

二、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。公司在執行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設置優點在於好衡量和考核，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。

三、公司經營計劃和考核脫節，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶，在咨詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發現在考核方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程序，但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。

四、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

五、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。

六、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設置，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不了解或了解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。

七、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯系。例如，公司總經理對公司的作用和前台秘書對公司的作用截然不同，總經理和前台的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前台績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至會相反。總經理和前台秘書對公司作用不同已經通過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體現，沒有必要在績效方面保持一致。

解決問題建議：

不管績效考核管理多麼難執行，但是迄今為止，我們還沒有發現可以替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這一工具。根據多年給客戶做咨詢的經驗，管理者可以從以下幾方面著手，改善績效考核：

一、管理者要正確理解績效考核在公司里的作用，考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。

二、管理者要加強和下屬之間的溝通，通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。

三、人力資源部要和企業綜合計劃部門密切合作，督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。

四、績效考核指標的選取一定要針對當前的關鍵績效問題設定，不能面面俱到。員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責范圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。

五、定量指標和定性指標相結合，根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標准，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標准，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求，

六、一般在管理方案設計中，對員工的考核由直接上級完成，這種設計的基本假設前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。

七、管理者也要多思考，加強學習，不斷提高業務水平，適應公司經營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業務水平提高的責任在管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言，管理者的業務水平不一定高於下屬，但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題。考核不是事後對工作成果的評價，而是包括事前對工作的規劃、事中對工作成果記錄和事後對工作結果的評價。一般而言，事前對工作的規劃更重要，事前規劃越詳細，下屬執行結果越能滿足管理者的要求。

八、要正確認識考核結果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的，不同人的理解很難一致，尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數員工認可就行了，根本做不到所有人都滿意。只要能促進公司績效逐步改善，促進良好企業文化形成，考核結果基本可以認為是合理的。其次，一套考核方案從設計到實施，一定要往返幾次才能適合公司的需要。再次，要正確理解公司績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程，不可能立竿見影。人力資源部需要根據考核結果，不斷調整考核方案，不斷輔導考核者，提高公司績效考核管理水平

任何管理工具都有一定的適應性，超出適應邊界就會失效，績效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司績效考核方案的精神，認清績效考核的優點，也要認清績效考核的內在缺陷，正確運用手中的權力，公平、公正地考核每一個下級。